Renascimento da Governança de TI

O mundo nunca mais será mesmo, não é a lei do mais forte nem a lei da sobrevivência, é a lei do mundo digital (Daniel Ramalho, 19/08/2020)

 

O isolamento social foi o estratagema adotado por diversos governos para minimizar os efeitos negativos causado pela pandemia da Covid-19. Uma das consequências da quarentena foi a aceleração da velocidade da transformação digital.

 

Antes da pandemia, os projetos de digitalização dos negócios estavam sendo planejados para serem executados em alguns anos. Depois da pandemia, estes projetos foram acelerados para entregar resultados em algumas semanas.

 

Diversas empresas que adotavam a tradicional modelo de desenvolvimento de projetos em cascata perceberam que o prazo para endereçar as necessidades do mercado era muito curto e por isto executaram estes projetos usando o modelo de desenvolvimento de projetos Ágil.

 

Nos últimos vintes anos foi a mudança mais radical e abrangente já ocorrida no ambiente de planejamento e execução dos projetos de tecnologia. As necessidades da operação remota dos diversos negócios impuseram uma nova agenda para a transformação digital.

 

A agenda com prazos exíguos era a condição necessária para a sobrevivência do empreendimento empresarial. Os funcionários tinham que conseguir trabalhar remotamente e os clientes tinham que poder comprar e interagir com a empresa de forma online durante a quarentena e o lookdown.

 

As mudanças demandaram por um grande volume de investimento em tecnologias físicas e sociais. As empresas investiram pesadamente na compra ou aluguel de equipamentos de mobilidade e no treinamento dos seus funcionários.

 

Muitos profissionais da organização de tecnologia (maioria terceirizados) foram desligados do corpo profissional das empresas porque as mudanças repentinas das prioridades do negócio tornaram as suas habilidades, competências e capacitações técnicas redundantes.

 

A equipe técnica da organização de TI passou a ser formada apenas pelos profissionais com capacitações, competências e habilidades relevantes para os novos modelos de negócio da corporação.

 

Os processos internos foram digitalizados e a educação online passou a fazer parte da rotina diária dos colaboradores e dos clientes e consumidores. Quando ocorreu a reabertura da economia, a maioria das empresas e dos clientes estavam satisfeitas com os resultados alcançados pela operação online.

 

Foram alcançados fortes ganhos de produtividade tanto para as corporações, como para os clientes e consumidores. O fenômeno de fazer mais com menos fez com que as empresas adotassem o estratagema de consolidar as mudanças feitas às pressas durante o isolamento social.

A assertividade em alta velocidade da recapacitação dos profissionais da organização de tecnologia permitiu que as empresas aprendessem em tempo recorde a usar e explorar com efetividade as novas tecnologias e recursos de TI.

 

Não é comum na vida corporativa encontramos casos de sucesso onde as coisas aconteceram por acaso ou vieram de graça. A pandemia apenas acelerou a velocidade de execução dos projetos das empresas que já estavam preparadas para a transformação digital.

 

A maior parte dos CNPJs que morreram durante a pandemia eram de empresas sem nenhum tipo de preparo para a economia sem contato. Infelizmente, o custo do aumento repentino e intenso da velocidade dos projetos de transformação digital foi um soberbo aumento no nível de stress dos profissionais da organização de TI.

 

A crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tornou o mercado mais agressivo.  A cada novidade apresentada ao mercado, a concorrência cobria a aposta.

 

Em outras palavras, a governança de TI passou a desempenhar um importante papel na estratégia das corporações. O mercado ficou mais agressivo em 2020 e vai ficar mais agressivo ainda em 2021. Em outras palavras, os CNPJs sobreviventes serão das empresas que alcançarem elevada efetividade tanto nos projetos de tecnologia, como no gerenciamento dos recursos físicos e sociais de TI.

 

Foram criadas diretrizes novas para comunicação e retorno da comunicação e o papel da organização de recursos humanos catapultou de patamar.

 

Ficou claro que os investimentos realizados na transformação digital geraram resultados bastante positivos e que era o momento de explorar as novas oportunidades de negócio que surgiram no mercado.

 

A intensa e profunda digitalização dos processos internos e externos aprofundou o alcance da governança de TI como mola propulsora da rentabilidade do negócio.

 

A indisponibilidade dos serviços de TI foi associada de forma explicita, clara e transparente com a perda de rentabilidade do negócio. Todas as falhas da organização de tecnologia geraram perdas para o negócio.

