COBIT NA VIDA REAL

A Companhia Brasileira de Bancos (CBB) faz parte da história do mercado financeiro. Com raízes bem fincadas a organização completou este ano o seu sesquicentenário com a fama de oferecer serviços à moda antiga para os clientes. Com a globalização, internet e grande crise o banco ganhou novos concorrentes alem da fronteira do mercado local e agora precisa enfrentar também os megaconglomerados financeiros.

No primeiro momento, a CBB tentou competir em preço via estratagema de reduzir tarifas e taxas, descontar taxas de empréstimos e inflar taxas de depósito para a mesma oferta de serviços. Em pouco tempo a alta administração percebeu que este movimento foi apenas dinheiro jogado no lixo e decidiu mudar a estratégia.

No atual ano fiscal, as vinte e duas filiais do banco optaram por programar uma grande mudança nos processos e produtos. A meta era ter um preço lucrativo, mantendo a presente reputação com os clientes atuais e novos. As principais ferramentas para a mudança eram o CRM (Customer Relationship Management) e o SEPV (Serviço de Excelência do Ponto de Venda).

As soluções adquiridas permitiram ao banco olhar mais de perto o quadro financeiro e a rentabilidade por cliente. A alta administração segmentou as 158.000 contas por rentabilidade e navegou dentro das informações para obter uma visão dos gastos e atividades das contas.

Todas as transações do banco foram consolidadas em um único banco de dados, onde elas poderiam ser analisadas para Identificar os produtos mais importantes para os seus clientes. O SEPV alerta os gestores dos serviços sobre as mudanças de comportamento que podem indicar o interesse em outros produtos.

Com as ferramentas ficou fácil perceber que os clientes recém casados têm interesse em empréstimos e os clientes seniores estão interessados em produtos de aposentadoria. A solução integrada também ajudou o banco na fidelização, pois os próprios clientes informavam como e quando eles querem ser contatados.

Com o aumento das respostas positivas para os produtos e serviços da CBB, a organização alcançou mais de R$ 1 bilhão em ganhos de eficiência pela eliminação da erosão da sua base de clientes e expressivo crescimento das vendas.

A alta administração está usando o sistema CRM/SEPV para calcular o lucro líquido de todos os clientes do banco e analisar o comportamento dos custos e receitas. Por ser um banco à moda antiga, os clientes usam os caixas muitas vezes, mas existe também um enorme volume de transações menos caras via caixa eletrônico, internet e reciclagem do dinheiro. A solução de TI permitiu responder perguntas importante tais como:

1. Quantos cheques os clientes usam por mês?

2. Existem outras receitas associadas com as contas dos clientes?

Com a tecnologia o banco conseguiu segmentar a sua base de clientes em função da rentabilidade. Este estratagema básico permitiu aumentar o lucro via serviços de alta tecnologia e proteger todos os clientes lucrativos do aumento das tarifas.

Os funcionários passaram a ter incentivos para transformar consistentemente clientes de menor valor agregado em lucrativos via uso intenso de transações eletrônicas ou venda de produtos de elevado valor agregado.

O SEPV permitiu uma rápida percepção da introdução dos novos produtos, tornando possível a segurança completa e oferta sem competição. Por exemplo, o banco usou o software para ajudar no desenvolvimento das regras da megapoupança. Com as informações disponíveis foi simples perceber que o mês de outubro (diversos aumentos coletivos e necessidade de retorno no curto prazo para o natal) representa uma oportunidade de alto interesse para oferecer produtos que atraiam novos e lucrativos clientes com mais de três mil reais para investir.

O sistema integrado permitiu o entendimento de quantas contas estão acima do ponto de equilíbrio e as potenciais perdas caso ocorra um volume elevado de troca para as novas contas de investimento. A alta administração facilmente conseguiu um caminho para equilibrar as perdas potenciais com a troca com as novas receitas da conta investimento.

TESTE O SEU CONHECIMENTO

Use o processo PO1 Define a Strategic IT Plan para:

a. Identificar os objetivos de controle mais apropriados para considerar no projeto de auditoria.

b. Para dois dos objetivos de controle escolhidos desenvolva um plano simples para auditar os procedimentos.

MACETÁRIO

Definir um plano estratégico de TI é a principal estratégia para o banco obter vantagens competitivas, porque a nova estratégia depende dos processos que requerem suporte do serviço ao cliente. Os controles que asseguram o planejamento adequado integrando o desempenho dos objetivos de TI com a nova estratégia do negócio é de alta importância, por isto recomendo olhar os objetivos de controle 1.1 ao 1.6 do PO1.

TI TUDO OU NADA?

TI (Tecnologia de Informações e Comunicações) é definida em consenso pelos especialistas como toda a tecnologia, tanto em hardware como em software usada para armazenar, processar e transportar as informações em forma digital.

Será que está definição realmente trata de Tecnologia de Informações ou estamos falando de Tecnologia de Dados e TECNOLOGIA PELA TECNOLOGIA? Como está forma de olhar afeta a central de serviços e os serviços de TI?

