Segunda década do século XXI

Em poucos dias a segunda década do século XXI se encerrará. O Brasil mais uma vez está colhendo resultados medíocres em termos de crescimento da riqueza nacional,

 

Assumindo que o PIB do Brasil cairá 4,5% em 2020, o crescimento do PIB na década será de pífios 2,2%. Como o crescimento da população estimado pelo IBGE é de 8,7% para o mesmo período então a renda per capita caiu dramaticamente.

 

O PIB brasileiro fechará o ano de 2020 em R$ 7,221 trilhões, ou seja, renda per capita de R$ 34.101 para cada residente do país. A renda per capita em valores corrigidos era de R$ 36.245 ao final do ano de 2010. Em outras palavras ela caiu 5,9% em uma década.

 

A comparação da economia brasileira com a do resto do mundo não deixa dúvidas sobre a mediocridade das nossas políticas públicas. O Fundo Monetário Internacional (FMI) estimou que o PIB global crescerá 30,5% na segunda década do século XXI. Neste mesmo período a estimativa é de crescimento de 2,2% para o PIB brasileiro.

 

Não é difícil ver as consequências de escolhas equivocadas. Diversos conglomerados empresariais gigantes saíram do Brasil durante esta década. Só este ano formam dezenas de empresas transnacionais. Centenas de milhares de empregos foram embora graças ao caminho escolhido pelo Brasil.

 

Infelizmente a década está nos seus últimos suspiros e ainda não foi entendido pelos nossos “especialistas” as causas do fracasso brasileiro. Inexiste a percepção nas terras tupiniquins (existem claras exceções) de que a indústria do software criou riqueza em todas as partes do mundo nesta década.

 

Os poucos que perceberam tal fenômeno cresceram exponencialmente nesta década, como exemplos podemos destacar a Magazine Luiza, o Nubank, a Hub Prepaid etc. São empresas que apostaram no software como ferramenta de geração de lucro superior.

 

Como o PIB per capita caiu na década, o crescimento do lucro das empresas que percebam as oportunidades habilitadas pela tecnologia aumentou a desigualdade existente no Brasil.

 

Como o investimento inicial em capital físico para o desenvolvimento de software é relativamente baixo, este perfil alavancou em milhares de vezes o dinheiro aplicado.

 

A indústria de software precisa mais de competência, capacidade e honestidade do que dinheiro. O Brasil perdeu a atual década porque em momento algum trabalhou o seu sistema educacional para desenvolver uma engenharia de bom nível.

 

O resultado é a mediocridade atual e uma provável nova mediocridade na terceira década do século XXI.

 

Nos próximos anos o lucro e, portanto, o emprego, imposto etc. estará colado com a Inteligência Artificial. Será mais um caso em que a competência, a capacidade e a honestidade criarão oportunidades de crescimento exponencial para as empresas.

 

A engenharia será crucial para o crescimento da riqueza individual e coletiva dos países. Da mesma forma em que existiram milhares de avisos na primeira década do século XXI sobre a importância do software para os negócios, existem avisos sobre o impacto da Inteligência Artificial na geração de riqueza e empregos.

 

Hoje o software é a ferramenta que habilita as vendas do varejo, indústria, serviços etc. Em pouco tempo este papel será da Inteligência Artificial. Os seus treinadores serão os responsáveis pelo sucesso ou fracasso.

Lições apreendidas. Carrefour

Nos artigos “Carrefour de novo? Essa não” (http://itgovrm.blogspot.com/2020/11/carrefour-de-novo-essa-nao.html, acessado em 09/12/2020) e “Sim. Sim é o emprego” (http://itgovrm.blogspot.com/2019/02/sim-sim-e-o-emprego.html) foram revelados os prejuízos milionários causado pelos pejotinhas em 2020 e em 2018 para o Carrefour.

 

O Carrefour perdeu milhões de reais com boicotes e com as medidas de contenção dos danos causados por seguranças pejotizados. O capital intelectual inadequado gerou uma perda gigantesca da produtividade do negócio.

 

Existem no brasil, milhares de casos em que os pejotinhas causaram prejuízos milhares de vezes maiores do que a economia gerada pela terceirização ou quarteirização.

 

Felizmente a alta administração do Carrefour entendeu que o modelo de menor custo no curto prazo e maior custo no longo prazo não gera resultado positivo para a empresa, por isto foi anunciado que o Carrefour vai deixar de usar seguranças terceirizados (Carrefour anuncia que vai deixar de usar seguranças terceirizados, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/12/carrefour-anuncia-que-vai-deixar-de-usar-segurancas-terceirizados.shtml?utm_source=mail&utm_medium=social&utm_campaign=compmail).

 

Caso o foco das contratações seja a competência, a capacidade e a honestidade então o resultado será positivo, caso contrário, será apenas mais do mesmo, ou seja, perdas e prejuízos.

Impactos do home office – parte 2

 Desvantagens do trabalho remoto

 

Quarentena. Existem diversos funcionários que são egocêntricos. Durante o trabalho remoto eles não estão sob o holofote das luzes da fama e não mais recebem em público os elogios sobre o trabalho realizado, por isto o isolamento social afetou muito o humor de alguns funcionários e líderes. Acabaram as conversas de bebedouro e café sobre as conquistas e os autoelogios.