 

Clientes desistem de uma compra quando os serviços de TI falham. Em diversos casos os clientes são perdidos para sempre.

 

Falhas nos serviços de TI em uma “live” patrocinada ou não ou em um streaming de uma peça de teatro ou em um ecommerce causaram perdas robustas para o faturamento da empresa e para a sua credibilidade.

 

Os serviços de TI que são formados por diversos componentes passaram a ser gerenciados de forma proativa pelos gestores do negócio.

 

Como tudo ficou online, as questões relacionadas com a segurança das informações assumiram o topo da agenda dos executivos. O volume de ataques de hackers e de spams cresceu exponencialmente em 2020.

 

A segurança digital das informações e da privacidade dos clientes e funcionários subiu de importância no planejamento estratégico corporativo, pois as perdas decorrentes de um incidente de segurança alcançavam facilmente um patamar de centenas de milhares de dólares.

 

A tecnologia deixou de ser um mal necessário para ser a condição necessária para a obtenção do lucro. A TI assumiu um papel de protagonista nas empresas de todos os portes e setores.

 

As plataformas digitais foram utilizadas para a realização de negócios tanto pelo comércio de pequeno porte de um bairro da periferia como pelas empresas trilionárias.

 

Muitas firmas de pequeno porte foram salvas da falência pela utilização das redes sociais e Whatsapp para divulgação das ofertas e fechamento das transações.

 

Estas empresas tiveram baixo volume de vendas presenciais. A maior parte do faturamento das empresas de pequeno porte veio das vendas online. Novos modelos de negócio surgiram. Muitas empresas foram reinventadas durante a pandemia.

 

O restaurante da Madu Melo (Mandioca Cozinha) é um caso emblemático de introdução de um novo modelo de negócio em um mercado consolidado.

 

Ela percebeu que as taxas apps de delivery inviabilizavam as entregas do restaurante dela, por isto ela contratou os artistas e autônomos que moravam nas proximidades do restaurante dela e que foram prejudicados com a quarentena para fazer as entregas na região de bicicleta.

 

Para o modelo de entregas funcionar é preciso evitar que o molho custe mais caro que o macarrão, ou seja, um produto ou serviço vendido por dez reais não pode ter uma taxa de frete de vinte reais.

 

O custo do frete deve ser uma porcentagem pequena do preço para que o modelo de negócio de entregas funcione adequadamente.

 

Muitas agências de turismo foram salvas da falência com a criação do modelo de negócios de travel office ou travel school que é um quarto de hotel com internet rápida e com amplo espaço para as crianças.

 

O mercado de coworking também foi salvo da falência pela criação de um novo modelo de negócio. A queda da demanda por espaço de coworking foi superada pelo modelo de negócio de escritório virtual, onde o cliente tem endereço fiscal sem a necessidade de ter um escritório físico. Ele aluga o espaço físico só quando é necessário.

 

Após o isolamento social, os clientes continuaram com o uso dos recursos digitais para fazer as suas compras. A Tecnologia de Informações e Comunicações passou a ser um fator crítico para a realização dos negócios.

 

Quando as firmas perceberam que uma indisponibilidade no Whatsapp era capaz de naufragar o seu negócio, os gestores passaram a exigir maior efetividade do Controle, Transparência e Previsibilidade (CTP) da plataforma digital.

 

A central de atendimento do provedor interno ou externo de tecnologia passou a fazer do processo operacional do negócio. Quando ela era acionada ela tinha que encontrar uma alternativa para o processamento da transação.

 

Toda vez em que a central de serviços falhava na sua missão de resolver o chamado aberto em um prazo aceitável, um negócio era perdido e a probabilidade de perda definitiva do cliente era muito elevada. Os concorrentes estavam a um clique de distância.

 

Não bastava ter a melhor tecnologia na infraestrutura do negócio. Era preciso ter a melhor inteligência para encontrar uma alternativa para resolver o chamado aberto. O bom e velho "desliga e liga o computador" não funcionava no contexto em que o cliente podia encher o seu carrinho de compras em um outro ecommerce.

 

Os gestores do negócio que monitoravam os parâmetros relacionados com o desempenho da tecnologia passaram a ver cada chamado, incidente, problema como um divisor de águas entre fazer ou não fazer negócios.

 

Os executivos monitoravam os parâmetros operacionais da tecnologia para planejar o comportamento da empresa no curto médio e longo prazo. Podemos entender neste contexto que a organização de tecnologia passou a fazer parte da linha produção do negócio.

