10 SUGESTÕES PARA NÃO JOGAR FORA O DINHEIRO DO ORÇAMENTO DE TIC

10 SUGESTÕES PARA NÃO JOGAR FORA O DINHEIRO DO ORÇAMENTO DE TIC


O tempo de orçamentos gordos de TI já não nos pertence mais. Com base nesta premissa os gestores estão novamente estimando custos para o ano de 2010 e enfrentando o desafio de fazer mais com menos. Para quem trabalha em multinacionais a atividade que já é complexa ganha contornos de dramaticidade pelo fortalecimento do real.

De uma hora para outra os custos de TI aumentaram apenas pelo enfraquecimento do dólar. Os cortes decorrentes do menor volume de dinheiro precisam ser muito bem avaliados para não impactar as vendas e lucro, logo o melhor lugar para começar com os cortes é pela eliminação das ineficiências e desperdícios.

Como dez é o número mágico do Pelé vamos entrar em contato com o extraordinário e apresentar 10 situações comuns do dia a dia onde o dinheiro do orçamento de TI é literalmente jogado no lixo. A organização de tecnologia tem que valorizar os seus preciosos REAIS e evitar que eles sejam perdidos.

Para alguns as sugestões representam apenas o óbvio bom senso, no entanto, é possível afirmar que neste exato momento existem organizações que ignoram o senso comum e estão esbanjando o dinheiro de TI.

1. Desperdício de energia

Apesar da redução dos custos de eletricidade provocada pela redução da atividade da economia global nos últimos doze meses, as despesas de energia têm enorme potencial de crescimento em função do crescimento do volume de informações. A conta de energia elétrica do processamento representa hoje em dia um enorme gasto para a grande maioria das empresas. A organização de tecnologia pode economizar muito mais dinheiro do que ela está fazendo atualmente e do que ela imagina ser possível apenas com a adoção de algumas praticas.

a. Estações de trabalho entrando em modo econômico quando não estão fazendo nada
b. Uso de pano de fundo da tela de cor escura. Cores escuras consomem menos energia.
c. Desligamento automático do equipamento quando ele não estiver em uso
d. Foco no desempenho economicamente viável, ou seja, desligar os recursos de economia de energia em favor de performance superior apenas quando for realmente necessário.
e. Desligamento automático das luzes do escritório e DATACENTER na ausência de pessoas. Muitos ignoram este custo. Quando ele é apresentado todos ficam espantados. O uso mais inteligente da iluminação aliado com a compra de equipamentos de maior eficiência energética economiza muitos REAIS durante o ano.

2. Gastos elevados com a mobilidade.

É comum encontrar no mercado situações onde o custo da telefonia móvel está fora de controle. O estratagema adotado é ruim em diversos casos e os planos custam mais do que necessário. Uma recente pesquisa mostrou que apenas um em quatro empregados usa mais de 75% dos minutos de contratados. A pesquisa também mostrou que a metade das empresas pesquisadas está pagando por facilidades que nunca foram utilizadas. Os resultados deixam claro que as companhias precisam amadurecer o estratagema para a mobilidade.

3. Proibição do trabalho remoto

A falta de maturidade para superar as dificuldades do teletrabalho esta impedindo que as empresas realizem importantes economias em espaço do escritório, estacionamento e ar condicionado. Os empregados ganham também pois eles aumentam o poder de compra pela economia em roupa, almoço e transporte.

O maior nível de satisfação dos colaboradores permite também um significativo aumento de produtividade e eliminação de horas extras. Muitas atividades corporativas podem ser realizadas em casa e a empresa pode contar com melhoria de capital intelectual e redução do custo hora da mão de obra em função de poder contratar recursos gabaritados em regiões onde existe excesso de mão de obra.

A principal barreira a ser superada é a sensação que os gerentes das empresas tem sobre a falta de controle e segurança do trabalho remoto. As modernas tecnologias de segurança como NAP/NAC e DirectAccess permitem a verificação dos sistemas remotos que estão conectados a LAN da empresa. Estas soluções oferecem plena proteção e são facilmente configuradas.

4. Perdas pela falta de capital intelectual adequado

Ao permitir o teletrabalho a empresa localizada em centros mais distantes ganha a possibilidade de contratar especialistas. É mais comum do que imaginamos as situações onde as empresas sofrem pesadas perdas pelo não aproveitamento de uma oportunidade ou por exposição demasiada a uma ameaça conhecida por todos.

No caso de ameaça conhecida eu já encontrei diversos casos onde os empregados estavam apontando o risco por meses ou anos, mas não conseguiam identificar e justificar o que deveria ser feito. O resultado final foi: ameaça ignorada. Quando ela ocorreu o custo foi milhares de vezes maior do que a solução necessária.

O acesso remoto a especialistas experientes permite que a empresa tenha conhecimento específico de forma fácil, ágil e barata e reaja em tempo para as oportunidades e ameaças.

No entanto, nem sempre a contratação de um especialista externo é necessária. Existem muitos casos onde a empresa já tem no seu quadro de profissionais os especialistas necessários com tempo disponível para assumir novos desafios.

No caso da contratação de especialista via teletrabalho as credenciais e referências devem ser avaliadas com cuidado. É muito importante a existência de controles para gerenciar o trabalho e pagamentos.

5. Contratação de funcionários conforme a CLT

No médio prazo a contratação de profissionais bem preparados conforme a CLT tem efetividade de custo muito maior que trabalhar com os pseudos PJs. O exercício de pratica orquestrada e coerente para o modelo de negócio da mão de obra intelectual retorna sempre como custo menor de médio e longo prazo.

O comprometimento do profissional com a empresa faz com que ele tome permanentemente decisões de menor custo do ciclo de vida. Profissionais que comprometem 15 anos da sua vida em uma empresa têm uma parte importante e querida da sua vida dedicada ao sucesso do negócio. Considerado que a gestão cumpre com competência o seu papel de manter na equipe quem endereça com maturidade e equilíbrio as necessidades do negócio é natural que a empresa conquiste ganhos contínuos de produtividade ao longo do tempo.

O modelo de negócio em conjunto com o estratagema de retenção de longo prazo dos talentos assegura tanto uma melhor identificação e entendimento das oportunidades e ameaças, como uma efetiva exploração delas.

Recente artigo da folha de São Paulo (09/11/2009) sobre a engenharia na China (Engenheiros recebem R$ 1000 mais subsídios) ilustra a questão com um caso de sucesso para o modelo de negócio da mão de obra intelectual.

A contratação de mão de obra especialista de alta competência deve, no entanto obedecer outra lógica. Em geral este tipo de necessidade é pontual e de prazo curto e limitado. Contratar empregado tempo integral para este tipo de carga de trabalho em geral onera a folha de pagamento, não resolve a necessidade e gera o problema de trabalhador com tempo ocioso.

A ociosidade custa muito dinheiro no seu orçamento, gera insatisfação e elimina ganhos de produtividade. O gestor da área enfrenta o problema adicional de constante justificação do tamanho da equipe e é comum a conseqüência de instabilidade. Normalmente formações com este tipo de barreira nunca resultam em equipes. O típico nestes casos é o pensamento cada um por si e zero de colaboração.

6. Atualizações desnecessárias

Sempre devem existir boas justificativas para as atualizações de software e hardware. É justo e correto atualizar sistema operacional e aplicações quando a necessidade do negócio justifica financeiramente as novas funcionalidades (estamos falando aqui de ganho de produtividade, ou seja, as novas funcionalidades tornam a execução das atividades dos usuários mais fácil e rápida)

No mercado existem organizações de TI que tem a política de atualizar os ativos a cada X anos. Também existem empresas que tem a política de migrar para um novo sistema operacional ou nova versão da aplicação Y meses depois da sua liberação, ou tão logo após o primeiro Service Pack ou em função de outro parâmetro particular que não leva em consideração a necessidade do negócio.

A atualização dos ativos de tecnologia em uso só tem sentido caso exista uma real necessidade para as novas funcionalidades. A organização de TI pode economizar muito dinheiro em novas licenças, CAPEX e depreciação, fazer os usuários felizes e evitar dores de cabeças se manter os ativos que estão endereçando as necessidades do negócio no estado da arte da tecnologia apropriado a realidade corporativa.

É sempre muito bom ter ativos poderosos, mas a atualização deve ser feita sempre em função de ganhos de produtividade, segurança ou outros fatores importantes. Gerenciar a atualização dos ativos de tecnologia apenas pela vontade significa na pratica que estamos falando de novos brinquedos.

7. Falhas na atualização dos ativos

Muitos negócios naufragaram quando tentaram usar os ativos de tecnologia além da viabilidade econômica. O livro Governança Avançada de TI na Pratica mostra que toda vez que o custo de manutenção de um ativo é maior que o seu valor residual a sua utilização é economicamente inviável.

Em geral o custo da indisponibilidade de um serviço de valor agregado de TI é muito elevado, por isto manter negócios com base em tecnologias velhas e caras significa na pratica perder muito dinheiro.

Nada pode ser pior para a sustentabilidade de um negócio do que colocar informações sensíveis em perigo. Usar soluções velhas cheias de vulnerabilidades apenas para adiar alguns investimentos baratos pode custar muito caro.

As vezes o preço cobrado é a alma do negócio. Nunca pode ser esquecido que ativos que usam a energia de forma ineficiente representam perigo para a sobrevivência da empresa. Custos mais altos significam ou preço maior ou menor lucro. Qualquer que seja a escolha estamos falando no médio e longo prazo de menor faturamento. Lembre sempre "O bolso agradece e a natureza também". Sempre olhe o menor custo do ciclo de vida.

8. Gastos exagerados em hardware

Investimentos em novos hardwares na intensidade ideal podem economizar muito dinheiro. No entanto, investir além do ideal significa na pratica jogar dinheiro fora. Um exemplo pratica desta ineficiência de gestão é o estratagema de virtualização. Ele ainda está em fase de exploração por algumas companhias, mais ainda existem diversas empresas que não entenderam o poder da estratégia para reduzir o capital investido e os gastos operacionais de depreciação e CAPEX.