 

Incompatíveis com o trabalho em casa. Nem todos tem a disponibilidade de um espaço perfeito para trabalhar em casa. Existem casos em que não existe um espaço físico disponível para virar uma área de trabalho eficaz e organizada, ou seja, estes colaboradores não conseguem estabelecer um arranjo de trabalho propício para a concentração total. São situações em que a produtividade do funcionário cai com o trabalho remoto.

 

Funcionários não são ilhas excelência e de produtividade. Nem todos os colaboradores são capazes de trabalhar de forma autônoma com integração com o time. Existem funcionários que não conseguem se auto-organizar com eficiência.

 

Perda da produtividade. O trabalho remoto pode levar para a situação de perda da produtividade por diversas razões. A personalidade, o caráter e os valores éticos do funcionário impedem que o colaborador tenha um bom desempenho no trabalho remoto. São pessoas que “sugam” o trabalho realizado pelos colegas no ambiente presencial. Em geral, são pessoas que vivem procrastinando as suas atividades e facilmente são distraídos pelo meio ambiente. São profissionais que lutam com a produtividade.

 

Falhas no entendimento das comunicações eletrônicas. Para algumas pessoas, a ausência de conversas e reuniões presenciais formais e informais impede o entendimento das comunicações digitais (e-mail, chat, mídias sociais etc.)  gerando assim problemas na comunicação.

 

Conclusões:

 

Os profissionais com bom preparo intelectual, cultural e ético estão na maioria dos casos preparados para trabalhar remotamente com ganhos de produtividade. Em fevereiro de 2020, a maioria das empresas não estava preparada para a mudança do trabalho remoto.

 

No entanto é importante destacar neste momento que as novas empresas e as empresas iniciantes já estavam trabalhando com equipes distribuídas para otimizar os custos.

 

Eram os negócios maduros que operavam processos de produção com planejamento prévio e com forte estruturação que estavam despreparados para o trabalho remoto em massa. Algumas destas empresas escolheram caminhos diferentes para o trabalho e por isto vários CNPJs faleceram.

 

Os estudos revelaram que cerca de 60% da força de trabalho das empresas que entregam serviços para os seus clientes têm uma descrição do trabalho que é perfeitamente compatível com o trabalho remoto. O trabalho compatível com o trabalho em casa é aquele que:

 

·        Tem componente de informação

·        É realizado individualmente com integração com as atividades realizadas pela equipe

·        Tem parâmetros claros de avaliação

·        Não exige contato pessoal com os clientes e colaboradores

·        Não é uma atividade que só pode ser feita no local

 

As seguintes categorias são compatíveis com o trabalho remoto:

 

·        Profissionais especialistas na sua área de atuação

·        Central de Serviços

·        Administradores do negócio

·        Engenharia

·        Vendedores

Carrefour de novo? Essa não.

No artigo “Sim. Sim é o emprego” (http://itgovrm.blogspot.com/2019/02/sim-sim-e-o-emprego.html, acessado em 24/11/2020) foi revelado o prejuízo milionário causado pelos pejotinhas em 2018 para o Carrefour.

 

“O caso do segurança pejotizado do Carrefour é típico da falta de compromisso do trabalhador com a empresa (Caso Carrefour: morte de cachorro mobiliza ONGs, famosos e internautas, https://www.metropoles.com/brasil/caso-carrefour-morte-de-cachorro-mobiliza-ongs-famosos-e-internautas). O Carrefour perdeu milhões com o boicote. Toda a perda financeira que ocorreu foi consequência da atuação do seu segurança pejotizado que gerou a motivação do boicote. A perda de produtividade do negócio foi gigantesca.  É fácil perceber que o segurança pejotizado escolheu realizar uma ação de valor agregado nula para o negócio (atacar o cachorro) e ignorou a realização da ação de valor agregado positiva (manter a segurança do hipermercado). Enquanto ele mudava o foco da sua atividade, o local ficou com a sua segurança prejudicada. A produtividade do trabalho do segurança caiu para o negativo com tal decisão”.

 

Em 2020 a atuação dos pejotinhas causou prejuízo bilionário para o Carrefour (“O Carrefour Brasil perdeu R$ 2,16 bilhões em valor de mercado nesta segunda-feira (23), após o assassinato de João Alberto Silveira Freitas, homem negro de 40 anos”, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/11/acoes-do-carrefour-caem-mais-de-5-apos-assassinato-de-homem-negro.shtml?utm_source=mail&utm_medium=social&utm_campaign=compmail) e também gerou prejuízo para as organizações membros do ecossistema de negócio liderado pelo Carrefour (“'A Empresa Antirracista' foi lançado em novembro e contém entrevista com executivo”, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/11/ediouro-suspende-livro-sobre-racismo-com-presidente-do-carrefour.shtml?utm_source=mail&utm_medium=social&utm_campaign=compmail).

 

A falta de comprometimento dos pejotinhas com a empresa pode ser vista nas afirmações do CEO global do Carrefour (“"Meus valores e os valores do Carrefour não compactuam com racismo e violência. Espero que o Grupo Carrefour Brasil se comprometa, além das políticas já implantadas pela empresa", disse ele”, https://www.agronomicafm.com.br/site/noticias/ceo-global-do-carrefour-lamenta-morte-e-cobra-treinamento-de-funcionarios).