Vou pegar carona no livro de um dos mestres no assunto impacto de TI no negócio. O livro “Será que TI é tudo?” do Nicholas G. Carr utiliza a definição que eu considero como tradicional de TI. No capítulo 6 do livro (Administrando a área financeira) ele fala sobre como melhorar o desempenho dos investimentos em tecnologia e faz a seguinte recomendação:

“Acompanhe, não lidere. Nem sempre é necessário fazer cortes imediatos para economizar somas consideráveis de dinheiro. Uma maneira bastante eficaz de reduzir os custos sem renunciar aos novos sistemas é simplesmente gastar mais devagar. A rápida e contínua queda nos preços de TI significa que até mesmo pequenos atrasos nas aquisições podem reduzir drasticamente o custo de alcançar determinado nível de funcionalidade em relação à TI. E retardar os investimentos em TI também pode ter outros efeitos benéficos. As empresas que permanecem fora da linha de frente da tecnologia reduzem as chances de serem sobrecarregadas com tecnologia infestada de defeitos ou prestes a se tornar obsoleta. Elas também são capazes de aprender com os acertos e erros das empresas que se adiantaram, o que lhes permite não só evitar despesas desnecessárias como também montar sistemas melhores. Muitas empresas se apressam em investir em TI, na esperança de obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa, ou por receio de ficar para trás. Isso fazia sentido especialmente no final da década de 1990, quando o boom da internet coincidiu com os temores do “bug do milênio” e com a introdução do euro.”

O QUE EXISTE DE MUITO ERRADO NESTA RECOMENDAÇÃO?

A questão chave aqui é o pensamento que a estratégia de adiar o investimento em tecnologia é uma alternativa aceitável para o negócio. Este tipo de pensamento é válido para quem pensa em tecnologia de dados e compra tecnologia pela tecnologia.

Se for possível adiar o investimento em uma determinada tecnologia sem impactar o negócio isto significa que a tecnologia simplesmente não agrega valor algum aos produtos e serviços oferecidos pela empresa usuaria de TI naquele momento e não devemos pensar em adiar e sim em não gastar tempo precioso e escasso na avaliação de soluções que resolvem problemas que a organização não tem. Este tipo de atuação representa uma enorme ineficiência da organização de tecnologia.

A empresa certamente tem muitas oportunidades e fragilidades e o tempo deve ser utilizado para encontrar soluções que explorem as oportunidades ou mitiguem as fragilidades. Nunca na história da área de tecnologia que pretende pensar em tecnologia de informações pode existir espaço no orçamento (ou na pauta do dia) para investimentos em soluções de problemas inexistentes. Estamos falando de gastar dinheiro bom, caro e suado na geração de informação inútil. A empresa usuaria de TI não pode ter a sua agenda pautada pelos fornecedores de tecnologia. O Carr relata no livro que diversas empresas estavam desconfortaveis com o poder dos fornecedores. Pensar em informações anula este desequilíbrio de forças.

Se por outro lado existe uma demanda de negócio para a utilização da tecnologia, então precisamos antes de mais nada avaliar os riscos e impacto no negócio do seu uso. Precisamos responder com honestidade se estamos preparados para a solução, pois se existirem benefícios de negócio que justifiquem correr os riscos da sua adoção então retirar ou adiar o investimento na tecnologia é uma gigantesca TOLICE. A organização de TI está simplesmente impedindo a empresa de ganhar mais dinheiro. Como vivemos um momento de forte revisão do mercado estamos falando de atitude extravagante.

É preciso pensar com profundidade se queremos atuar como tecnologia de informações e agregar valor ou se vamos agir como tecnologia de dados e ser um centro caro de custos. A segunda alternativa é na minha opinião o caminho mais rápido possível para o desemprego.

É evidente que se for uma tecnologia nova com uma quantidade de falhas que o seu uso não é possível a realidade prática é que o vendedor não é ético e está oferecendo uma solução que simplesmente não existe. Somos uma empresa usuária de TI e temos que agir como tal, não somos um centro de desenvolvimento de tecnologia.

Neste caso o corte do investimento também não deveria acontecer, pois o CIO (Chief Information Officer) e a organização de TI nunca deviam cometer a tolice de orçar e propor soluções que são apenas e tão somente problemas.

Quando TI se comporta como informações ela propõe coisas que existem e agregam valor ao negócio. Falar de coisas que não funcionam ou não tem utilidade para o negócio apenas reforçam a imagem que TI É APENAS UM CENTRO DE CUSTO QUE GOSTA DE NOVOS BRINQUEDOS E É UM MAL NECESSÁRIO.

A visão de gastador sem objetivo, faz com que existam sempre cortes no orçamento de tecnologia. A central de serviços neste contexto é olhada apenas como lugar para o primeiro emprego de estagiários e recém formados. É evidente que teremos uma altíssima rotatividade e que a central que nunca vai agregar valor. Ela serve apenas para escutar e esquecer. É o que chamo de ESQUECE DESK.

O artigo “AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI” publicado na Revista da Tecnologia da Informação (http://www.revistati.com.br/ti/loading/200911241504100456608001259082250) ilustra bem o que estou falando. O crescimento marginal da margem liquida por funcionário das empresas brasileiras de software e serviços de TI vêm caindo em pelo menos 15% ao ano. A çada dia um pouco da capacidade de competitividade da indústria nacional é perdida. Cada mês uma empresa nacional fecha ou é comprada por empresa estrangeira.

A cada minuto perdemos mercado porque insistimos em pensar em tecnologia de dados quando o mundo fala em informações. Como ter projetos integrados com o negócio se dependemos de fornecedores que perdem produtividade todos os dias? A única resposta possível aqui é selecionar profissionais e fornecedores que pensem em tecnologia de INFORMAÇÕES.