O atual perfil do mercado de produtos de tecnologia mudou e no momento não é economicamente vantajoso comprar vários servidores de pequeno e médio porte para rodar serviços de web, correio, colaboração e comunicação. É possível obter expressiva economia no custo total do ciclo de vida ao consolidar através das tecnologias de virtualização todos estes serviços em alguns poucos servidores de maior porte. A necessidade de capital de investimento é muito menor e as despesas operacionais são incrivelmente baixas em função do menor custo da garantia, manutenção, licenças e energia.

Não é raro encontrar casos onde as organizações de TI desperdiçam o dinheiro do orçamento ao comprar equipamentos de uso específico para um projeto. É comum existir demanda intensa de recursos de TI para uma necessidade pontual e por tempo limitado. Quando o projeto acaba os recursos comprados ficam ociosos, gerando despesas operacionais de depreciação. Já é possível adquirir soluções com base na computação em nuvem onde a quantidade de recursos disponíveis é elástica, ou seja, ela pode ser aumentada ou reduzida conforme as necessidades do negócio.

Este estratagema permite que a empresa pague apenas o que precisa ao longo do tempo. Negócios sazonais ou que dependem de safra são candidatos naturais para este tipo de solução.

9. Falta de efetividade no uso do orçamento de treinamento.

Todos os dias aparecem novas oportunidades e ameaças habilitadas pela tecnologia, por isto é importante manter a equipe atualizada. No entanto, o dinheiro não pode esbanjando em coisas inúteis. No mundo atual especialistas de grande saber podem ser acessados pela internet, por isto custos de deslocamento e estadia não tem sentido na maioria dos casos. Treinar uma única pessoa na equipe e contar com que ela compartilhe o conhecimento com o grupo pode ter sido no passado uma solução, hoje em dia esta redução de custo acontece apenas no papel, pois é comum perder profissionais após treinamentos caros ou ter que aumentar o salário dele em função do aumento do poder de barganha.

Treinar a equipe em grupos especializados não apenas evita a criação do problema da barganha como estimula o desenvolvimento da inteligência coletiva como também permite trabalhar o grupo de forma personalizada. É claro que é possível também abordar o grupo de forma generalista. Colocar funcionários para viajar para um local distante para treinamento gera um enorme custo total e restringe a eficiência do orçamento. É comum encontrar casos onde a maior parte do orçamento de treinamento foi gasta em despesas de estadia e deslocamento. O principal que é o conhecimento consumiu nestes casos apenas uma pequena parte do orçamento.

Será que realmente é necessário para a organização de TI gastar dinheiro em certificações? Em geral as certificações apenas permitem que os profissionais busquem outro emprego. O investimento será efetivo quando o foco for conhecimento. Treinamentos com especialistas pela web são muito mais eficientes em termos de assimilação do conhecimento e possibilitam o acesso aos melhores profissionais do mercado de uma forma barata.

Programas de educação continuada são muito importantes e em geral permitem elevada economia de dinheiro. No momento em que somos chamados para apertar o cinto é importante obter a maior valorização de cada real investido em instrução e eliminar as ineficiências e desperdícios.

10. Desperdício de dinheiro em viagens

Reuniões em outras ou escritórios para ajudar na implantação de novos serviços de tecnologia ou para resolver problemas podem gerar elevado custo operacional de forma desnecessária.

Sempre é importante que a gestão avalie se estas atividades podem ser feitas pela intranet ou internet. Quando à viagem for inevitável é importante manter as despesas de hotéis, refeições e táxis sob forte controle. Comparar preços e despesas atuais com o histórico ajuda muito.

Considerar ir de carro em vez de avião não apenas evita o problema do apagão aéreo como também permite a eliminação das despesas de táxi. A experiência pode ser mais agradável para o profissional e as economias são significativas.

ROI NO SERVICE DESK: ELE EXISTE OU É APENAS UM SONHO?

A PNIPTI identificou que uma simples conta de divisão é um autêntico bicho de sete cabeças no território brasileiro de tecnologia de informações e comunicações. A pesquisa mostrou que métricas de ROI não são realizadas por mais de 86% das empresas.

A primeira revisão 360° da PNIPTI concluiu que o uso de métricas para retorno sobre investimento nas iniciativas do Service Desk é um universo absolutamente inexplorado. O foco da revisão foi a análise da cultura de retorno de investimento em TIC.

O termo intangivel, citado frequentemente no levantamento, demonstra que é necessário superar no curto prazo a barreira da falta de informação, pois a maioria dos profissionais de tecnologia tem dificuldades para trabalhar com a ferramenta. Segundo o coordenador da pesquisa, apenas a minoria das empresas (14%) conseguiram implementar métricas praticas de ROI nas ações da central de serviços.

SURPRESA OU APENAS CONSEQUÊNCIA

A HSM recentemente publicou uma pesquisa onde mostrou que a cultura corporativa voltada para o ROI só é realidade em 47% das empresas nacionais. Os analistas especialistas consideraram como normal a concentração de cultura corporativa voltada ao ROI nas grandes e médias empresas. A explicação é simples. Estas organizações têm maior exigência sobre tema.

A revisão da PNIPTI procurou entender porque mesmo nas empresas com cultura madura de ROI os casos de presença de metricas de retorno de investimento para a central de serviços são raros. A pesquisa também mostrou que as companhias multinacionais representam praticamente todos os casos de ROI na central de serviços.

A PERGUNTA QUE NÃO QUER CALAR É PORQUE O ROI DO SERVICE DESK NÃO É MEDIDO PELA GRANDE MAIORIA DAS EMPRESAS.

A revisão da PNIPTI ouviu 116 empresas. A maioria no segmento serviços (53%). As respostas foram fornecidas pelos profissionais de TI em 76% dos casos. A maioria das empresas era pequena (58%) e as nacionais representavam 74%. As entrevistas foram realizadas durante o mês de Outubro através da internet.

A explicação para maior consciência de ROI no Service Desk entre as multinacionais esta relacionada com a pressão exercida pela matriz por resultados. Em outras palavras os novos investimentos precisam ser justificados. As metricas representam na pratica corporativa o caminho concreto e objetivo para medir o que foi alcançado. Os resultados obtidos também são utilizados para projetar o futuro. A pesquisa mostrou que a cobrança por resultado neste perfil de empresa é muito intensa.

Como é comum encontrar no mercado nacional empresas medindo o resultado apenas pelas vendas é natural que a performance do negócio seja esquecida e ignorada. O resultado encontrado ROI do Service Desk desconhecido por 86% das empresas é apenas e tão somente consequência da estratégia de medir apenas pelas vendas e da sensação de complexidade (e dificuldade) elevada para medir os resultados.

Entre as dificuldades mais apontadas estão a existência de um volume elevado de indicadores que são imprecisos ou de medição não óbvia. A principal abordagem da avaliação do benefício do Service Desk (pesquisa de satisfação) é considerada subjetiva e intangível, pois ou existem muitas variáveis ou o tempo demandado é muito longo.

A revisão da PNIPTI mostrou que o mercado almeja por critérios mais técnicos e menos intangíveis na hora de calcular o retorno. Nos casos de sucesso, o ROI foi calculado em função da agregação de valor para vendas (42%) ou investimento (39%). Resultados de pesquisa de satisfação, visibilidade da central de serviço, nível de exposição dos atendentes, percepção ou lembrança da qualidade dos serviços realizados estão entre os critérios menos citados para os que medem com sucesso.

AS MÉTRICAS DE ROI PARA A CENTRAL DEVEM SER SIMPLES

O sentimento de complexidade nas metricas do ROI é basicamente o reflexo no espelho da falta de maturidade prática para medir o retorno do investimento. Os indicadores considerados como intangíveis podem ser facilmente tangibilizados e medidos no instante em que os serviços oferecidos passaram a ser descritos serviços de TI de valor agregado. A seguir temos alguns exemplos de serviços de TIC orientado ao negócio:

Adotando este simples estratagema, a organização de TIC consegue projeção institucional através de objetivos claros. Basicamente estamos falando da estratégia de marketing consagrada de comunicar os atributos da marca e aumentar a sua visibilidade através da demonstraçao do valor agregado. A desmistificação do ROI através de serviços reais de TIC é sem sombra de dúvida o melhor caminho para implantar métricas.

A complexidade para medir o retorno é muito menor quando existe o entendimento do que é oferecido, comprado e entregue. As ações de marketing direto só são relevantes e possíveis quando o cliente (usuário) pode comparar a oferta de serviços (interno) com outras (externa). No instante em que o catálogo de serviços é expresso em termos da realidade da organização é possível o pleno saber e o entendimento do custo e benefício.

Ao trabalhar com este nível de relevância para o negócio, a organização de tecnologia consegue alavancar ações complexas de marketing como patrocínio para projetos de maturação de longo prazo e campanhas publicitárias para projetos de colaboração corporativa. Soluções reais de INTRANET ou bases de conhecimento (por exemplo, a do Service Desk) exigem a realização de eventos e superação do desafio da limitação do modelo de negócio em uso.

Expressar o catálogo de serviços em termos de “iT service enable” pode tanto ser loucura como desafio. Tudo depende do objetivo. A grande vantagem deste estratagema é que ele permite que a central de serviços trabalhe com os conceitos simples do marketing. Promoções de vendas (tipo pacotes), programas de relacionamento, marketing one to one e ações específicas no "ponto-de-venda" são iniciativas que podem agora ser empregadas.

Em muitos casos de mercado elas foram fundamentais para o sucesso. A PNIPTI mostrou que quem escolheu esta estrada simplificou muito a complexidade da avaliação do numerador do ROI.

A explicação para tamanho resultado está na superação da dificuldade de ter uma política corporativa de ROI. A revisão 360º da pesquisa nacional dos indicares da performance de TI mostrou que para 27% dos entrevistados o principal entrave para medir ROI na central de serviços estava relacionado com o real desejo de medir.

O segundo maior entrave (para 24% dos ouvidos) era a falta de capital intelectual [(i) ausência de programa de capacitação, (ii) falta de domínio técnico e (iii) dificuldade para obter informações sobre o tema].

O executivo da pesquisa comentou que ficou muito preocupado com o sentimento de desconforto que os profissionais mostravam quando falavam sobre ROI no Service Desk. Os especialistas justificam esta sensação pelo fato que eles estão cientes que o dia em que eles serão cobrados pelo ROI esta cada vez mais perto.

COPY - PASTE DO MARKETING?

