O
mundo nunca mais será mesmo, não é a lei do mais forte nem a lei da
sobrevivência, é a lei do mundo digital (Daniel Ramalho, 19/08/2020)
O
isolamento social foi o estratagema adotado por diversos governos para
minimizar os efeitos negativos causado pela pandemia da Covid-19. Uma das
consequências da quarentena foi a aceleração da velocidade da transformação
digital.
Antes da
pandemia, os projetos de digitalização dos negócios estavam sendo planejados
para serem executados em alguns anos. Depois da pandemia, estes projetos foram
acelerados para entregar resultados em algumas semanas.
Diversas
empresas que adotavam a tradicional modelo de desenvolvimento de projetos em
cascata perceberam que o prazo para endereçar as necessidades do mercado era
muito curto e por isto executaram estes projetos usando o modelo de
desenvolvimento de projetos Ágil.
Nos
últimos vintes anos foi a mudança mais radical e abrangente já ocorrida no ambiente
de planejamento e execução dos projetos de tecnologia. As necessidades da
operação remota dos diversos negócios impuseram uma nova agenda para a
transformação digital.
A agenda com
prazos exíguos era a condição necessária para a sobrevivência do empreendimento
empresarial. Os funcionários tinham que conseguir trabalhar remotamente e os
clientes tinham que poder comprar e interagir com a empresa de forma online
durante a quarentena e o lookdown.
As
mudanças demandaram por um grande volume de investimento em tecnologias físicas
e sociais. As empresas investiram pesadamente na compra ou aluguel de
equipamentos de mobilidade e no treinamento dos seus funcionários.
Muitos
profissionais da organização de tecnologia (maioria terceirizados) foram
desligados do corpo profissional das empresas porque as mudanças repentinas das
prioridades do negócio tornaram as suas habilidades, competências e
capacitações técnicas redundantes.
A equipe
técnica da organização de TI passou a ser formada apenas pelos profissionais
com capacitações, competências e habilidades relevantes para os novos modelos
de negócio da corporação.
Os
processos internos foram digitalizados e a educação online passou a fazer parte
da rotina diária dos colaboradores e dos clientes e consumidores. Quando
ocorreu a reabertura da economia, a maioria das empresas e dos clientes estavam
satisfeitas com os resultados alcançados pela operação online.
Foram
alcançados fortes ganhos de produtividade tanto para as corporações, como para
os clientes e consumidores. O fenômeno de fazer mais com menos fez com que as
empresas adotassem o estratagema de consolidar as mudanças feitas às pressas
durante o isolamento social.
A
assertividade em alta velocidade da recapacitação dos profissionais da
organização de tecnologia permitiu que as empresas aprendessem em tempo recorde
a usar e explorar com efetividade as novas tecnologias e recursos de TI.
Não é
comum na vida corporativa encontramos casos de sucesso onde as coisas
aconteceram por acaso ou vieram de graça. A pandemia apenas acelerou a velocidade
de execução dos projetos das empresas que já estavam preparadas para a
transformação digital.
A maior
parte dos CNPJs que morreram durante a pandemia eram de empresas sem nenhum
tipo de preparo para a economia sem contato. Infelizmente, o custo do aumento
repentino e intenso da velocidade dos projetos de transformação digital foi um
soberbo aumento no nível de stress dos profissionais da organização de TI.
A crise
econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tornou o mercado mais
agressivo. A cada novidade apresentada
ao mercado, a concorrência cobria a aposta.
Em outras
palavras, a governança de TI passou a desempenhar um importante papel na
estratégia das corporações. O mercado ficou mais agressivo em 2020 e vai ficar
mais agressivo ainda em 2021. Em outras palavras, os CNPJs sobreviventes serão
das empresas que alcançarem elevada efetividade tanto nos projetos de
tecnologia, como no gerenciamento dos recursos físicos e sociais de TI.
Foram
criadas diretrizes novas para comunicação e retorno da comunicação e o papel da
organização de recursos humanos catapultou de patamar.