 

É mais um entre os milhares de casos em que os pejotinhas causaram prejuízos milhares de vezes maiores que a economia gerada pela terceirização ou quarteirização.

 

Até que os administradores entendam que o modelo de menor custo no curto prazo e maior custo no longo prazo não gera resultados positivos para as empresas, os CNPJs brasileiros continuarão no seu ciclo de colapso (Guedes diz haver quebradeira de empresas no país e defende nova lei de falências, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/11/guedes-diz-haver-quebradeira-de-empresas-no-pais-e-defende-nova-lei-de-falencias.shtml).

Impactos do home office – parte 1

O trabalho remoto isolado fisicamente dos colegas não foi uma escolha. Foi uma necessidade que precisou ser rapidamente endereçada causada pela pandemia do novo coronavírus.

 

Os trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a esta nova realidade em 2020.  Diversas pesquisas mergulharam bem fundo na análise de como a pandemia afetou o trabalho remoto.

 

Depois de noves meses de quarentena, distanciamento social e uso de máscaras novos hábitos e costumes foram criados. Mesmo com a vacinação em massa, não é provável que o comportamento das pessoas volte para como ele era antes pandemias.

 

O estilo de vida e o modo de trabalhar mudou e provavelmente as mudanças permanecerão por um bom tempo.

 

Vantagens do trabalho remoto

 

Criação de um novo e melhor ponto de equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Como a maioria dos empregos está localizada nas grandes cidades, os empregados perdem muito tempo e produtividade nos deslocamentos, nos engarrafamentos e nas filas do transporte coletivo.

 

O trabalho remoto criou a oportunidade para eliminar as perdas e desperdícios dos deslocamentos e os funcionários podem dispor de mais tempo para passar com a família e com a sua casa.

 

Aumento da produtividade e do foco. Apesar das distrações que existem na casa dos funcionários, os estudos revelaram que o nível de concentração no trabalho aumentou. Em casa o profissional tem um nível menor de interrupções do que no escritório. Como consequência o nível de estresse foi menor e as atividades foram realizadas com mais eficiência e com maior velocidade.

 

O menor nível de interrupções externas permitiu a redução dos erros e inexatidões na realização das tarefas. O resultado foi a realização mais rápida e precisa das atividades. O nível dos retrabalhos caiu abruptamente.

 

Crescimento do capital intelectual das empresas. O trabalho remoto ampliou a geografia do emprego. Até a pandemia era possível, mas não era comum a contratação de talentos que moravam longe do escritório da empresa.

 

A regra pós trabalho remoto é recrutar os talentos onde eles estão e usar o home office para aumentar consistentemente o capital intelectual da empresa.

 

Melhoria do gerenciamento dos custos. As grandes e medias empresas podem com o trabalho remoto descentralizar os recursos e economizar milhões de reais em despesas operacionais. Durante a crise econômica causada pela pandemia, as despesas operacionais passaram a ser avaliadas dentro da filosofia orientada ao negócio.

 

O escritório, os equipamentos e as taxas de aluguel passaram a ser traduzidos em termos do valor agregado para a atual situação financeira da empresa.

 

Crescimento da diversidade e da inclusão. As empresas podem com o trabalho remoto recrutar talentos em cidades ou países em que elas não tinham acesso. O processo do recrutamento e seleção ficou mais aberto e impessoal, criando assim um aumento da diversidade cultural e etária e da inclusão dos portadores de necessidades especiais.

Uberização do trabalho

O Brasil é um país onde uma parte da sociedade está mais interessada em criar polêmicas inúteis do que em resolver os problemas. Infelizmente as polêmicas inúteis são usadas largamente no território nacional para mascarar a falta de capacidade para resolver os problemas.

 

No artigo Vilipêndio dos direitos trabalhistas causada pela uberização é culpa dos algoritmos? (https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/11/vilipendio-dos-direitos-trabalhistas-causada-pela-uberizacao-e-culpa-dos-algoritmos.shtml?utm_source=mail&utm_medium=social&utm_campaign=compmail, acessado em 11/11/2020), o autor citar fez a seguinte afirmação: "Sua condição “autônoma”, então, é um tanto curiosa: quem define a admissão? Quem determina atividade, preço e tempo das entregas? Quem pressiona, através de incentivos, para a ampliação do tempo de trabalho? Quem pode bloquear e dispensar sumariamente, sem nenhuma explicação? Por certo, não é o “autônomo”.".

 

O Ricardo Antunes apresentou no artigo parâmetros concretos para definir a condição autônoma. Mas será que estes parâmetros realmente funcionam na vida real.

 

Vou tirar por um momento as empresas de aplicativos da equação e vou olhar para é o funcionamento da contratação de serviços no Brasil.

 

Mais da metade das contratações de funcionários pelas empresas no Brasil são feitas por contratos. São os casos das terceirizações, quarteirizações e até quinterizações. Estou falando de um formato de contratação que é utilizado pelas empresas desde 1990.

 

Quem define a admissão?

É a empresa contratante

 

Quem determina atividade, preço e tempo das entregas?