Com a superação da crise mundial, muitas empresas passaram a ter como meta para 2010 a adoção de métricas de ROI. Uma rápida pesquisa informal mostrou que 65% das companhias querem medir o ROI nos próximos dois anos. Um recente estudo de mercado mostrou que na maior parte dos casos de sucesso na medição do ROI ele é conduzido pelo departamento de marketing.

Isso é apenas mais um indício que TIC deve olhar com carinho e aprender com o marketing. Muitas oportunidades de emprego para profissionais de tecnologia virão deste caminho nos próximos cinco anos. As oportunidades vão aparecer pelo conflito de interesse. Não é saudável que a medição do retorno do negócio seja realizada pela área responsável pelo crescimento do mesmo. Sempre existirá espaço para a desconfiança (resultados maquiados). TIC é o candidato natural para assumir a tarefa.

Apesar das dificuldades apontadas pelos entrevistados para a medição do ROI do Service Desk, para 89% das empresas pesquisadas as atuais ferramentas disponíveis na organização permitem a execução da tarefa de forma efetiva. O real problema está relacionado com a falta de capital intelectual. Nos casos onde o sucesso do ROI já faz parte da rotina, o estratagema de copiar a metodologia de medição de um projeto anterior foi utilizado.

Este seleto grupo afirmou de forma uníssona que a utilização de uma base de informações (base de conhecimento) foi fundamental para o planejamento das ações para o ROI da central de serviços. Com a maturidade do ROI veio o planejamento dos novos serviços de TIC. Em geral o lançamento dos serviços no ano da crise mundial (2009) exigiu planejamento de médio prazo. A maioria dos casos de retorno positivo demandou por plano de quatro meses.

TEM ESPAÇO PARA DESKTOP NO CLOUD COMPUTING?

A grande maioria do que está sendo escrito sobre as tecnologias em nuvem tem foco nas soluções de mobilidade. Em função das necessidades pessoais e corporativas de resiliencia e agilidade é natural que exista na prática uma concentração de foco com tamanha intensidade que o tema “mobilidade na computação em nuvem” monopolize as atenções. A pergunta que os usuários de computadores de mesa estão fazendo é “Esqueceram de nós?”, “Será que podemos participar da festa também?”.

A boa notícia do mercado para os usuários de computadores de mesa é que já existem soluções na nuvem para eles também. O ovo de Colombo para a realização desta importante empreitada foi a disponibilização de uma aplicação que permite a criação de ambiente computacional com infraestrutura de grupo.

Como toda inovação, o aplicativo está em fase de amadurecimento e por isto ainda é bastante sensível. As condições da entrega do “client” precisam de rigoroso controle para assegurar a qualidade correta do serviço. O atual poder de fogo dos computadores de mesa faz com que o desafio seja uma empreitada de rara dificuldade.

A “ILAND WORKFORCE CLOUD” encontrou uma solução muito elegante para a questão da elevada capacidade computacional dos desktops e resolveu o principal desafio da barreira da conectividade. A redução do tempo de latência para o acesso aos recursos do servidor que estão na nuvem foi fundamental para viabilizar a solução. As necessidades de conectividade foram completamente endereçadas através do estratagema de colocar na nuvem tanto o servidor como o computador de mesa.

A abordagem servidor e o desktop na mesma nuvem permitiu viabilizar a conectividade entre estas duas zonas de infraestrutura (servidor e computador de mesa conectados através de rede Gigabit ou 10 Gigabit). A reduzida latência entre as duas zonas de infraestrutura é conseqüência do desempenho rico da conexão. Com esta arquitetura, a experiência do usuário de computação virtual de mesa hospedado na nuvem é semelhante a dos usuários de computação móvel.

Como acontece em todas as soluções existentes de desktop virtual não são todas as situações que podem ser aplicadas no ambiente de nuvem. Como exemplo de situação não suportada é possível citar o caso das aplicações de multimídia rica ou das soluções gráficas para projetos onde o processamento local de vídeo faz mais sentido pela necessidade de alta qualidade.

O estratagema utilizado alcançou sucesso porque ele é diferente das outras ofertas de nuvem. A solução técnica não usa a abordagem tradicional de APIs. Foi desenvolvida uma solução em que a infraestrutura e os recursos de tecnologia estão na nuvem.

Um exemplo da performance elevada obtida é a aplicação “filtro de mensagens do correio eletrônico”. Com a solução proposta, o usuário pode posicionar a aplicação tanto na sua central de processamento de dados como na nuvem central da ILAND. Esta flexibilidade de configuração possibilita diferentes estratégias de recuperação de desastres e para o balanceamento de carga.

A solução permite que os usuários de computadores de mesa tenham sempre a mesma experiência fim a fim. A conectividade é endereçada em função dos requisitos dos clientes para a rede privada virtual (“client” e “site”). Em geral o mercado utiliza a solução tradicional túnel de SSL para estes casos.

CONCLUSÃO

O estratagema da conectividade assegurou alto desempenho, diferenciação e atratividade para a solução.

GOVERNANÇA DE TI VERDE O BOLSO AGRADECE A NATUREZA TAMBÉM

ESTIMANDO E CONTROLANDO OS CUSTOS DOS PROJETOS ATRAVÉS DE 10 PRATICAS SIMPLES

Aumentar a lucratividade corporativa através das iniciativas é importante para todas as empresas, por isto praticar o gerenciamento financeiro nos projetos de TI é algo muito maior do que apenas ser eficiente. É preciso ser efetivo, pois existem diversas razões para o descontrole dos custos nos projetos de TI. 

1. Falta de entendimento das principais pressões para os custos de TI
2. Falta de integração do fluxo de caixa dos projetos de TI com o estratagema corporativo
3. Uso dos recursos financeiros sem efetividade
4. Falta de analise dos gastos em TI como um investimento que exige acompanhamento dinâmico do desempenho e adoção de processos robustos e consistentes para as decisões

A estimativa efetiva dos custos de um projeto de TI é apenas a primeira parte da jornada a ser trilhada. O controle dos custos durante a execução do projeto é sem sombra de dúvida uma atividade altamente crítica para o sucesso operacional do projeto. Neste ensaio serão apresentadas algumas sugestões para melhorar o gerenciamento financeiro dos projetos de TI através da evolução da estimativa e controle dos custos.

 

1. Controle dos custos estimados

 

Todas as despesas destinadas para a manutenção dos sistemas em produção devem fazer parte do orçamento estimado de custos. Basicamente estamos falando dos custos para que as operações de TI funcionem conforme o acordado com os usuários. Em geral as despesas de manutenção correspondem a 70% de todos os gastos realizados em TI, por isto não existe lugar melhor para aprimorar os controles e eliminar os desperdícios e ineficiências.

 

A má notícia das despesas de manutenção das operações de TI é que elas têm tendência de crescimento com o tempo em função da implantação de novos sistemas e mais dinheiro em manutenção significa na prática menos recursos para inovações e novos projetos. Do ponto de vista de demonstração dos resultados os custos de manutenção não são favoráveis, pois a organização fica com a impressão que as despesas estão crescendo enquanto o investimento está no mesmo nível ou em declínio.

 

No entanto não estamos falando apenas de espinhos, existem rosas no roseiral. A boa notícia é que os custos estimados no orçamento podem ser facilmente controlados. Renegociações dos contratos com os fornecedores em função de ganhos de produtividade, revisões do nível de serviços acordados, gerenciamento efetivo dos ativos, consolidação dos servidores, desativação das aplicações sem uso, eliminação das informações inúteis, redução do calor desnecessário produzido, aumento da efetividade do uso da energia elétrica mantêm uma arquitetura corporativa sólida e permite o uso efetivo de boas praticas para os projetos e gerenciamento real para os recursos.

 

Atividades simples como as citadas permitem não apenas o controle efetivo das despesas, mas na grande maioria dos casos abre espaço para uma forte redução da participação dos custos de manutenção nos investimento em TI. A conseqüência desta postura organizacional é que os problemas dos custos de oportunidade são evitados. O time de tecnologia precisa pensar nos projetos de TI como um portfólio de investimento. O objetivo é maximizar o valor agregado e a rentabilidade da empresa. Como analogia, nós podemos considerar as despesas de manutenção de uma empresa como os nossos gastos com comida, roupa e casa. São despesas importantes, mas nós temos que reservar algum dinheiro para educação, lazer, saúde e etc.

 

2. Identificação do impacto das despesas ocultas

 

O instituto de conhecimento Gartner acredita que mais de 10% dos gastos corporativos de tecnologia ocorrem em nas unidades do negócio sem controle algum. Diversos fatores catalisam o crescimento dos custos ocultos: Modelo organizacional de competências e responsabilidades que restringe a efetividade dos controles, estrutura corporativa aparentemente ágil através da ausência de políticas e procedimentos, modelo de autoridade onde os gerentes das unidades de negócio têm a responsabilidade pelos gastos de tecnologia de forma descentralizada, decisões independentes de terceirização de TI pelas unidades de negócio desconsiderando a arquitetura corporativa e a missão do departamento.

 

O impacto dos custos ocultos de tecnologia é profundo na estrutura orçamentária de TI e em geral evita o controle efetivo das despesas dos projetos. Arquiteturas complexas das aplicações provocam atrasos na execução das mudanças demandadas pelos projetos e resultam em aumento de custos e oportunidades de negócio perdidas. Em diversos casos encontramos a situação em que as aplicações patrocinadas pelas unidades de negócio foram incorporadas para a competência de TI e o custo de suporte e manutenção foi aumentado de forma não prevista. Não é rara a situação em que a unidade de negócio tem práticas que conflitam com metas estratégicas globais provocando aumento de custos e resultando em informações inúteis. O aspecto do custo oculto é importante para pequenas e grandes companhias, pois as decisões fundamentais do negócio devem ser baseadas em informações sólidas.

 

3. Identificação dos custos do ciclo de vida

 

Como regra geral os custos de manutenção anual durante o ciclo de vida das aplicações correspondem entre 40% e 60% do seu custo de desenvolvimento. Parece exagerado, né? Estas despesas são relativas aos custos de suporte, manutenção, operação, licença, infraestrutura (energia elétrica, refrigeração, servidor e etc.) e equipe (Service Desk e Staff) das aplicações.