Ficou
claro que os investimentos realizados na transformação digital geraram
resultados bastante positivos e que era o momento de explorar as novas
oportunidades de negócio que surgiram no mercado.
A intensa
e profunda digitalização dos processos internos e externos aprofundou o alcance
da governança de TI como mola propulsora da rentabilidade do negócio.
A
indisponibilidade dos serviços de TI foi associada de forma explicita, clara e
transparente com a perda de rentabilidade do negócio. Todas as falhas da
organização de tecnologia geraram perdas para o negócio.
Clientes
desistem de uma compra quando os serviços de TI falham. Em diversos casos os
clientes são perdidos para sempre.
Falhas
nos serviços de TI em uma “live” patrocinada ou não ou em um streaming de uma
peça de teatro ou em um ecommerce causaram perdas robustas para o faturamento da
empresa e para a sua credibilidade.
Os
serviços de TI que são formados por diversos componentes passaram a ser
gerenciados de forma proativa pelos gestores do negócio.
Como tudo
ficou online, as questões relacionadas com a segurança das informações
assumiram o topo da agenda dos executivos. O volume de ataques de hackers e de spams
cresceu exponencialmente em 2020.
A segurança
digital das informações e da privacidade dos clientes e funcionários subiu de
importância no planejamento estratégico corporativo, pois as perdas decorrentes
de um incidente de segurança alcançavam facilmente um patamar de centenas de milhares
de dólares.
A
tecnologia deixou de ser um mal necessário para ser a condição necessária para
a obtenção do lucro. A TI assumiu um papel de protagonista nas empresas de
todos os portes e setores.
As
plataformas digitais foram utilizadas para a realização de negócios tanto pelo
comércio de pequeno porte de um bairro da periferia como pelas empresas
trilionárias.
Muitas
firmas de pequeno porte foram salvas da falência pela utilização das redes
sociais e Whatsapp para divulgação das ofertas e fechamento das transações.
Estas
empresas tiveram baixo volume de vendas presenciais. A maior parte do faturamento
das empresas de pequeno porte veio das vendas online. Novos modelos de negócio
surgiram. Muitas empresas foram reinventadas durante a pandemia.
O
restaurante da Madu Melo (Mandioca Cozinha) é um caso emblemático de introdução
de um novo modelo de negócio em um mercado consolidado.
Ela
percebeu que as taxas apps de delivery inviabilizavam as entregas do
restaurante dela, por isto ela contratou os artistas e autônomos que moravam
nas proximidades do restaurante dela e que foram prejudicados com a quarentena
para fazer as entregas na região de bicicleta.
Para o
modelo de entregas funcionar é preciso evitar que o molho custe mais caro que o
macarrão, ou seja, um produto ou serviço vendido por dez reais não pode ter uma
taxa de frete de vinte reais.
O custo
do frete deve ser uma porcentagem pequena do preço para que o modelo de negócio
de entregas funcione adequadamente.
Muitas agências
de turismo foram salvas da falência com a criação do modelo de negócios de
travel office ou travel school que é um quarto de hotel com internet rápida e com
amplo espaço para as crianças.
O mercado
de coworking também foi salvo da falência pela criação de um novo modelo de
negócio. A queda da demanda por espaço de coworking foi superada pelo modelo de
negócio de escritório virtual, onde o cliente tem endereço fiscal sem a
necessidade de ter um escritório físico. Ele aluga o espaço físico só quando é
necessário.
Após o
isolamento social, os clientes continuaram com o uso dos recursos digitais para
fazer as suas compras. A Tecnologia de Informações e Comunicações passou a ser
um fator crítico para a realização dos negócios.
Quando as
firmas perceberam que uma indisponibilidade no Whatsapp era capaz de naufragar
o seu negócio, os gestores passaram a exigir maior efetividade do Controle,
Transparência e Previsibilidade (CTP) da plataforma digital.
A central
de atendimento do provedor interno ou externo de tecnologia passou a fazer do
processo operacional do negócio. Quando ela era acionada ela tinha que
encontrar uma alternativa para o processamento da transação.