É a empresa contratante

 

Quem pressiona, através de incentivos, para a ampliação do tempo de trabalho?

É a empresa contratante

 

Quem pode bloquear e dispensar sumariamente, sem nenhuma explicação?

É a empresa contratante

 

As respostas são exatamente iguais quer a empresa contratante seja uma empresa sediada no Brasil, quer seja uma terceirizadora que ganhou licitação de serviços para o governo brasileiro, quer seja uma empresa de aplicativos.

 

Estou falando de uma prática amplamente disseminada no Brasil. Direcionar a polêmica da condição autônoma apenas para as empresas de aplicativos é uma tentativa de mascarar o real problema.

 

Quem não gostar das condições oferecidas pelas empresas de aplicativos é só não trabalhar para eles. Se não existir oferta de mão de obra, isto significa que as empresas de aplicativos buscarão por outras alternativas ou sairão do Brasil.

 

Os autônomos aceitam as condições oferecidas, porque eles não conseguem empregos em conformidade com a legislação brasileira.

 

Este é o real problema do Brasil. Faltam empregos. Faltam empregos porque o Brasil não cresce. O Brasil não cresce porque faltam investimentos. Faltam investimentos porque os investidores não confiam no governo brasileiro.

 

Polemizar com as empresas de aplicativos afirmando que a condição autônoma não existe é apenas a criação de um manto de invisibilidade para a condição de trabalho de dezenas de milhões de trabalhadores brasileiros.

 

Se é para ser sério então deve-se considerar a situação de toda a massa de trabalhadores. Se é para ser sério deve-se questionar por que as empresas de aplicativos são majoritariamente estrangeiras.

 

Nada impede que os motoristas da Uber etc. criem uma cooperativa e desenvolvam uma empresa de aplicativos para concorrer no mercado.

 

Tal situação exige apenas capacidade e competência intelectual. Existem milhares de investidores que querem financiar boas iniciativas.

Conflito entre gerenciamento de incidentes e de problemas

Um dos conceitos básicos das ferramentas de governança de TI ainda desperta dúvidas entre os profissionais da área.

 

Existem muitos que interpretam a atividade executada pelo gerenciamento de problemas de pesquisar a causa raiz de um incidente como uma barreira para a rápida recuperação do serviço.

 

Para entender o real significado da atividade de pesquisa da causa raiz de um incidente é preciso entender alguns conceitos básicos das ferramentas governança de TI,

 

A central de serviços recebe chamados. Os chamados são gerados pelos usuários e pelos sistemas inteligentes automatizados.

 

Um chamado virá um incidente quando ele viola uma das condições expressas no acordo do nível de entrega do serviço.

 

É evidente que a inexistência do acordo do nível de entrega do serviço implica na inexistência de incidentes. Neste caso só existem chamados.

 

Para ficar mais claro vou usar o seguinte exemplo. Um usuário liga para a central de serviços reclamando que não consegue imprimir a nota fiscal do cliente.

 

Neste momento a central recebeu um chamado.

 

Se inexistir um acordo do nível de entrega do serviço tratando sobre a sua disponibilidade isto significa que o chamado não vira um incidente.

 

Se existir um acordo do nível de entrega do serviço tratando sobre a sua disponibilidade, por exemplo, 22 horas de disponibilidade por dia de 24 horas então o chamado só vira um incidente depois de duas horas de indisponibilidade.

 

Ou seja, os analistas têm duas horas para encontrar uma solução de contorno para o chamado. Apenas após duas horas o chamado vira um incidente e vai ser tratado pelo gerenciamento de incidentes.

 

O tempo para o gerenciamento de incidentes resolver o incidente independe da atuação do gerenciamento de problemas.

 

O gerenciamento de problemas só entra em ação quando ocorrer a reincidência do incidente. 

 

Em outras palavras a atividade do gerenciamento de problemas de identificar e resolver a causa raiz de um incidente só é executada na segunda vez em que o incidente ocorrer.

 

Os analistas do gerenciamento de chamados e incidentes tem bastante tempo para encontrar uma solução de contorno, pois na primeira ocorrência do incidente inexiste intervenção do gerenciamento de problemas no processo.

 

Na segunda vez da ocorrência do incidente é aplicada a solução de contorno identificada na primeira vez que ocorreu o incidente e o incidente passa a ser tratado pelo gerenciamento de problemas que tem como primeira missão identificar a sua causa raiz.

 

É fácil perceber que inexiste conflito na atuação do gerenciamento de incidentes e de problemas quando todos os atores desempenham o seu papel de forma correta.

 

Lucro gerado pela central de atendimento

 

 

A central de atendimento virou uma importante ferramenta de geração de lucro para as empresas durante a crise econômica causada pela pandemia. É evidente que ela também pode ser uma importante fonte de geração de prejuízos.

 

Para exemplificar como a central geral prejuízo para o negócio, vou utilizar de um exemplo ocorrido recentemente em uma compra no comercio eletrônico. O atendimento pobre da central de atendimento da autoproclamada maior e melhor pet shop do Brasil gerou a perda de um cliente e de todo o investimento realizado na sua conquista.

 

O cliente resolveu fazer em setembro de 2020, a mensal dos produtos e alimentos para os seus pets. Ele encheu o carrinho com ração, brinquedos, petiscos, grama, areia, tapetes etc.