 

O elevado valor das despesas de manutenção torna crítica a atividade de controlar os custos do ciclo de vida das aplicações. Para viabilizar o controle é fundamental que TI realize a atividade de identificação e manutenção das informações sobre todos os novos trabalhos em andamento de desenvolvimento por toda empresa e participe ativamente em todos os projetos para que eles tenham valor agregado para o negócio. A comunicação de acontecer sempre e deve ser feita com efetividade e rigor. Comunique freqüentemente para a alta administração tanto os custos estimados como as despesas reais apropriadas aos projetos. É muito importante a manutenção atualizada de um registro histórico de todos os custos.

 

4. Entendimento das condições assumidas para as estimativas de custo

 

Como descobrir se os custos estimados representam a realidade proposta? Na realidade prática a avaliação das estimativas é uma atividade muito complexa, pois não existe bola do cristal. No entanto a ausência de bola de cristal não justifica a realidade atual em que na maioria dos casos os custos das iniciativas de TI excedem as estimativas originais em mais de 100%.

 

Claramente está faltando conhecimento corporativo nas principais iniciativas. É comum encontrar situações em que os avisos e conselhos são ignorados ou omitidos e os processos de negócio mudam rapidamente e impactam fortemente o ambiente de tecnologia. É comum encontrar situações em que a estimativa de custos foi realizada sem que o escopo do projeto tenha sido definido completamente.

 

Os profissionais de TI, independente do seu papel no projeto, têm a obrigação de informar a situação atual de TI para os gerentes de negócio e trabalhar no sentido de gerar expectativas realistas. Apenas desta forma as suposições assumidas terão algum sentido e poderão ser explicadas. Os gestores de TI precisam rastrear os principais esforços de desenvolvimento através de toda empresa, independente das atribuições e responsabilidades, e participar na criação da base de conhecimento dos custos de suporte e manutenção para conseguir avaliar se as estimativas são uma peça de ficção ou não.

 

Nunca subestime os custos de manutenção e suporte do ciclo de vida da solução e não cometa o erro clássico de executar um orçamento antecipadamente subavaliando o impacto das estimativas incompletas. Os custos dos projetos devem estar sempre dentro do campo visual e obrigatoriamente precisam ser rastreáveis. Os desdobramentos ou conseqüências dos desvios dos custos devem ser comunicados o mais rapidamente possível após a sua identificação com rigor e robustez.

 

5. Grau de alavancagem dos investimentos nos sistema atuais

 

Para assegurar o máximo valor agregado e o endereçamento das metas do ROI as compras de aplicações, softwares, rede, infraestrutura, serviços e demais investimentos em TI devem ser revistas pelo menos uma vez por ano. A avaliação deve começar pelos requisitos planejados e a revisão deve assegurar o endereçamento do retorno do investimento das entregas. As mudanças no ambiente de negócios devem ser consideradas e a revisão deve analisar a necessidade de novos requisitos e como eles vão estar suportados pelos sistemas existentes. Caso ocorra uma reengenharia do negócio, ela deve ser considerada também. Os processos consolidados devem ser também revistos para verificar se eles são aderentes ao novo modelo organizacional e para realizar mudanças onde elas forem necessárias. As principais características dos fornecedores e soluções devem ser revisitadas para assegurar que elas ainda atendem as necessidades da organização.

 

A arquitetura de uma empresa é organismo vivo. Ela está em constante mudança. A manutenção na mente do time de TI que as mudanças no ambiente de negócio acontecem freqüentemente facilita o entendimento e identificação dos ajustes necessários nos componentes existentes. A integração com o negócio, mantendo um alinhamento dinâmico dos projetos, é um caminho consagrado e efetivo para gerenciar e controlar os custos totais.

 

6. Implementação de metas de custos de curto prazo

 

Freqüentemente os custos podem ser controlados através de soluções táticas. O estratagema de pensamento de curto prazo pode ser uma ferramenta efetiva na estimação real das despesas do projeto. Neste caso existe um claro foco nos detalhes. Uma viagem de avião entre São Paulo a Manaus é sem sombra de dúvida um vôo comprido, no entanto não pode ser ignorado ou esquecido que é preciso em primeiro lugar realizar diversas atividades para chegar ao aeroporto de Cumbica.

 

Um estratagema interessante para controlar os custos no curto prazo é adiar as compras para o ultimo prazo possível. A estratégia oferece tempo para negociar melhor e permite identificar a solução com menor custo durante o ciclo de vida. O escopo do projeto deve ser gerenciado e controlado sempre. É muito importante que seja alcançado o mais rápido possível um acordo com os usuários, clientes e patrocinadores da unidade do negócio sobre o escopo do projeto. Assim que o acordo for alcançado ele deve ser escrito e comunicado.

 

A conquista do gerenciamento efetivo das mudanças limita ou adia para depois da entrega do projeto a maioria das inevitáveis conversas sobre “apenas um detalhezinho a mais”. Estas coisinhas a mais representam a maior parte das razões para o aumento dos custos.

 

Os custos dos recursos humanos devem ser controlados. Existem apenas duas justificativas para empregar especialistas externos nos projetos. A primeira é o endereçamento da necessidade de conhecimento (existe a demanda de um conhecimento que a organização não possui) e a segunda é completar o time diante da ausência de recursos humanos (não existem recursos suficientes para completar o projeto no prazo). Devem ser negociadas neste tipo de situação as melhoras taxas possíveis e sempre que possível os acordos devem ser expressos em termos de preço fixo.

 

7. Implementação de metas de custos de longo prazo

 

Executar as ações táticas para alcançar os gols de curto prazo não significa esquecer as metas estratégicas de longo prazo. Tenha sempre certeza absoluta que existe uma arquitetura corporativa. Em geral a tarefa de construir uma estrutura é muito difícil sem a existência de um modelo. Os processos e sistemas duplicados devem ser eliminados, pois eles provocam custos de longo prazo desnecessários. Em função das mudanças no negócio é vital que as prioridades e justificativas dos projetos sejam revistas regularmente. Apenas porque alguma coisa fazia sentido no ultimo trimestre do ano anterior não quer dizer que ela ainda faça um ano depois. O orçamento não pode ser esbanjado. Existem custos que são extremamente controlados e provocam aumentos das despesas. O custo das informações inúteis é um exemplo clássico de custo controlado que gera aumento das despesas.

 

8. Implementação de mecanismos para preços e cobranças

 

Existem algumas dezenas de casos que a organização de TI resolveu cobrar pelos serviços oferecidos para as unidades de negócio. Em praticamente todos eles o CIO alcançou sucesso com o novo enfoque e economizou milhões de reais. No entanto, existiram diversos casos de demissão do executivo de TI porque a abordagem utilizada catalisa os riscos políticos.

 

O grande problema que a organização de TI enfrenta neste tipo de situação é que sem um mecanismo de cobrança, as unidades de negócio tendem a olham para TI como uma gigantesca nuvem de recursos gratuita. Toda vez que foi introduzido um mecanismo de cobranças as unidades de negócio reclama para si a liberdade de adquirir serviços externos de tecnologia com preços menores e TI perde o controle e afasta-se do negócio.

 

O desafio da organização de TI é provar que existem caminhos para que as unidades de negócio sejam responsáveis pela compra dos serviços em que ocorram perdas no controle centralizado da arquitetura de tecnologia. Os serviços internos de TI precisam ser competitivos com os serviços oferecidos externamente. A melhor forma de endereçar este objetivo é a realização periódica de exercícios de comparações. Não subestime a necessidade de recursos para administrar efetivamente o gerenciamento das cobranças para assegurar que as unidades de negócio unidades tenham todas as informações necessárias e não tenham sentimento de desvantagem. TI precisa ter uma cristalina compreensão de todos os custos e deve gerenciar a demanda de forma adequada. É recomendável o uso de pesquisas de satisfação, acordos do nível de serviços (deve existir sempre) e sempre demonstre e comunique o equilíbrio entre nível de serviço, benefício e custo.

 

9. A governança deve direcionar as decisões de investimento

 

É comum encontrar no mercado empresas que realizam vôos cegos com praticamente nenhuma sinergia entre TI e negócio. Nestes casos TI é sempre considerado um mal necessário e é um centro de custos. Nestas organizações apenas o que considerado missão critica tem controle efetivo de custo. A grande maioria dos serviços tem custos controlados em função do curto prazo e não do ciclo de vida.

 

As organizações rentáveis entendem que TI agrega valor ao negócio e são casos reais na pratica de colaboração e integração entre TI e negócio. Um conselho estratégico esta presente nestas empresas para avaliar questões como estratégia, políticas, prioridades e financiamento. Em geral o conselho do negócio define as prioridades, supervisiona os projetos e mede e comunica o sucesso dos projetos realizados em todas as unidades de negócio.

 

O grupo precisa é claro ter autoridade e coragem para cancelar projetos sempre que for necessário. Não deve ser regra corporativa que tudo o que é iniciado deve ser finalizado. Neste perfil de empresa, existem também conselhos técnicos que trabalham em conjunto com o conselho estratégico para desenvolver as diretrizes e princípios gerais para as praticas e padrões da tecnologia. No mercado existem empresas que utilizam as três estruturas corporativas citadas. Dependendo da forma como elas atuam pode existir alguma superposição. A missão de cada uma das estruturas é mutuamente exclusiva.

 

10. Quantifique a proposta de valor e benefícios dos investimentos em TI

 

TI existe para agregar valor e cumprir importante papel na realização das metas estratégicas da organização. Como a organização pode provar que está executando as atividades corretas para endereçar os gols corporativos? A simples entrega de serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. não significa na pratica coisa alguma. Os serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. entregues funcionam? Eles agregam valor? O valor é mensurável? Ele é consistente em relação a missão corporativa?