 

Ela fornecia os parâmetros para as projeções das receitas, despesas, perdas e desperdícios. Isto significou uma profunda mudança na leitura dos números da tecnologia.

 

O tempo médio da disponibilidade de um serviço de TI passou a ser analisado em conjunto com a sua variabilidade (desvio padrão). Parâmetros com elevada variabilidade aumentavam o risco do negócio.

 

Negócios de alto risco com baixo retorno sofrem com o desinvestimento, por isto apenas as empresas que trabalharam corretamente o Controle, Transparência e Previsibilidade dos parâmetros da infraestrutura tecnológica sobreviveram a crise causada pela pandemia. Como exemplos de desinvestimentos podemos citar:

 

·        “Foi revelado que a companhia aérea Flybe empregava 2,4 mil pessoas e transportava aproximadamente 8 milhões de passageiros por ano (Vítima do coronavírus, companhia aérea britânica pede falência, https://exame.abril.com.br/negocios/companhia-aerea-pede-falencia-e-se-torna-1a-vitima-do-coronavirus-na-area, acessado em 20/08/2020).

 

·        “Foi dito que a Berkshire vendeu a sua participação nas empresas aéreas por causa do novo coronavírus” (Buffet e o coronavírus: por que o investidor vendeu ações das aéreas?, https://exame.abril.com.br/mercados/warren-buffett-nunca-aposte-contra-os-eua-mas-fuja-das-aereas-agora/, acessado em 20/08/2020).

 

·        As companhias aéreas e os hotéis sofreram grandes perdas durante e depois da pandemia. Muitos aviões comerciais foram vendidos como peças de reposição. Outros foram descartados.

 

·        “Foi afirmado que os novos procedimentos reduziram a produtividade e a rentabilidade das empresas do setor aéreo. As passagens ficaram mais caras por causa da redução do número de assentos” (Redução de assentos e reforço na limpeza devem impactar preço de passagem aérea, https://www1.folha.uol.com.br/turismo/2020/05/reducao-de-assentos-e-reforco-na-limpeza-devem-impactar-preco-de-passagem-aerea.shtml, acessado em 20/08/2020).

 

·        Após a pandemia as companhias aéreas reabriram as suas operações de forma lenta e gradual. No entanto, com a digitalização dos negócios, as viagens aéreas de negócios (mais lucrativas) foram drasticamente reduzidas.

 

·        Os executivos que viajavam do Brasil para a China ou Estados Unidos ou Europa diversas vezes por ano, reduziram fortemente o número de viagens. Muitas viagens foram substituídas por videoconferências.

 

·        Os roadshows presenciais realizados em diversas cidades para a ofertas de ações foram vistos a partir de 2020 como uma excentricidade do passado.

 

·        Muitos passeios presenciais aos parques, museus etc. foram substituídos por visitas não presenciais realizadas através da realidade virtual.

 

·        O mercado das companhias aéreas foi fortemente reduzido por conta do aumento dos custos e da presença virtual das pessoas nos museus, casas de shows, teatros etc.

 

Muitas empresas sucumbiram ou porque adotaram tecnologias inadequadas, ou porque o seu capital intelectual era pobre. Os serviços pobres de valor agregado de TI levaram para a morte diversos CNPJs.

 

Para sobreviver muitas firmas melhoraram a qualidade dos serviços de TI entregues e a segurança digital do ambiente. Elas contrataram tecnologias e profissionais para resolver os problemas e para operar o ambiente de TI com eficiência e eficácia. Era preciso que a organização de tecnologia fosse controlada, transparente e previsível para assegurar que os ganhos de qualidade fossem permanentes.

 

No trabalho presencial, os colaboradores que não estavam preparados para realizar o seu trabalho pediam ajuda para os colegas e este processo era invisível para os gestores da empresa. Muitos gestores estavam satisfeitos porque o peso do custo da folha salarial era baixo.

 

No trabalho remoto, os colaboradores que precisam de ajuda para realizar o seu trabalho perderam o manto da invisibilidade, porque todos tinham metas que deveriam ser cumpridas diariamente.

 

Existiam os momentos de interação com a equipe, mas as entregas individuais tinham que ser realizadas no prazo correto para que o sistema funcionasse corretamente.

 

Neste caso, todas as solicitações de ajudam foram explicitadas e os gestores perceberam as perdas de produtividade que ocorriam no trabalho presencial. As empresas que investiram na capacitação dos seus colaboradores conseguiram sobreviver.