 

Quando ele completou o carrinho com todos os produtos necessários, ele resolveu fazer um agrado para o seu gato e adicionou no carrinho um pacote mensal de sache especial.

 

Quando ele fechou ao carrinho e foi finalizar a compra a plataforma travava e a conclusão do processo de compra não ocorria. Ficava apenas girando uma bolinha. Ele entrou em contato com a central de atendimento e ela orientou que ele limpasse o cachê do navegador ou que fizesse navegação em uma janela anônima ou que usasse o app.

 

Nada disto funcionou. Depois de três tentativas fracassadas, o cliente desistiu e comprou os produtos de uma grande rede concorrente (autoproclamada maior Pet Shop do Brasil). Alguns dias depois ele recebeu o retorno de um dos chamados aberto dizendo que o sachê especial que ele colocou no carrinho de compras estava em falta e por isto a compra não foi finalizada.

 

A demora da reposta fez com que a autoproclamada maior e melhor pet shop do Brasil perdesse este cliente e diversos outros por causa da falha do sistema da plataforma e da pobreza da resposta da central de atendimento. Era só ela falar para o cliente durante o primeiro contato para ele retirar do carrinho o sachê especial, pois o estoque do produto estava esgotado.

Renascimento da Governança de TI

O mundo nunca mais será mesmo, não é a lei do mais forte nem a lei da sobrevivência, é a lei do mundo digital (Daniel Ramalho, 19/08/2020)

 

O isolamento social foi o estratagema adotado por diversos governos para minimizar os efeitos negativos causado pela pandemia da Covid-19. Uma das consequências da quarentena foi a aceleração da velocidade da transformação digital.

 

Antes da pandemia, os projetos de digitalização dos negócios estavam sendo planejados para serem executados em alguns anos. Depois da pandemia, estes projetos foram acelerados para entregar resultados em algumas semanas.

 

Diversas empresas que adotavam a tradicional modelo de desenvolvimento de projetos em cascata perceberam que o prazo para endereçar as necessidades do mercado era muito curto e por isto executaram estes projetos usando o modelo de desenvolvimento de projetos Ágil.

 

Nos últimos vintes anos foi a mudança mais radical e abrangente já ocorrida no ambiente de planejamento e execução dos projetos de tecnologia. As necessidades da operação remota dos diversos negócios impuseram uma nova agenda para a transformação digital.

 

A agenda com prazos exíguos era a condição necessária para a sobrevivência do empreendimento empresarial. Os funcionários tinham que conseguir trabalhar remotamente e os clientes tinham que poder comprar e interagir com a empresa de forma online durante a quarentena e o lookdown.

 

As mudanças demandaram por um grande volume de investimento em tecnologias físicas e sociais. As empresas investiram pesadamente na compra ou aluguel de equipamentos de mobilidade e no treinamento dos seus funcionários.

 

Muitos profissionais da organização de tecnologia (maioria terceirizados) foram desligados do corpo profissional das empresas porque as mudanças repentinas das prioridades do negócio tornaram as suas habilidades, competências e capacitações técnicas redundantes.

 

A equipe técnica da organização de TI passou a ser formada apenas pelos profissionais com capacitações, competências e habilidades relevantes para os novos modelos de negócio da corporação.

 

Os processos internos foram digitalizados e a educação online passou a fazer parte da rotina diária dos colaboradores e dos clientes e consumidores. Quando ocorreu a reabertura da economia, a maioria das empresas e dos clientes estavam satisfeitas com os resultados alcançados pela operação online.

 

Foram alcançados fortes ganhos de produtividade tanto para as corporações, como para os clientes e consumidores. O fenômeno de fazer mais com menos fez com que as empresas adotassem o estratagema de consolidar as mudanças feitas às pressas durante o isolamento social.

A assertividade em alta velocidade da recapacitação dos profissionais da organização de tecnologia permitiu que as empresas aprendessem em tempo recorde a usar e explorar com efetividade as novas tecnologias e recursos de TI.

 

Não é comum na vida corporativa encontramos casos de sucesso onde as coisas aconteceram por acaso ou vieram de graça. A pandemia apenas acelerou a velocidade de execução dos projetos das empresas que já estavam preparadas para a transformação digital.

 

A maior parte dos CNPJs que morreram durante a pandemia eram de empresas sem nenhum tipo de preparo para a economia sem contato. Infelizmente, o custo do aumento repentino e intenso da velocidade dos projetos de transformação digital foi um soberbo aumento no nível de stress dos profissionais da organização de TI.

 

A crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tornou o mercado mais agressivo.  A cada novidade apresentada ao mercado, a concorrência cobria a aposta.

 

Em outras palavras, a governança de TI passou a desempenhar um importante papel na estratégia das corporações. O mercado ficou mais agressivo em 2020 e vai ficar mais agressivo ainda em 2021. Em outras palavras, os CNPJs sobreviventes serão das empresas que alcançarem elevada efetividade tanto nos projetos de tecnologia, como no gerenciamento dos recursos físicos e sociais de TI.

 

Foram criadas diretrizes novas para comunicação e retorno da comunicação e o papel da organização de recursos humanos catapultou de patamar.