 

Os benefícios do trabalho de TI quantificáveis estão relacionados com a melhoria da eficiência operacional, ganhos de produtividade dos recursos humanos, melhoria da qualidade das decisões e suporte ou habilitação das iniciativas estratégicas corporativas. O que é mais crítico para TI do que assegurar a credibilidade das métricas usadas para justificar os investimentos e para permitir as avaliações depois da execução das atividades? Veja o exemplo de um projeto de TI que reduziu o tempo de execução das atividades dos colaboradores pela metade. O benefício da tecnologia não foi a redução da folha de pagamento pela metade. A empresa não demitiu metade da sua força de trabalho. Na grande maioria dos casos as pessoas foram realocadas para outras atividades. Em outras palavras a métrica utilizada para justificar o investimento em projetos como o do exemplo não pode ser a eliminação de posições de trabalho, pois esta redução de custo provavelmente não irá acontecer

Vinte e um motivos por que TI necessita de controle

1. As organizações de sucesso entendem e administram os riscos associados com a implementação de novas tecnologias.
2. Pressão crescente para o uso da tecnologia de informações para alavancar as estratégias empresariais
3. Crescente complexidade do ambiente
4. Infra-estrutura descentralizada
5. Falhas na comunicação entre as áreas de negócio e TI
6. Crescente nível de terceirização dos serviços de TI
7. Níveis de serviço de TI que não atendem as necessidades do negócio
8. Custos percebidos descontrolados
9. Ganhos marginais de produtividade
10. Baixo ROI nos investimentos de tecnologia
11. Falta de agilidade para mudanças
12. Reduzida flexibilidade organizacional
13. Frequente frustração dos usuários e empresas usuárias de TI
14. Uso frequente de soluções que não resolvem o problema real
15. Dependência crescente pelo negócio de informações e sistemas
16. Ameaças e vulnerabilidade crescentes
17. Custo dos investimentos atuais e futuros em informações e sistemas
18. Necessidade de ser aderente as regulamentações do mercado
19. Potencial das tecnologias para mudarem organizações e práticas de negócio
20. Criação de novas oportunidades e redução dos custos
21. Comunicar com transparência os benefícios das tecnologias
    
    
     
    
    

CARREIRA PROFISSIONAL EM TI. VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NELA?

Em geral abordo o tema como aumentar o lucro das empresas através de iniciativas de TI. Desta vez vou mudar de foco e falar do retorno de investimento da formação do profissional de TI.

Os profissionais atravessam a sua carreira com o dilema investir em certificações de curto prazo ou em especializações de longo prazo. Um dos caminhos para responder qual a melhor direção é avaliar o comportamento do mercado de trabalho de TI no Brasil.

A expectativa profissional de médio e longo deve ser o principal parâmetro para a decisão individual de como conduzir e investir na carreira. Vamos olhar o mercado em função da pesquisa melhores empresas de TI para trabalhar publicada na revista Computerworld 516 de 15 de Julho de 2009.

A avaliação da pesquisa mostra o perfil etário do mercado. Conhecer como são as oportunidades para profissionais iniciantes, plenos e experientes oferece um parâmetro real sobre como conduzir a carreira em função da idade cronológica do profissional.

Por exemplo, se faltam oportunidades para profissionais acima de quarenta anos e o profissional tem idade acima de trinta é óbvio que investir em um curso de longo prazo é perder tempo e dinheiro. O profissional terá realizado um importante investimento e vai desfrutar de algum ganho real do capital gasto por um prazo muito curto.

Ao ficar desempregado, a renda do profissional cai para zero. No caso do exemplo, se a hipótese for realidade, o cenário para os profissionais experientes é grave, pois a única solução para o desemprego estrutural pela idade é iniciar uma nova carreira. Todo novo início zera o capital gasto e demanda por novos investimentos na carreira. A pesquisa “Melhores Empresas de TI e TELECOM para trabalhar” da revista Computerworld 516 mostra a seguinte distribuição para profissionais experientes.

Fonte: Revista Computerworld 516 de 15 de Julho de 2009

Os números não mentem e deixam bastante claro que a participação dos profissionais de TI acima de quarenta anos é extremamente restrita. A pesquisa apresentada mostra que uma pequena minoria conseguiu permanecer no mercado de TI após vinte anos de trabalho.

A pesquisa permite afirmar que o espaço para profissionais experientes é muito restrito no mercado nacional. Em 88% das melhores empresas de TI para trabalhar de cada grupo de 100 profissionais iniciantes contratados apenas 13 (no melhor caso) permaneceram no mercado após os quarenta anos de idade.

Precisamos neste momento entender se o mercado profissional de TI no Brasil é tão novo que ainda não deu tempo para ter uma maior quantidade de profissionais experientes ou o mercado vem crescendo de forma tão espetacular nos últimos anos que a parcela de profissionais acima de 40 foi muito diluída.

Será que a realidade brasileira atual de TI é um grande volume de profissionais experientes iniciando uma nova carreira após os quarenta anos? Se sim, será que investir em uma carreira tão curta vale a pena?

Vamos levantar alguns números para ajudar o leitor nesta importante decisão. O primeiro grande volume de profissionais especializados em TI entrou no mercado de trabalho no início dos anos 90 e, portanto podemos afirmar que já existe uma grande quantidade de profissionais formados acima de quarenta anos no Brasil. Também podemos afirmar pelo histórico das universidades com formação em TI que existe uma enorme quantidade de ex-alunos em TI com idade superior a 30 anos.

Para saber se a baixa participação de profissionais acima de quarenta anos é resultado de diluição pelo crescimento fantástico do mercado basta olhar como está à participação dos profissionais em relação a faixa etária imediatamente anterior e o volume total de vagas ao longo dos anos.

Fonte: Melhores empresas para trabalhar Computerworld de 29 de Novembro de 2006, 18 de Julho de 2007 e 15 de Julho de 2009.

Em 2006 as 40 melhores empresas de TI tinham em seus quadros 38.628 profissionais. Na pesquisa atual temos apenas 48.365 profissionais contratados, ou seja, a quantidade de profissionais por empresa caiu em 160 profissionais. A participação da faixa etária acima de 35 anos caiu 0,58 pontos percentuais.

O indicador faturamento por funcionário mostra que vem ocorrendo desde 2005 uma espetacular perda de produtividade, faturamento e capital intelectual. A avaliação também deixa claro que as oportunidades para quem ultrapassou a barreira dos quarenta anos é extremamente restrita e o profissional deve estar preparado para conseguir retorno do seu investimento na educação em TI em um prazo razoavelmente curto. Em resumo, quem quer trabalhar em TI precisa estar pronto para começar uma nova carreira do zero quando chegar a idade limite de quarenta anos.

Seria importante que os empresários, profissionais e governo reflitam profundamente sobre a questão de perda de produtividade, capital intelectual e faturamento e avaliem se ela esta aderente com os objetivos de penetração no mercado mundial de serviços e estratagema social de médio e longo prazo.

Porque os projetos de TIC fracassam?

Os projetos fracassam por motivos diferentes. A lista a seguir não pretende esgotar o assunto, mas é uma relevante fonte de ajuda.


Fracasso planejado - Ocorre quando o projeto não consegue agregar valor ou capacidade suficiente para superar os obstáculos inerentes ao processo. Neste caso a falha ocorreu no começo.
Fracasso do patrocinador - Ocorre quando o líder do projeto não está engajado ativamente ou não tem autoridade para tomar as decisões críticas para o sucesso.
Fracasso no plano e definição e escopo - Ocorre quando o escopo não foi claramente definido e o líder do projeto não tem ferramentas para definir os entregáveis.
Fracasso nas comunicações - Ocorre quando as comunicações não são freqüentes ou honestas. As conversas sobre os problemas dos projetos são evitadas.
Fracasso na disciplina - Ocorre quando a metodologia do processo ou projeto a permite negligencias. Os fatores de mitigação inerentes aos processos nunca são usados.
Fracasso do fornecedor - Ocorre quando a estrutura de relacionamento do fornecedor não permite comunicação plena e ajustes.

A classificação dos fracassos por tipo é um estratagema interessante para determinar a causa raiz dos problemas. A lista oferece um caminho importante para discutir os problemas. Os sete pontos para alcançar o sucesso nos projetos de TIC são a outra face da estratégia de dividir os problemas em menores. Os pontos para o sucesso dos projetos são:
1. Plano de negócio
2. Participação efetiva dos stakeholders e usuários
3. Apoio da alta administração
4. Gerenciamento da cadeia de valor do projeto
5. Gerenciamento do projeto
6. Gerenciamento das mudanças
7. Disponibilidade dos recursos

Em geral a comunicação pobre facilita o não entendimento da causa raiz de muitos fracassos, por isto todos os esforços sérios que permitem a identificação da causa raiz são muito bem vindos. Classificar os fracassos por família permite a comunicação plena e facilita a superação de fato dos desafios dos projetos.

CINCO MOMENTOS IMPORTANTES NA BREVE HISTÓRIA DE TI

1 COBOL em 1959

Existem muitas linguagens de programação, mas poucas tão difundidas e utilizadas como o COBOL. O que chama atenção neste caso é que depois de mais quatro décadas ainda existem máquinas rodando COBOL. A grande vantagem da linguagem é que os programas podem ser rescritos para padrões modernos de forma simples.

2. O UNIX em 1970
Apesar da clara importância do Windows para a informática, o UNIX pode pleitear o título de mais importante pela quantidade de aplicações críticas desenvolvidas dentro deste sistema operacional. A grande diferença deste sistema operacional é que ele foi o primeiro que permitiu a identificação do usuário.

3. O Windows 95 em 1995
O Win95 mudou completamente a forma como os computadores eram vistos pelos usuários através da barra de ferramentas, menu de iniciação, ícones e área de avisos.

4. A bolha das empresas ponto com dos anos 90
A janela de oportunidades abertas pelas empresas ponto com mostrou que boas idéias podem ganhar forma e virar uma realidade. Empresas como Amazon e Google sobreviveram ao hecatombe do estouro da bolha e viraram empresas de grande porte. A bolha das empresas ponto com mostrou de forma prática como a tecnologia pode fazer a vida diária mais rápida e melhor

5. O retorno do Steve Jobs para a Apple em 1996
O iPod permitiu um crescimento espetacular da Apple e viabilizou projetos como o do OS X. O ambiente moderno de sistema operacional formado pelo Windows e Linux ganhou com o OS X um novo membro de peso.