Toda vez
em que a central de serviços falhava na sua missão de resolver o chamado aberto
em um prazo aceitável, um negócio era perdido e a probabilidade de perda
definitiva do cliente era muito elevada. Os concorrentes estavam a um clique de
distância.
Não
bastava ter a melhor tecnologia na infraestrutura do negócio. Era preciso ter a
melhor inteligência para encontrar uma alternativa para resolver o chamado
aberto. O bom e velho "desliga e liga o computador" não funcionava no
contexto em que o cliente podia encher o seu carrinho de compras em um outro
ecommerce.
Os
gestores do negócio que monitoravam os parâmetros relacionados com o desempenho
da tecnologia passaram a ver cada chamado, incidente, problema como um divisor
de águas entre fazer ou não fazer negócios.
Os
executivos monitoravam os parâmetros operacionais da tecnologia para planejar o
comportamento da empresa no curto médio e longo prazo. Podemos entender neste
contexto que a organização de tecnologia passou a fazer parte da linha produção
do negócio.
Ela
fornecia os parâmetros para as projeções das receitas, despesas, perdas e
desperdícios. Isto significou uma profunda mudança na leitura dos números da
tecnologia.
O tempo
médio da disponibilidade de um serviço de TI passou a ser analisado em conjunto
com a sua variabilidade (desvio padrão). Parâmetros com elevada variabilidade
aumentavam o risco do negócio.
Negócios
de alto risco com baixo retorno sofrem com o desinvestimento, por isto apenas
as empresas que trabalharam corretamente o Controle, Transparência e
Previsibilidade dos parâmetros da infraestrutura tecnológica sobreviveram a
crise causada pela pandemia. Como exemplos de desinvestimentos podemos citar:
·
“Foi
revelado que a companhia aérea Flybe empregava 2,4 mil pessoas e transportava
aproximadamente 8 milhões de passageiros por ano (Vítima do coronavírus,
companhia aérea britânica pede falência, https://exame.abril.com.br/negocios/companhia-aerea-pede-falencia-e-se-torna-1a-vitima-do-coronavirus-na-area, acessado em 20/08/2020).
·
“Foi
dito que a Berkshire vendeu a sua participação nas empresas aéreas por causa do
novo coronavírus” (Buffet e o coronavírus: por que o investidor vendeu ações
das aéreas?, https://exame.abril.com.br/mercados/warren-buffett-nunca-aposte-contra-os-eua-mas-fuja-das-aereas-agora/, acessado em 20/08/2020).
·
As
companhias aéreas e os hotéis sofreram grandes perdas durante e depois da
pandemia. Muitos aviões comerciais foram vendidos como peças de reposição. Outros
foram descartados.
·
“Foi
afirmado que os novos procedimentos reduziram a produtividade e a rentabilidade
das empresas do setor aéreo. As passagens ficaram mais caras por causa da
redução do número de assentos” (Redução de assentos e reforço na limpeza devem
impactar preço de passagem aérea, https://www1.folha.uol.com.br/turismo/2020/05/reducao-de-assentos-e-reforco-na-limpeza-devem-impactar-preco-de-passagem-aerea.shtml, acessado em 20/08/2020).
·
Após
a pandemia as companhias aéreas reabriram as suas operações de forma lenta e
gradual. No entanto, com a digitalização dos negócios, as viagens aéreas de
negócios (mais lucrativas) foram drasticamente reduzidas.
·
Os
executivos que viajavam do Brasil para a China ou Estados Unidos ou Europa
diversas vezes por ano, reduziram fortemente o número de viagens. Muitas
viagens foram substituídas por videoconferências.
·
Os
roadshows presenciais realizados em diversas cidades para a ofertas de ações
foram vistos a partir de 2020 como uma excentricidade do passado.
·
Muitos
passeios presenciais aos parques, museus etc. foram substituídos por visitas
não presenciais realizadas através da realidade virtual.