 

Ficou claro que os investimentos realizados na transformação digital geraram resultados bastante positivos e que era o momento de explorar as novas oportunidades de negócio que surgiram no mercado.

 

A intensa e profunda digitalização dos processos internos e externos aprofundou o alcance da governança de TI como mola propulsora da rentabilidade do negócio.

 

A indisponibilidade dos serviços de TI foi associada de forma explicita, clara e transparente com a perda de rentabilidade do negócio. Todas as falhas da organização de tecnologia geraram perdas para o negócio.

 

Clientes desistem de uma compra quando os serviços de TI falham. Em diversos casos os clientes são perdidos para sempre.

 

Falhas nos serviços de TI em uma “live” patrocinada ou não ou em um streaming de uma peça de teatro ou em um ecommerce causaram perdas robustas para o faturamento da empresa e para a sua credibilidade.

 

Os serviços de TI que são formados por diversos componentes passaram a ser gerenciados de forma proativa pelos gestores do negócio.

 

Como tudo ficou online, as questões relacionadas com a segurança das informações assumiram o topo da agenda dos executivos. O volume de ataques de hackers e de spams cresceu exponencialmente em 2020.

 

A segurança digital das informações e da privacidade dos clientes e funcionários subiu de importância no planejamento estratégico corporativo, pois as perdas decorrentes de um incidente de segurança alcançavam facilmente um patamar de centenas de milhares de dólares.

 

A tecnologia deixou de ser um mal necessário para ser a condição necessária para a obtenção do lucro. A TI assumiu um papel de protagonista nas empresas de todos os portes e setores.

 

As plataformas digitais foram utilizadas para a realização de negócios tanto pelo comércio de pequeno porte de um bairro da periferia como pelas empresas trilionárias.

 

Muitas firmas de pequeno porte foram salvas da falência pela utilização das redes sociais e Whatsapp para divulgação das ofertas e fechamento das transações.

 

Estas empresas tiveram baixo volume de vendas presenciais. A maior parte do faturamento das empresas de pequeno porte veio das vendas online. Novos modelos de negócio surgiram. Muitas empresas foram reinventadas durante a pandemia.

 

O restaurante da Madu Melo (Mandioca Cozinha) é um caso emblemático de introdução de um novo modelo de negócio em um mercado consolidado.

 

Ela percebeu que as taxas apps de delivery inviabilizavam as entregas do restaurante dela, por isto ela contratou os artistas e autônomos que moravam nas proximidades do restaurante dela e que foram prejudicados com a quarentena para fazer as entregas na região de bicicleta.

 

Para o modelo de entregas funcionar é preciso evitar que o molho custe mais caro que o macarrão, ou seja, um produto ou serviço vendido por dez reais não pode ter uma taxa de frete de vinte reais.

 

O custo do frete deve ser uma porcentagem pequena do preço para que o modelo de negócio de entregas funcione adequadamente.

 

Muitas agências de turismo foram salvas da falência com a criação do modelo de negócios de travel office ou travel school que é um quarto de hotel com internet rápida e com amplo espaço para as crianças.

 

O mercado de coworking também foi salvo da falência pela criação de um novo modelo de negócio. A queda da demanda por espaço de coworking foi superada pelo modelo de negócio de escritório virtual, onde o cliente tem endereço fiscal sem a necessidade de ter um escritório físico. Ele aluga o espaço físico só quando é necessário.

 

Após o isolamento social, os clientes continuaram com o uso dos recursos digitais para fazer as suas compras. A Tecnologia de Informações e Comunicações passou a ser um fator crítico para a realização dos negócios.

 

Quando as firmas perceberam que uma indisponibilidade no Whatsapp era capaz de naufragar o seu negócio, os gestores passaram a exigir maior efetividade do Controle, Transparência e Previsibilidade (CTP) da plataforma digital.

 

A central de atendimento do provedor interno ou externo de tecnologia passou a fazer do processo operacional do negócio. Quando ela era acionada ela tinha que encontrar uma alternativa para o processamento da transação.

 

Toda vez em que a central de serviços falhava na sua missão de resolver o chamado aberto em um prazo aceitável, um negócio era perdido e a probabilidade de perda definitiva do cliente era muito elevada. Os concorrentes estavam a um clique de distância.

 

Não bastava ter a melhor tecnologia na infraestrutura do negócio. Era preciso ter a melhor inteligência para encontrar uma alternativa para resolver o chamado aberto. O bom e velho "desliga e liga o computador" não funcionava no contexto em que o cliente podia encher o seu carrinho de compras em um outro ecommerce.

 

Os gestores do negócio que monitoravam os parâmetros relacionados com o desempenho da tecnologia passaram a ver cada chamado, incidente, problema como um divisor de águas entre fazer ou não fazer negócios.

 

Os executivos monitoravam os parâmetros operacionais da tecnologia para planejar o comportamento da empresa no curto médio e longo prazo. Podemos entender neste contexto que a organização de tecnologia passou a fazer parte da linha produção do negócio.

 

Ela fornecia os parâmetros para as projeções das receitas, despesas, perdas e desperdícios. Isto significou uma profunda mudança na leitura dos números da tecnologia.

