Inovação na TI brasileira

Os Chief Information Officer´s (CIOS) brasileiros já revelaram em reuniões, congressos, artigos que estão sendo pressionados para apresentar inovações nas organizações que trabalham. A maioria deles declarou que as restrições orçamentárias são a maior barreira para as inovações. Os CIOS alegam que tem dinheiro apenas para manter os sistemas atuais funcionando. Eu não tenho dúvida alguma que o orçamento de Tecnologia de Informações (TI) é curto. Em 2007 afirmei que isto iria ocorrer caso as práticas equivocadas na gestão da tecnologia continuassem. Infelizmente os livros de governança publicados não foram esclarecedores o suficiente para mudar a postura de fazer o mínimo possível. No entanto, será que os executivos de TI não estão mais uma vez usando a muleta da falta de dinheiro para justificar o fracasso da inovação da TI Nacional?

A regra básica para que os profissionais de TI consigam propor inovações é que eles entendam o negócio da empresa. As inovações não são meras trocas de tecnologia. Em outras palavras, elas não podem ser manifestadas em adoções primárias tecnológicas como por exemplo liberar o uso do iPhone ou trocar o Windows XP por Windows 8. O artigo “Autoatendimento com qualidade e relacionamento próximo do cliente” publicado na revista SupportWorld número 18 exemplifica mais um caso onde o entendimento do negócio inexiste. O texto mostra de forma destacada a seguinte afirmação: "O autosserviço reduz os custos, garante a disponibilidade a qualquer momento e em qualquer localização". Apenas no texto completo é apresentado de forma tímida que o autor está falando em redução significativa do custo com suporte técnico.  O artigo apresentou uma enorme gama de argumentos para justificar a hipótese favorável ao autosserviço. São justificações sem consistência alguma para o negócio. 

O texto abordou apenas a tecnologia pela tecnologia em todo o artigo. Todas as explicações foram baseadas em premissas sem sentido para o negócio. Existiu um claro despreparo empresarial, pois em nenhum momento foi feita a avaliação do custo total do autosserviço. A pergunta corporativa mais importante sobre o assunto (o que é melhor “reduzir o custo do suporte pelo autosserviço e aumentar o custo total do negócio” ou “manter o custo do suporte e reduzir o custo total do negócio”) não foi endereçada.

Em nenhum momento o artigo apresenta uma resposta para o desafio empresarial de reduzir o custo do negócio. A ausência da conta inteira do autosserviço revelou tanto o desconhecimento de importantes variáveis do negócio como a falta de disposição de sair da zona de conforto de tratar a tecnologia apenas pela tecnologia. O fracasso da inovação em um cenário onde o perfil profissional desconhece o negócio é inevitável.  Os CIOS que querem e precisam inovar precisam urgentemente ajustar o perfil profissional da sua equipe pela contratação de profissionais qualificados e experientes.

A formação de uma equipe de TI pela contratação de profissionais qualificados formados nas boas escolas de engenharia tem a vantagem adicional de contar com um time formado por seres humanos com valores éticos e morais elevados.  Pessoas honestas conseguem trabalhar facilmente em regime de colaboração e produzir inovações permanente. Inovar exige a inteligência coletiva multidisciplinar. Pessoas de confiança são capazes de trocar experiências em grupo e criar coisas novas. Não existe neste meio a pratica de furtar ideias. Um dos principais pilares da inovação é a confiança. Os CIOS nacionais que querem entrar no jogo da inovação precisam urgentemente revisitar as suas equipes. O salário pago para profissionais preparados gera elevado retorno em termos de inovações.

INOVAÇÃO X MODELO DE NEGÓCIO

Muita gente fala e escreve sobre a falta de investimento em inovação no Brasil. Muitos destacam que a inovação nacional sofre do mal crônico da falta de dinheiro e este aspecto é a principal justificativa para que o país inove tão pouco. Com a esperança de resolver o problema do dinheiro, os especialistas em empreendedorismo estão viajando frequentemente para a região do vale do silício nos Estados Unidos para captar dinheiro para as inovações brasileiras.