·
O
mercado das companhias aéreas foi fortemente reduzido por conta do aumento dos
custos e da presença virtual das pessoas nos museus, casas de shows, teatros
etc.
Muitas
empresas sucumbiram ou porque adotaram tecnologias inadequadas, ou porque o seu
capital intelectual era pobre. Os serviços pobres de valor agregado de TI levaram
para a morte diversos CNPJs.
Para sobreviver
muitas firmas melhoraram a qualidade dos serviços de TI entregues e a segurança
digital do ambiente. Elas contrataram tecnologias e profissionais para resolver
os problemas e para operar o ambiente de TI com eficiência e eficácia. Era
preciso que a organização de tecnologia fosse controlada, transparente e previsível
para assegurar que os ganhos de qualidade fossem permanentes.
No
trabalho presencial, os colaboradores que não estavam preparados para realizar
o seu trabalho pediam ajuda para os colegas e este processo era invisível para
os gestores da empresa. Muitos gestores estavam satisfeitos porque o peso do
custo da folha salarial era baixo.
No
trabalho remoto, os colaboradores que precisam de ajuda para realizar o seu
trabalho perderam o manto da invisibilidade, porque todos tinham metas que
deveriam ser cumpridas diariamente.
Existiam
os momentos de interação com a equipe, mas as entregas individuais tinham que
ser realizadas no prazo correto para que o sistema funcionasse corretamente.
Neste
caso, todas as solicitações de ajudam foram explicitadas e os gestores
perceberam as perdas de produtividade que ocorriam no trabalho presencial. As
empresas que investiram na capacitação dos seus colaboradores conseguiram
sobreviver.
Os
profissionais tinham que possuir as competências necessárias para fazer a autogestão
das suas metas diárias com disciplina, estabilidade emocional, organização e com
capacidade de superar as frustrações causadas pelas situações desconhecidas ou
inesperadas.
O sistema
de universidade corporativa deu um salto de importância durante pandemia, pois
ele precisava recomendar um conteúdo que endereçasse as necessidades de
aprendizado do funcionário.
Em alguns
casos, foram criados assistentes virtuais inteligentes para responder as dúvidas
dos colaboradores sobre as situações desconhecidas ou inesperadas.
Como a
tecnologia interpenetrou em todos os processos de negócio das empresas, os
gestores passaram a olhar as ferramentas de governança de TI como, por exemplo,
Information Technology Infrastructure Library com outros olhos.
No
passado, os executivos do negócio enxergavam as ferramentas de governança de TI
e a própria governança de TI como uma excentricidade de uma meia dúzia de nerds
que trabalham a tecnologia pela tecnologia.
Depois da
crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tudo mudou na cabeça
dos executivos de negócio sobre a governança de TI e as suas ferramentas. O
planejamento das atividades operacionais do negócio dependia dos parâmetros do
gerenciamento da infraestrutura de tecnologia.
Os executivos
de TI tiveram que se reinventar durante a pandemia. Eles viraram empreendedores
que tinham que encontrar soluções para salvar o negócio da empresa.
O Chief
Information Officer (CIO) abriu a caixa de pandora do pensamento do lucro e a
consequência foi o crescimento da dependência do negócio no desempenho da
organização de tecnologia.
Por
exemplo, o crescimento futuro das vendas estava intimamente relacionado com o
gerenciamento da disponibilidade, capacidade, continuidade, nível de serviços,
financeiro e segurança da organização de TI e a realização atual das vendas
estava intimamente relacionada com o gerenciamento dos incidentes, problemas,
configurações, mudanças e publicações da organização de tecnologia.
A função
Service Desk assumiu o papel de navegador da nave de vendas onde ela suporta tanto
os colaboradores nas suas dúvidas e necessidades relacionadas com a Tecnologia
de Informações e Comunicações, como os clientes sobre as dúvidas e falhas dos
sistemas.
O Service
Desk também foi teletransportado para o modelo de home office. Os analistas estão
trabalhando nas suas casas, e estão atendendo com enorme efetividade e
produtividade as chamadas em um ambiente as crianças e os pets estão pedindo
por atenção.