 

O tempo médio da disponibilidade de um serviço de TI passou a ser analisado em conjunto com a sua variabilidade (desvio padrão). Parâmetros com elevada variabilidade aumentavam o risco do negócio.

 

Negócios de alto risco com baixo retorno sofrem com o desinvestimento, por isto apenas as empresas que trabalharam corretamente o Controle, Transparência e Previsibilidade dos parâmetros da infraestrutura tecnológica sobreviveram a crise causada pela pandemia. Como exemplos de desinvestimentos podemos citar:

 

·        “Foi revelado que a companhia aérea Flybe empregava 2,4 mil pessoas e transportava aproximadamente 8 milhões de passageiros por ano (Vítima do coronavírus, companhia aérea britânica pede falência, https://exame.abril.com.br/negocios/companhia-aerea-pede-falencia-e-se-torna-1a-vitima-do-coronavirus-na-area, acessado em 20/08/2020).

 

·        “Foi dito que a Berkshire vendeu a sua participação nas empresas aéreas por causa do novo coronavírus” (Buffet e o coronavírus: por que o investidor vendeu ações das aéreas?, https://exame.abril.com.br/mercados/warren-buffett-nunca-aposte-contra-os-eua-mas-fuja-das-aereas-agora/, acessado em 20/08/2020).

 

·        As companhias aéreas e os hotéis sofreram grandes perdas durante e depois da pandemia. Muitos aviões comerciais foram vendidos como peças de reposição. Outros foram descartados.

 

·        “Foi afirmado que os novos procedimentos reduziram a produtividade e a rentabilidade das empresas do setor aéreo. As passagens ficaram mais caras por causa da redução do número de assentos” (Redução de assentos e reforço na limpeza devem impactar preço de passagem aérea, https://www1.folha.uol.com.br/turismo/2020/05/reducao-de-assentos-e-reforco-na-limpeza-devem-impactar-preco-de-passagem-aerea.shtml, acessado em 20/08/2020).

 

·        Após a pandemia as companhias aéreas reabriram as suas operações de forma lenta e gradual. No entanto, com a digitalização dos negócios, as viagens aéreas de negócios (mais lucrativas) foram drasticamente reduzidas.

 

·        Os executivos que viajavam do Brasil para a China ou Estados Unidos ou Europa diversas vezes por ano, reduziram fortemente o número de viagens. Muitas viagens foram substituídas por videoconferências.

 

·        Os roadshows presenciais realizados em diversas cidades para a ofertas de ações foram vistos a partir de 2020 como uma excentricidade do passado.

 

·        Muitos passeios presenciais aos parques, museus etc. foram substituídos por visitas não presenciais realizadas através da realidade virtual.

 

·        O mercado das companhias aéreas foi fortemente reduzido por conta do aumento dos custos e da presença virtual das pessoas nos museus, casas de shows, teatros etc.

 

Muitas empresas sucumbiram ou porque adotaram tecnologias inadequadas, ou porque o seu capital intelectual era pobre. Os serviços pobres de valor agregado de TI levaram para a morte diversos CNPJs.

 

Para sobreviver muitas firmas melhoraram a qualidade dos serviços de TI entregues e a segurança digital do ambiente. Elas contrataram tecnologias e profissionais para resolver os problemas e para operar o ambiente de TI com eficiência e eficácia. Era preciso que a organização de tecnologia fosse controlada, transparente e previsível para assegurar que os ganhos de qualidade fossem permanentes.

 

No trabalho presencial, os colaboradores que não estavam preparados para realizar o seu trabalho pediam ajuda para os colegas e este processo era invisível para os gestores da empresa. Muitos gestores estavam satisfeitos porque o peso do custo da folha salarial era baixo.

 

No trabalho remoto, os colaboradores que precisam de ajuda para realizar o seu trabalho perderam o manto da invisibilidade, porque todos tinham metas que deveriam ser cumpridas diariamente.

 

Existiam os momentos de interação com a equipe, mas as entregas individuais tinham que ser realizadas no prazo correto para que o sistema funcionasse corretamente.

 

Neste caso, todas as solicitações de ajudam foram explicitadas e os gestores perceberam as perdas de produtividade que ocorriam no trabalho presencial. As empresas que investiram na capacitação dos seus colaboradores conseguiram sobreviver.

 

Os profissionais tinham que possuir as competências necessárias para fazer a autogestão das suas metas diárias com disciplina, estabilidade emocional, organização e com capacidade de superar as frustrações causadas pelas situações desconhecidas ou inesperadas.

 

O sistema de universidade corporativa deu um salto de importância durante pandemia, pois ele precisava recomendar um conteúdo que endereçasse as necessidades de aprendizado do funcionário.

 

Em alguns casos, foram criados assistentes virtuais inteligentes para responder as dúvidas dos colaboradores sobre as situações desconhecidas ou inesperadas.

 

Como a tecnologia interpenetrou em todos os processos de negócio das empresas, os gestores passaram a olhar as ferramentas de governança de TI como, por exemplo, Information Technology Infrastructure Library com outros olhos.

 

No passado, os executivos do negócio enxergavam as ferramentas de governança de TI e a própria governança de TI como uma excentricidade de uma meia dúzia de nerds que trabalham a tecnologia pela tecnologia.