Estas pessoas realmente acreditam que desta forma vão destravar as restrições e conseguirão alavancar as inovações brasileiras. Infelizmente, estes profissionais insistem em ignorar que muitas das empresas inovadoras nasceram com um capital financeiro muito baixo. Também é fácil perceber que os fundadores destas companhias eram na maioria das vezes pessoas comuns. Os casos mais recentes da Alibaba e Facebook ou os menos recentes da HP, Apple, Microsoft, Google e etc. exemplificam como pessoas sem formação universitária e dinheiro conseguiram criar negócios inovadores.

Em uma conversa recente com um importante empresário nacional sobre a produtividade, percebemos que existe uma dificuldade estrutural nas corporações nacionais de todos os portes.  Quando comparamos a riqueza gerada por um funcionário em uma empresa americana com uma brasileira fica nítido que existe um profundo abismo.  As melhores empresas americanas no indicador lucro por funcionário tem uma diferença acima de cem vezes neste índice em relação as melhores companhias brasileiras. A explicação mais usada para esta diferença colossal é o nível de educação.

No entanto, mesmo na situação de exagero extremo de avaliação da educação, o resultado de cem vezes é inconsistente.  Quanto o nível educacional americano pode ser melhor que o brasileiro? Com profundo exagero é possível imaginar que a educação do americano é três vezes melhor. Em outras palavras é impossível explicar a diferença de geração de riqueza por funcionário através apenas da educação. O resultado geração de riqueza do trabalho de um americano com nível básico de educação é maior que um brasileiro especializado com MBA ou mestrado e doutorado. Claramente o nível de educação não consegue explicar totalmente a diferença na geração da riqueza empresarial.

É preciso desvendar este mistério. A análise do modelo de negócio para o capital intelectual das corporações oferece um excelente conjunto de métricas para o entendimento da abissal diferença de riqueza gerada pelos funcionários americanos e brasileiros. No caso americano, o modelo de negócio incentiva as contribuições individuais e coletivas dos funcionários para a melhoria contínua do negócio. As corporações americanas estabeleceram regras para um relacionamento de longo prazo entre a empresa e colaborador com recompensas financeiras e monetárias sustentáveis.  As pessoas estão envoltas em um ambiente colaborativo onde as ideias individuais são compartilhadas e evoluídas gerando assim um importante capital intelectual coletivo. A confiança é a base do modelo que privilegia a relação de longo prazo.  As pessoas desenvolvem as suas carreiras nas empresas e com isto colhem os resultados dos trabalhos por muitos anos.

Uma forma fácil de entender a consequência da confiança e relacionamento no resultado do negócio é através do exemplo a seguir. Todos os dias as empresas de todos os portes enfrentam uma infinidade de pequenos desafios. Normalmente, os funcionários atentos e capacitados reconhecem estes problemas e identificam inovações que os resolvem. Quando existe uma gestão corporativa que valoriza o relacionamento de longo prazo as pessoas apresentam voluntariamente propostas de melhorias.  Elas fazem isto porque colhem (por diversos anos) monetariamente e financeiramente os resultados das inovações.  Quando as corporações tem práticas de relações instáveis de curto prazo e demissões dos funcionários após os 40 anos de idade, as pessoas continuam enxergando inovações que resolvem os problemas e melhoram o resultado do negócio. No entanto, elas são desconfiadas e resistentes e não as apresentam de forma voluntária.

Elas tem total certeza que não vão participar do resultado do seu trabalho. Um ambiente em que não existe confiança entre os funcionários e entre os colaboradores e a empresa inibe a inovação. Este é o principal motivo porque o Brasil inova tão pouco em relação aos Estados Unidos, Europa, Coreia Japão e China.

O modelo de negócio americano para o capital intelectual humano favorece um relacionamento de longo prazo em que todos colhem os frutos do seu trabalho por muitos anos. O modelo brasileiro é baseado no aqui e agora e o curtíssimo prazo resulta na adoção apenas de paliativos. É como tomar remédio contra dor de cabeça todos os dias sem analisar a sua causa. As empresas estão perdendo competitividade porque escolhem vender o almoço para comprar o jantar e repetem esta prática em todas as refeições.  O resultado final é a sub nutrição.

Dinheiro nenhum é capaz de resolver o grave problema da falta de confiança. Os funcionários não apresentam sugestões porque sabem que vão trocar de emprego em dois ou três anos. Neste contexto, as inovações só aparecem quando são compradas.  E neste caso, elas custam muito dinheiro. Como a maioria das empresas nacionais não tem recursos, a consequência é a carência da inovação.