A prática
demostrou que o modelo centralizado o globalizado da central de atendimento
tornou-se redundante.
Como consequência
do modelo descentralizado e da máxima de que tempo é dinheiro, acabou o espaço para
as filas de atendimento da central de serviços. Se o tempo médio de espera do
Service Desk é elevado, então os clientes desistem do negócio e fazem a sua
compra em outra loja virtual.
Se o
atendimento da central de serviços é da idade da pedra (por exemplo, propaga
soluções do tipo desliga e liga o computador, celular, roteador etc.), os
clientes desistem do negócio e fazem a sua compra em outra loja digital.
É fácil
perceber que existe uma forte conexão entre o desempenho do negócio e a
performance da organização de TI. Este é o motivo pelo qual os executivos de
negócio passaram a valorizar o desempenho da governança de TI.
Quando
existe a combinação de um ambiente externo com elevado nível de incerteza com
um ambiente interno sem Controle, Transparência e Previsibilidade o resultado é
a falência do empreendimento.
As
centrais de serviços terceirizadas que recebem por chamados abertos entraram na
fase de alerta. Os executivos que perceberam a interpenetração dos processos de
TI nos processos de negócio estão interessados em resultados, ou seja, em
vendas realizadas.
Os
chamados abertos não dizem absolutamente nada para eles. Eles querem que
chamados abertos sejam resolvidos na velocidade desejada pelos clientes para
que os negócios sejam concretizados.
Neste
caso, a centrais terceirizadas precisam dominar a dinâmica do negócio do seu
cliente para endereçar da forma correta as necessidades dos clientes do seu
cliente.
Não é
mais uma questão sobre a abertura de chamados, mas sobre os chamados que foram
resolvidos na velocidade dos clientes. Em outras palavras, os clientes do
cliente passaram a ser clientes. Alguns casos de sucesso da transformação
digital:
·
“Foi
afirmado que o aumento das vendas online fez o faturamento Magazine Luiza
crescer 34% (R$ 7,7 bilhões)” (Magazine Luiza tem prejuízo de R$ 8 milhões no
primeiro trimestre, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/05/magazine-luiza-tem-prejuizo-de-r-8-milhoes-no-primeiro-trimestre.shtml, acessado em 20/08/2020).
·
O
Flávio Rocha (presidente do conselho de administração do grupo Guararapes)
afirmou que alguns colaboradores venderam em casa vinte vezes mais do que na
loja (Riachuelo transforma 40 mil funcionários em vendedores virtuais, https://dcomercio.com.br/categoria/negocios/riachuelo-transforma-40-mil-funcionarios-em-vendedores-virtuais, acessado em
20/08/2020).
·
Foi
revelado que nas Lojas Renner, a pandemia acelerou a digitalização da sua
universidade corporativa. O sistema inteligente de vídeos recomenda um conteúdo
conforme as necessidades de aprendizado do colaborador (Como será o 'novo
normal' de Renner, Itaú e outras empresas após a pandemia, https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/08/07/como-sera-o-novo-normal-de-renner-itau-e-outras-empresas-apos-a-pandemia.htm, acessado em
20/08/2020).
·
Foi
revelado que os teatros da cidade de Buenos Aires reabriram para os atores e
trabalhadores do setor e agora transmitem as peças ao vivo por streaming (Buenos
Aires reabre teatros sem público e fará transmissão via streaming, https://entretenimento.uol.com.br/noticias/reuters/2020/08/10/buenos-aires-reabre-teatros-sem-publico-e-fara-transmissao-via-streaming.htm, acessado em
20/08/2020).
Foi revelado que os robôs passaram
a ocupar um importante espaço nos seguintes setores: jurídico, varejo, saúde e
educação (Interação com robôs sobe até 200% durante a pandemia de coronavírus, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/08/interacao-com-robos-sobe-ate-200-durante-a-pandemia.shtml, acessado em 20/08/2020).