PASSOS ESSENCIAIS PARA A GOVERNANÇA DE TIC NA PRÁTICA

1. Integração com o negócio. A organização de tecnologia deve ter saber profundo da estratégia dos demais departamentos para estabelecer objetivos que agreguem valor para a cadeia de valor negócio.
2. A organização de TI deve mapear formalmente todos os ativos, identificar redundâncias, perdas, desperdícios e ineficiências e eliminar tudo o que não gere valor. Com a maximização da função utilidade de TIC e redução de custos a área conquistara a confiança dos demais gestores e mostrará que não um centro de custos ou mal necessário. Trabalhar com iTaaS, ou seja, serviços de TI
3. Após a eliminação das redundâncias desnecessárias, perdas, desperdícios e ineficiências. Os gestores de tecnologia devem priorizar as iniciativas e serviços do conforme a estratégia do negócio e a agregação de valor para o cliente final. Utilizar a matriz PFOA
4. Demonstração de resultados. Os executivos de tecnologia devem avaliar as políticas de governança rotineiramente para (i) revisar metas, (ii) identificar e eliminar barreiras e obstáculos que atrapalham a performance da área, (iii) explorar oportunidades e (iv) manter a integração dinâmica com o negócio.

COMO A GOVERNANÇA DE TI É DIFERENTE DO GERENCIAMENTO DE TI?

O gerenciamento de TI tem como objetivo maximizar a função utilidade dos recursos de tecnologia (capital financeiro, ativos reais ou serviços). Na gestão de tecnologia de Informações e comunicações os benefícios da maximização da função utilidade dos recursos ocorrem dentro do silo da área. Em outras palavras para o gerenciamento estratégias como produzir um FAQ para reduzir a quantidade de analistas e despesas operacionais do SERVICE DESK tem retorno de investimento positivo.


Olhar resultados de tecnologia como um silo tem como lado positivo a facilidade para comprovar os resultados e justificar iniciativas de redução de custos. Para muitos estamos falando de fazer mais com menos.


A face negativa desta moeda é que projetos como segurança, monitoração, qualidade, inteligência e etc. ficam sem justificativa, pois o benefício está na área de negócio.


Quando a organização de tecnologia de informações e comunicações adota como modelo a prática de gerenciamento de TI a conseqüência comum é que à área é vista como centro de custo e mal necessário devido a ausência de provas reais de valor agregado ao negócio.


A governança de TI tem como objetivo maximizar o retorno de investimento em TI. A grande diferença em relação à gestão é que neste caso existe uma visão holística e os benefícios podem estar fora do silo de TI.


Neste caso estratagemas como FAQ e redução da quantidade de analistas só são válidos caso o valor reduzido seja superior ao custo da perda de produtividade da área de negócio pelo auto-atendimento. Incidentes e problemas podem simplesmente serem ignorados porque o custo da sua resolução é maior que o custo do impacto no negócio.


Indisponibilidades são vistas como perda de negócios por isto projetos de segurança, monitoração e qualidade são facilmente justificadas e aprovadas. Ao contrário do gerenciamento em que atrasos na entrega dos projetos são tolerados desde que não ocorra aumento no seu valor, na governança eles não são suportados, pois eles representam perdas na receita operacional da empresa.


A governança também é diferente porque leva em consideração a intensidade ideal de TI e a eficiência do investimento. Produzir calor ou informação inútil é caro e representa perda no investimento realizado.


Investimentos efetivos em TI impactam a infraestrutura do negócio, mas tem um ponto de saturação onde mais capital significa apenas despesa e redução do lucro.

Intensidade ideal de TI – Fonte livro: Governança Avançada de TI na Prática, Ricardo Mansur


No gráfico intensidade ideal em relação ao lucro fica claro que existe um ponto máximo. No ponto ideal temos o máximo retorno do investimento em TI. Ele ocorre porque existem processos de negócio que não estão maduros o suficiente para serem automatizados.


A questão da eficiência do investimento é muito importante para a governança, pois para agregar valor ao negócio é preciso existir inovação. Se todos os recursos estão destinados apenas para manter os sistemas de informações atuais simplesmente não existe valor agregado ao trabalho realizado.


Manter soluções antigas significa na prática gastar dinheiro na produção de calor e informações inúteis (o custo da inutilidade produzida aumenta em função da antiguidade do sistema). O mundo dos negócios e dinâmico e informações antigas em muitos casos representam apenas lixo. Manter estrutura de produção de calor e informação inútil significa apenas jogar dinheiro bom fora.


Como estas perdas ocorrem na área de negócio a visão holística da governança de TI é extremamente importante. Gastos menores com energia, refrigeração e informação reduzem o custo unitário do produto produzido e permitem realizar maior lucro. Os riscos de TI também são ministrados pela visão ampla da governança, pois sempre é avaliado o impacto no negócio das decisões da organização de tecnologia de informações e comunicações.

Falhas na gestão da tecnologia reduz valor das empresas na bolsa

Falhas em iniciativas das áreas de tecnologia da informação podem
gerar até 2% de queda nas ações que as empresas ofertam na bolsa de
valores.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Perda de receita pela proibição de venda de banda larga
• Necessidade de apresentar as ações corretivas tomadas
• Aumento desnecessário de despesa em propaganda e marketing
• Perda de mercado para concorrência em função da proibição de venda
• Perda de clientes pelo elevado nível de insatisfação
• Aumento das despesas operacionais pela enorme quantidade de chamados e reclamações
• Perda de receita futura pelo aumento da rejeição do mercado aos produtos e serviços da operadora

Os investimentos em tecnologia têm relação direta com a geração do
lucro repassado aos acionistas e valor esperado pelos stakeholders.
Veja intensidade ideal de TI no livro Governança Avançada de TI na
Prática.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Escolhas pelo menor custo do ciclo de vida
• Aumento da participação de novos projetos no orçamento de TI sem a
necessidade de mais dinheiro
• Eliminação dos desperdícios, ineficiências e perdas
• Aumento da taxa de sucesso dos projetos

Service Desk Verde na Prática

Como todos sabem service desk verde não significa pintar de verde as instalações e pessoas. Agora que sabemos o que não fazer, vamos apresentar duas iniciativas simples de grande abrangência para a sua carreira, natureza e bolso. Ou seja, a natureza agradece e o bolso também.



Vencendo o gasto inútil da energia

Iniciativa 1

Monitor

Configuração da Cor do Fundo de tela

Cor Consumo energia por cor

Branco 74 W
Amarelo 69 W
Azul 65 W
Verde 60 W
Preto 59 W
Cores escuras consomem menos energia

Em resumo a diferença entre escolher uma cor clara e escura de pano de fundo é de R$ 102 por monitor por ano. Parece pouco? Multiplique por uma base corporativa de dois mil monitores e o total é de espantosos R$ 204.000 por ano. Em cinco anos você terá realizado um projeto de investimento praticamente zero e retorno de R$ 1.020.000, ou seja, o ROI na prática é infinito. É mole ou quer mais?

Você pesquisou na sua base de conhecimento e não tem nada sobre o consumo por cor, então corra e aproveite a oportunidade. Faça um projeto para usar cor escura como pano de fundo sem gastar um único centavo e fique com o bônus e fama de quem economiza ao máximo e olha para todos os detalhes de TIC com profundidade.

Iniciativa 2

Freqüência de amostragem dos serviços de TIC pelas aplicações de monitoração e controle.

Em geral as aplicações de controle e monitoração dos serviços de TIC usadas pelo service desk usam o estratagema de amostrar os serviços por período de tempo bem determinado.


Monitoração em um segundo

O problema desta estratégia é que ela tira a CPU dos servidores do estado de repouso (baixo consumo de energia) por milhares de vezes em um mês e gera um extraordinário consumo inútil de energia e dinheiro. Uma mudança simples, como por exemplo, fazer a amostragem dos serviços em seqüência e em seguida, elimina o consumo inútil de energia da passagem do estado de repouso para ativo da CPU e resulta no mesmo nível de informação para o controle e monitoração dos serviços de TIC.


Monitoração em um seguida

Cara, a sua base de conhecimento sequer menciona o problema da amostragem? Então mostre que capital intelectual é com você mesmo. Faça mais com menos. A natureza agradece. O bolso também.

Acompanhe o http://twitter.com/itgovrm

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

Atendendo aos pedidos dos leitores da obra Governança Avançada de TI estou publicando a versão atualizada deste artigo escrito em 2004. As principais perguntas respondidas pelas melhores práticas do ITIL® estão relacionadas com:

• Qual é o papel do gerente de problemas e dos processos de TIC
• O que é um erro conhecido.
• Qual é o papel do gerente de mudanças
• Como as mudanças são classificadas.
• Qual é uma boa descrição da competência gerenciamento de mudanças
• O que é o “Chance Advise Board” (CAB)
• Quem deve fazer parte do CAB
• O que é uma mudança emergencial
• O que é um incidente
• Qual é o papel do gerente de incidentes
• O que é controle e monitoração dos processos de TIC
• O que é a base de dados do gerenciamento de configuração (CMDB)
• O que é um item de configuração (CI)

O que é o ITIL®?

O ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é o modelo de melhores práticas para o gerenciamento de processos de TIC mais aceito no mundo. A metodologia foi criada pela secretaria de comércio do governo Inglês (Office of Government Commerce, OGC), a partir das pesquisas para desenvolver as melhores práticas para a gestão de TIC nas empresas privadas e públicas realizadas por consultores, especialistas e doutores.

O modelo descreve os processos necessários para gerenciar eficientemente e eficazmente a infra-estrutura de tecnologia de informações e comunicações (TIC) em conformidade com os níveis de serviços acordados com os clientes internos e externos.

Os processos que fazem parte do modelo de referência: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configurações, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, produção e testes. As organizações de TIC que adotaram as melhores práticas buscam:

1. Gerar valor para o negócio
2. Demonstrar o valor agregado de forma adequada, através de processos efetivos.

As melhores práticas estão publicadas em diversos livros, onde os principais processos e as recomendações estão descritas. O ITIL® pode ser dividido em macros grupos de competências. Os mais usados são o "IT Service Support" e o "IT Service Delivery".

Principais características do ITIL®

• Modelo não proprietário para os processos de tecnologia de informações e comunicações
• Adequado para todas as áreas de atividade econômica
• Independência em relação a tecnologia e fornecedor
• Padrão de fato baseado nas melhores práticas adotadas pelo mercado
• Referência para a implementação de processos de TIC
• Dicionário comum com terminologia padronizada
• Interdependência de processos
• Diretivas simples para a adoção das práticas
• Diretivas simples para implantação das funções e responsabilidades dos processos
• Lista simples, testada e aprovada dos procedimentos
• Lista simples do que deve ou não ser feito

As melhores práticas são resultado da consolidação dos melhores modelos de trabalho (identificados em situações reais) considerando a realidade das diversas organizações em função da atividade econômica.