 

Depois da crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tudo mudou na cabeça dos executivos de negócio sobre a governança de TI e as suas ferramentas. O planejamento das atividades operacionais do negócio dependia dos parâmetros do gerenciamento da infraestrutura de tecnologia.

 

Os executivos de TI tiveram que se reinventar durante a pandemia. Eles viraram empreendedores que tinham que encontrar soluções para salvar o negócio da empresa.

 

O Chief Information Officer (CIO) abriu a caixa de pandora do pensamento do lucro e a consequência foi o crescimento da dependência do negócio no desempenho da organização de tecnologia.

 

Por exemplo, o crescimento futuro das vendas estava intimamente relacionado com o gerenciamento da disponibilidade, capacidade, continuidade, nível de serviços, financeiro e segurança da organização de TI e a realização atual das vendas estava intimamente relacionada com o gerenciamento dos incidentes, problemas, configurações, mudanças e publicações da organização de tecnologia.

 

A função Service Desk assumiu o papel de navegador da nave de vendas onde ela suporta tanto os colaboradores nas suas dúvidas e necessidades relacionadas com a Tecnologia de Informações e Comunicações, como os clientes sobre as dúvidas e falhas dos sistemas.

 

O Service Desk também foi teletransportado para o modelo de home office. Os analistas estão trabalhando nas suas casas, e estão atendendo com enorme efetividade e produtividade as chamadas em um ambiente as crianças e os pets estão pedindo por atenção.

 

A prática demostrou que o modelo centralizado o globalizado da central de atendimento tornou-se redundante.

 

Como consequência do modelo descentralizado e da máxima de que tempo é dinheiro, acabou o espaço para as filas de atendimento da central de serviços. Se o tempo médio de espera do Service Desk é elevado, então os clientes desistem do negócio e fazem a sua compra em outra loja virtual.

 

Se o atendimento da central de serviços é da idade da pedra (por exemplo, propaga soluções do tipo desliga e liga o computador, celular, roteador etc.), os clientes desistem do negócio e fazem a sua compra em outra loja digital.

 

É fácil perceber que existe uma forte conexão entre o desempenho do negócio e a performance da organização de TI. Este é o motivo pelo qual os executivos de negócio passaram a valorizar o desempenho da governança de TI.

 

Quando existe a combinação de um ambiente externo com elevado nível de incerteza com um ambiente interno sem Controle, Transparência e Previsibilidade o resultado é a falência do empreendimento.

 

As centrais de serviços terceirizadas que recebem por chamados abertos entraram na fase de alerta. Os executivos que perceberam a interpenetração dos processos de TI nos processos de negócio estão interessados em resultados, ou seja, em vendas realizadas.

 

Os chamados abertos não dizem absolutamente nada para eles. Eles querem que chamados abertos sejam resolvidos na velocidade desejada pelos clientes para que os negócios sejam concretizados.

 

Neste caso, a centrais terceirizadas precisam dominar a dinâmica do negócio do seu cliente para endereçar da forma correta as necessidades dos clientes do seu cliente.

 

Não é mais uma questão sobre a abertura de chamados, mas sobre os chamados que foram resolvidos na velocidade dos clientes. Em outras palavras, os clientes do cliente passaram a ser clientes. Alguns casos de sucesso da transformação digital:

 

·        “Foi afirmado que o aumento das vendas online fez o faturamento Magazine Luiza crescer 34% (R$ 7,7 bilhões)” (Magazine Luiza tem prejuízo de R$ 8 milhões no primeiro trimestre, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/05/magazine-luiza-tem-prejuizo-de-r-8-milhoes-no-primeiro-trimestre.shtml, acessado em 20/08/2020).

 

·        O Flávio Rocha (presidente do conselho de administração do grupo Guararapes) afirmou que alguns colaboradores venderam em casa vinte vezes mais do que na loja (Riachuelo transforma 40 mil funcionários em vendedores virtuais, https://dcomercio.com.br/categoria/negocios/riachuelo-transforma-40-mil-funcionarios-em-vendedores-virtuais, acessado em 20/08/2020).

 

·        Foi revelado que nas Lojas Renner, a pandemia acelerou a digitalização da sua universidade corporativa. O sistema inteligente de vídeos recomenda um conteúdo conforme as necessidades de aprendizado do colaborador (Como será o 'novo normal' de Renner, Itaú e outras empresas após a pandemia, https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/08/07/como-sera-o-novo-normal-de-renner-itau-e-outras-empresas-apos-a-pandemia.htm, acessado em 20/08/2020).

 

·        Foi revelado que os teatros da cidade de Buenos Aires reabriram para os atores e trabalhadores do setor e agora transmitem as peças ao vivo por streaming (Buenos Aires reabre teatros sem público e fará transmissão via streaming, https://entretenimento.uol.com.br/noticias/reuters/2020/08/10/buenos-aires-reabre-teatros-sem-publico-e-fara-transmissao-via-streaming.htm, acessado em 20/08/2020).

 

Foi revelado que os robôs passaram a ocupar um importante espaço nos seguintes setores: jurídico, varejo, saúde e educação (Interação com robôs sobe até 200% durante a pandemia de coronavírus, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/08/interacao-com-robos-sobe-ate-200-durante-a-pandemia.shtml, acessado em 20/08/2020).