• Uma "melhor prática" significa que um modelo foi adotado e a sua relevância foi determinada e comprovada.
• A adoção de uma "melhor prática" está relacionada com a não reinvenção da roda, ou seja, ela representa a capacidade da organização de TIC em implementar modelos e experiências que já se mostraram efetivos em outras organizações.
• A técnica básica para adoção de uma "melhor prática" está baseada no ciclo de vida do serviço de TIC (foco na excelência do gerenciamento de serviços) e podendo ser aplicado em qualquer tempo e circunstância.

Os principais objetivos das melhores práticas estão relacionados com a redução dos custos das informações e melhoraria da performance dos ativos de tecnologia e organização de TIC. Na sua última instância o ITIL® oferece indicadores para comparações entre companhias.

Todos os indicadores de performance de TIC atuais (TCO, CPT, etc.) são excelentes na sua esfera de competência, mas não estão focados no usuário das informações automatizadas. O grau ideal de interação de um usuário com os sistemas de informações deve ser igual é ao relacionamento homem e lápis, ou seja, existe treinamento inicial e a partir daí os usuários são capazes de utilizar qualquer lápis durante a vida. O processo de aprendizado de um novo tipo de lápis é totalmente intuitivo.





O ITIL® trata de disciplinas táticas, ou de planejamento, e operacionais:

Disciplinas Táticas

1. Service Level Management
2. IT Service Continuity Management
3. Financial Management
4. Capacity Management
5. Availability Management

Disciplinas Operacionais

1. Incident Management
2. Problem Management
3. Configuration Management
4. Change Management
5. Release Management

Gerenciamento da disponibilidade - Competência para otimizar ao máximo a capacidade da infra-estrutura, serviços e suporte de TIC para oferecer, a custo efetivo, um nível de disponibilidade que permita ao negócio alcançar os seus objetivos. Na prática estamos falando da determinação dos requisitos de disponibilidade do negócio e da análise da capacidade da infra-estrutura para atendê-los. As lacunas entre requisitos e capacidade são preenchidas pelas alternativas disponíveis considerando os custos do ciclo de vida do serviço.

Gerenciamento da continuidade - Conjunto de processos para gerenciar os recursos organizacionais, técnicos e humanos ordenados logicamente para garantir a manutenção os serviços de TIC que suportam o negócio dentro do nível de serviço acordado (inclui suporte mínimo necessário para a continuidade das operações no caso de uma interrupção). Esta competência inclui um ciclo contínuo de avaliação de risco, medidas de contorno, revisão dos cenários, planos de contingenciamento, garantias de aderência às orientações corporativas estabelecidas no plano de continuidade do negócio.

Gerenciamento de capacidade - Competência de monitoração, análise e planejamento do uso efetivo dos recursos computacionais para definir e estabelecer uma metodologia apropriada de acompanhamento e projeção da utilização dos recursos computacionais (inclui transmissão de dados, especificação de métricas e maximização da operação).

Gerenciamento do nível de serviços - Conjunto de processos para planejamento, coordenação, elaboração, monitoração e comunicação dos acordos do nível dos serviços (SLAs) e das revisões constantes dos indicadores dos acordos celebrados para garantir dinamicamente o cumprimento dos requisitos e melhoria gradual e continua da qualidade e custos. O acordo do nível de serviço é a base para o gerenciamento do relacionamento provedor e usuário do serviço de TIC.

Gerenciamento das finanças - Define o método e atividades para especificação e acompanhamento dos orçamentos.



Por quê adotar o ITIL ?

O ITIL® estabelece importantes passos para que a tecnologia saia do nível complexo, caro, etc. e alcance a simplicidade e funcionalidade do lápis.

Qual é a percepção das organizações sobre a área de TIC

• Oferta inadequada de serviços
• Falta de comunicação e entendimento com os usuários
• Gastos excessivos (sentimento comum que TIC representa uma parcela significativa das despesas)
• Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os serviços (dificuldade na comprovação dos benefícios para o negócio)
• Falta de integração entre as mudanças em TIC e os objetivos do negócio
• Entrega da maioria dos projetos com atraso e acima do custo

Quais são os desafios imediatos da área de Tecnologia

• Incrementar a efetividade dos serviços
• Aumentar o ciclo de vida da tecnologia
• Remover os gargalos
• Racionalizar a complexidade
• Assegurar a aderência dinâmica e continua com a evolução do negócio

Quais são os resultados do ITIL®

• Fortalecimento dos controles e da gestão do ambiente de TIC
• Significativa redução no tempo de execução e distribuição dos serviços pela orientação aos processos
• Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de informações provocadas pelas falhas no planejamento das mudanças e implantações
• Elevação do nível de satisfação com a disponibilidade e qualidade dos serviços de TIC pelos usuários e clientes
• Redução dos custos operacionais e de investimento de TIC
• Reconhecimento da capacidade de gerenciamento da organização de TIC pelos acionistas, colaboradores e clientes
• Garantia de aderência normas e padrões das entidades reguladoras e certificadoras.

O ITIL® estabelece métricas de controle para a área de tecnologia. Uma análise em conjunto das métricas e necessidades de negócios com o modelo PFOA (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) permite uma bastante avaliação realista da organização de TIC.

O PFOA em conjunto com o modelo de larga utilização pelo mercado de 5 forças do Porter, permite que a organização de tecnologia tenha na prática um planejamento estratégico integrado com o negócio.

Exemplo de como tecnologia agrega valor ao negócio da empresa.




Mas afinal onde está ITIL® em tudo isto?

Agora que eu conheço profundamente o meu exercito (PFOA) e sei onde quero chegar (5 forças) não seria útil saber quais são os atalhos ?

O ITIL® é exatamente isto. Ele representa os atalhos de como implementar, evoluir e manter um ambiente de tecnologia atendendo dinamicamente com eficiência e eficácia as necessidades do negócio dentro da viabilidade econômica. O ITIL® esta inserido nas normas internacionais no seguinte contexto:

• ISO
• BS 15000
• BSI PD0005
• ITIL Best Practices
• Processos & Procedimentos

Quais são os desafios do ITIL®?

• Aumentar a produtividade
• Centralizar o controle
• Estender o ciclo de vida dos serviços de tecnologia
• Remover gargalos
• Simplificar complexidade

Aonde TIC precisa chegar?

• Foco em processos
• Atuação preventiva e proativa
• Foco no cliente (usuário)
• Soluções integradas mas distribuídas
• Demonstração clara de resultados
• Alinhamento dinâmico com o negócio

Neste momento já sabemos o que é o ITIL®, como e porque ele é implementado e a quem ele se destina. Portanto, estamos na hora de apresentar um caso prático. Os seis grandes passos para uma adoção de sucesso estão listados a seguir.

PASSO 1
Workshop Gerencial
Visão executiva sobre o ITIL® e seus processos. Estudo de caso com os profissionais da organização sobre como os processos podem auxiliar na integração entre a estratégia de TIC e negócio e quais são os elementos típicos que compõem uma implementação.

PASSO 2
Diagnóstico das práticas atuais em tecnologia de informações e comunicações
Levantamento das atuais práticas em uso em relação a gestão de serviços.

PASSO 3
Planejamento do projeto
Plano estratégico integrando pessoas, processos, tecnologia e objetivos do negócio.

PASSO 4
Implementação
Execução do plano estratégico definido.

PASSO 5
Pós implementação
Revisão dos resultados alcançados com a empresa garante o alinhamento dinâmico com os objetivos do negócio.

PASSO 6
Melhoria Contínua
Programas de melhoria contínua, analisando resultados, aprimorando as práticas e atualizando os processos segundo a realidade do negócio.


Estes seis passos responderão as três perguntas que permeiam praticamente todos os desafios da raça humana:

1. Onde estamos?

O primeiro passo do “onde estamos” representa o pleno conhecimento da realidade interna. Sistemas efetivos de inventário, gerenciamento, helpdesk, etc. são fundamentais para o sucesso do passo.

No “onde estamos” respondemos o que temos de ativos, quando e como eles são utilizados e a quem os recursos são destinados.

A resposta do para quem é sem dúvida a mais complexa da atividade, pois ela está diretamente ligada à estrutura de poder da empresa (hierarquia formal e stakeholders)

Política de uso dos recursos de tecnologia

É muito importante lembrarmos que as políticas são dinâmicas e devem acompanhar as evoluções das regras do negócio. Como o papel de ser agente ativo e facilitador é da área de tecnologia, ela deve fazer rotineiramente uma análise de sensibilidade das políticas de uso dos recursos e demonstrar como será a operação dentro de uma variabilidade acordada do ambiente de negócio (por exemplo + ou - 10%).

O resultado prático da consolidação das políticas é a definição clara dos SLAs e custos dos serviços oferecidos. Um ponto relevante em relação a definição das políticas é que ele não é um fórum de discussão de tecnologias. Conversas semelhantes ao debate open source x Windows e etc. são velhas e vem desde a origem do primeiro computador. Naquela época o pomo da discórdia era o endereçamento de periféricos por entrada e saída (processadores da linha Intel) ou por memória (filosofia Motorola).

A pratica de mercado mostra que este tipo de assunto representa uma conversa sem fim e ele desgasta a credibilidade da área de TIC junto ao usuário. Eu nunca vi em uma empresa o marketing discutindo com as outras áreas se o estratagema X, Y ou Z deve ser utilizado para atingir o consumidor final ou área de vendas discutindo o preço final dos produtos ou serviços para o consumidor com as outras áreas.

Esta na hora de tecnologia se espelhar nestes exemplos e guardar apenas para debate interno as tecnologias que serão adotadas. Com os usuários devem ser conversados os benefícios da tecnologia e como ela atenderá as necessidades do negócio.

Outro ponto muito importante que não pode ser esquecido é que a definição das políticas de uso dos recursos de tecnologia não é da alçada da área de tecnologia e sim do usuário, logo TIC deve agir dentro do papel de facilitador. A aprovação final das políticas é competência da empresa e a implantação é da alçada da área de tecnologia.

Após termos políticas claras para os usuários o próximo desafio é a demonstração de resultados. TIC precisa mostrar a quantidade e custos dos recursos utilizados para os usuários para criar cultura de uso coerente dos recursos. A base para provar que a tecnologia está contribuindo para o resultado final da empresa de forma significativa e relevante é a otimização dos recursos.

A metáfora da caverna do livro “A República” de Platão é perfeita para o momento, pois já sabemos o que temos, quando, quanto e como utilizamos os recursos, existem regras claras para o uso dos recursos. A gora é momento em que saímos das trevas na caverna e encontrar a luz.

2. Onde queremos chegar?

É o resultado do cruzamento do planejamento estratégico do negócio com a análise PFOA da área de tecnologia. Veja um exemplo abaixo



Oportunidades

1. Centralização de Processamento.
2. Redução de custos dos novos servidores.
3. Tecnologia consolidada para o acesso remoto aos servidores de São Paulo por Workstations de baixa performance.
4. Programas de controle remoto das Workstations dos usuários pelo suporte e help desk reduzindo o custo de teclado.
5. Acesso móvel remoto aos sistemas aplicativos da empresa;
6. Desenvolvimento de novo modelos dos sistemas de Gerenciamento do Conhecimento/notícias/BI.
7. Trocar a rede WAN para MPLS/VPN/Voz sobre IP.

Ameaças

8. Descontinuidade do desenvolvimento de gerador de aplicações.
9. Fornecedores desistirem de plataformas hardware no Brasil.
10. Volume mensagens indesejadas elevado (spams).
11. Problemas econômicos de fornecedores de telecomunicações fragilizando a rede WAN.
12. Consolidação das empresas de telecomunicações aumentando os custos pela falta de concorrência.
13. Descontinuidade pelos fornecedores dos pacotes de softwares ou pressão para atualizar para as novas versões.
14. Novos tipos desconhecidos de ataques externos aos sites de e-commerce e novos tipos de vírus com mecanismos de propagação extremamente velozes.

Potencialidades

A. Banco de Dados Único.
B. Sistemas integrados e padrões do mercado ( ganhamos inteligência já desenvolvida para o setor ).
C. Capilaridade da rede de comunicação de dados e voz.
D. Interface amigável e intuitiva para o usuário.
E. Usuários bem Treinados e pró-ativos.
F. Aplicações Redundantes e com Segurança.
G. Comitê de padronização de softwares e segurança da informação mundial
H. Sistemas desenvolvidos internamente para permitir diferenciação em relação ao setor.
I. Liderança de custos de TI em relação aos concorrentes do setor.

Fragilidades

J. Servidores (Disco, Memória e CPU`s) necessitam serem atualizados para novas transações comerciais
K. Rede WAN necessita ser atualizada para suportar novas transações comerciais
L. Workstations desatualizadas (Hardware e Software)
M. O servidor de aplicações não tem uma larga base instalada no mercado Brasileiro
N. O gerador de aplicações é um produto restrito no mercado mundial
O. Excesso de Informações gerado pelos Sistemas de Simulação, notícias e mensagens
P. Sistemas Legados antigos e sem suporte

3. O que devemos fazer para chegar lá?

Na figura do PFOA temos o cruzamento das ameaças (eventos externos) com as fragilidades (fraquezas da área de TIC) que são os quadrados em vermelho. Estes são os pontos fundamentais que devem ser realizados para que a empresa atinja os objetivos do negócio.

Projeto típico x prazos e custos

O ITIL® permeia todo o ambiente de negócios nas suas competências estratégicas/táticas e operacionais e após a primeira demonstração de resultados podemos dizer que o processo iniciou-se na empresa.

Quando falamos das competências podemos ter a impressão que estamos falando de um projeto de longo prazo (com mais de 3 meses, alto custo e complexidade), mas na realidade a os passo decretos para evolução e simplicidade das competências podem trazer resultados imediatos no prazo de dias.

Exemplo de Demonstração de Resultados do ITIL® – Não parece um BSC?




Alguns exemplos de implantações com retorno em curto prazo

1. Implantação de sistema de inventário, prazo três dias, e que teve como resultado imediato economia no licenciamento do pacote Office que em alguns casos era Professional e a necessidade de uso demonstrou que o Office standard atendia perfeitamente as necessidades do usuário.
2. Implantação do Sistema de inventário, prazo dois dias, que demonstrou que diversos aplicativos não estavam em uso pela empresa e que as licenças poderiam ser disponibilizadas para os usuários que estavam solicitando a aquisição destes produtos – racionalização dos recursos.
3. Integração do sistema de inventário com o helpdesk, prazo 5 dias, que reduziu em até 50% do tempo de atendimento pois o atendente já chega no usuário sabendo as configurações do equipamento de hardware e software, slots ocupados, tipo de memória, software instalados, relatório dos últimos atendimentos, etc.
4. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou o lixo eletrônico como mp3, jpegs, etc. disponibilizando espaço em disco e melhorando a performance global da máquina em termos de processamento, disco e memória,
5. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou os softwares ilegais e passou a controlar as licenças dos produtos instalados nas máquinas do usuário.
6. Implantação do sistema de distribuição de patches, prazo dois dias, que eliminou em mais de 95% dos custos de atualizações de segurança do Windows.

Alguns casos do mercado mundial

• Procter&Gambler que inicialmente reduziu em 10% as chamadas no Helpdesk após implantação do ITIL® e em um segundo momento do projeto reduziu entre 6 e 8% os custos operacionais de tecnologia.
• Cartepilar que após aplicar os princípios das melhores praticas aumentou de 60 para 90% o nível de acerto do Helpdesk para os incidentes.

Análise financeira das competências de ITIL®

Premissas:

1. Todos os funcionários custam R$ 10/hora
2. Os funcionários têm produtividade média de R$ 20/hora
3. Empresa de 1000 funcionários
4. Número total de incidentes por ano é de 10.000
5. O tempo médio para resolver um incidente é de 10 minutos
6. O ano tem 200 dias de trabalho

Processo
Incident Management
Atividade
Continuidade do nível de serviço suportado pelo Service Desk
Benefício
Redução do tempo de indisponibilidade em 1 minuto por pessoa por dia em função da melhoria das informações para o correto atendimento.O custo da indisponibilidade de um usuário é dado por CDW=(CH+CPH)*horas indisponibilidade
CDW=10+20=30/hora
No caso a redução de um minuto é de:1.000*200*30*1/60= 100.000/ano

Processo
Problem Management
Atividade
Maximiza o SLA
Benefício
O problem management reduziu a quantidade de problemas recorrentes em 10%,ou seja,1000 incidentes/ano. Economia=1.000*30*10/60 = 5.000/ano.

Processo
Change Management
Atividade
Gerenciamento eficiente e eficaz das mudanças
Benefício
Duas ou mais mudanças simultâneas foram realizadas e paralisaram o sistema de vendas por 10 horas. A empresa perdeu 1.000 vendas ao valor médio de R$ 80 ao longo do ano.
Economia=1.000*80=80.000

Processo
Configuration Management
Atividade
Controlar a infra-estrutura de TIC assegurando o uso somente do hardware e software homologados.
Benefício
O menor número de incidentes permitiu a redução das 3 pessoas para apenas duas no atendimento ao usuário.
Economia=200x8x10 = 16.000/ano.

Processo
Release Management
Atividade
Assegura que apenas os softwares com licenças estejam instalados nas máquinas dos usuários e que o sistema de distribuição de software seja automático.
Benefício
Uma nova versão do cliente do ERP foi disponibilizada, mas existia um defeito que exigiu o retorno da versão anterior. Como não existia um sistema automatizado de distribuição de software o processo foi feito manualmente e 450 usuários foram afetados com 4 horas de indisponibilidade.
Economia=450*30*4=54.000

Processo
Service Level Management
Atividade
Qualidade dos serviços de TIC requerida pelo negócio.
Benefício
Os novos acordos com os fornecedores melhoram o cumprimento dos SLAs. O número de incidentes foi reduzido em 10% (1.000 chamados ano) e um atendente foi desligado da central de serviços.
Economia=200x8x10= 16.000/ano.

Processo
Availability Management
Atividade
Assegura maior tempo de disponibilidade possível
Benefício
Devido a um defeito no hardware do disco do servidor de database marketing, o sistema ficou indisponível por 4 horas. Durante a recuperação 100 usuários foram afetados. Existia a possibilidade de ter um disco espelho configurado.
Economia=100*30*4=12.000

Processo
Capacity Management
Atividade
Assegura o uso ótimo dos recursos de TIC
Benefício
Existia uma sobra de recursos no seu servidor de ERP de 30%.Como o investimento em hardware foi de R$ 3 milhões seria possível uma economia de R$ 600 mil.
Processo
IT Service Continuity Management
Atividade
Assegura uma rápida recuperação após um desastre.
Benefício
Os sistemas ficaram indisponíveis em função de defeito do sistema de refrigeração. O tempo de reparo do sistema de refrigeração foi de 10 horas, pois dependia de peças importadas.
Economia=(1.000*30*10)-100.000=200.000
Um sistema de refrigeração emergencial de backup custava 100.000.

Conclusões Finais

Sistemas de Inventários, gerenciamento, central de serviços, etc. são aplicações de simples, fácil e rápida implantação cujos resultados para os negócios são praticamente imediatos.

Em paralelo com as implantações rápidas, trabalhe com os processos mais lentos como as políticas de uso de recursos de tecnologia, gestão do orçamento de investimentos e despesas para apresentar os primeiros resultados entre 1 e 3 semanas. Os resultados de médio prazo permitirão que você tenha a oportunidade de entrar em um ciclo evolutivo constante em que as etapas anteriores irão garantir o investimento para a etapa posteriores.

W. Edwards Deming escreveu no seu livro Qualidade: A revolução da Administração que o saber profundo é um sistema e é desta forma que devemos encarar o ITIL®. Ele é um sistema de qualidade da tecnologia.

Não encare mestres como V.W Setzer (A miséria da computação – artigos 1988 – 90), Robert Solow – paradoxo da produtividade ou Nicholas Karr (70% dos projetos de tecnologia estão fora do escopo e dos objetivos propostos) como opositores, mas sim como incentivadores para que o quadro atual (na percepção dos CEOs, Consultores, CFOs, etc.), seja alterado significativamente para melhor (GRANDE DESAFIO DOS GESTORES DE TECNOLOGIA).

Leitura recomendada:
• Governança Avançada de TI Na Prática
• Escritório Avançado de Projetos na Prática
• Balanced Scorecard – Revelando o SEPV

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