 

Os profissionais tinham que possuir as competências necessárias para fazer a autogestão das suas metas diárias com disciplina, estabilidade emocional, organização e com capacidade de superar as frustrações causadas pelas situações desconhecidas ou inesperadas.

 

O sistema de universidade corporativa deu um salto de importância durante pandemia, pois ele precisava recomendar um conteúdo que endereçasse as necessidades de aprendizado do funcionário.

 

Em alguns casos, foram criados assistentes virtuais inteligentes para responder as dúvidas dos colaboradores sobre as situações desconhecidas ou inesperadas.

 

Como a tecnologia interpenetrou em todos os processos de negócio das empresas, os gestores passaram a olhar as ferramentas de governança de TI como, por exemplo, Information Technology Infrastructure Library com outros olhos.

 

No passado, os executivos do negócio enxergavam as ferramentas de governança de TI e a própria governança de TI como uma excentricidade de uma meia dúzia de nerds que trabalham a tecnologia pela tecnologia.

 

Depois da crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, tudo mudou na cabeça dos executivos de negócio sobre a governança de TI e as suas ferramentas. O planejamento das atividades operacionais do negócio dependia dos parâmetros do gerenciamento da infraestrutura de tecnologia.

 

Os executivos de TI tiveram que se reinventar durante a pandemia. Eles viraram empreendedores que tinham que encontrar soluções para salvar o negócio da empresa.

 

O Chief Information Officer (CIO) abriu a caixa de pandora do pensamento do lucro e a consequência foi o crescimento da dependência do negócio no desempenho da organização de tecnologia.

 

Por exemplo, o crescimento futuro das vendas estava intimamente relacionado com o gerenciamento da disponibilidade, capacidade, continuidade, nível de serviços, financeiro e segurança da organização de TI e a realização atual das vendas estava intimamente relacionada com o gerenciamento dos incidentes, problemas, configurações, mudanças e publicações da organização de tecnologia.

 

A função Service Desk assumiu o papel de navegador da nave de vendas onde ela suporta tanto os colaboradores nas suas dúvidas e necessidades relacionadas com a Tecnologia de Informações e Comunicações, como os clientes sobre as dúvidas e falhas dos sistemas.

 

O Service Desk também foi teletransportado para o modelo de home office. Os analistas estão trabalhando nas suas casas, e estão atendendo com enorme efetividade e produtividade as chamadas em um ambiente as crianças e os pets estão pedindo por atenção.

 

A prática demostrou que o modelo centralizado o globalizado da central de atendimento tornou-se redundante.

 

Como consequência do modelo descentralizado e da máxima de que tempo é dinheiro, acabou o espaço para as filas de atendimento da central de serviços. Se o tempo médio de espera do Service Desk é elevado, então os clientes desistem do negócio e fazem a sua compra em outra loja virtual.

 

Se o atendimento da central de serviços é da idade da pedra (por exemplo, propaga soluções do tipo desliga e liga o computador, celular, roteador etc.), os clientes desistem do negócio e fazem a sua compra em outra loja digital.

 

É fácil perceber que existe uma forte conexão entre o desempenho do negócio e a performance da organização de TI. Este é o motivo pelo qual os executivos de negócio passaram a valorizar o desempenho da governança de TI.

 

Quando existe a combinação de um ambiente externo com elevado nível de incerteza com um ambiente interno sem Controle, Transparência e Previsibilidade o resultado é a falência do empreendimento.

 

As centrais de serviços terceirizadas que recebem por chamados abertos entraram na fase de alerta. Os executivos que perceberam a interpenetração dos processos de TI nos processos de negócio estão interessados em resultados, ou seja, em vendas realizadas.

 

Os chamados abertos não dizem absolutamente nada para eles. Eles querem que chamados abertos sejam resolvidos na velocidade desejada pelos clientes para que os negócios sejam concretizados.

 

Neste caso, a centrais terceirizadas precisam dominar a dinâmica do negócio do seu cliente para endereçar da forma correta as necessidades dos clientes do seu cliente.

 

Não é mais uma questão sobre a abertura de chamados, mas sobre os chamados que foram resolvidos na velocidade dos clientes. Em outras palavras, os clientes do cliente passaram a ser clientes. Alguns casos de sucesso da transformação digital:

 

·        “Foi afirmado que o aumento das vendas online fez o faturamento Magazine Luiza crescer 34% (R$ 7,7 bilhões)” (Magazine Luiza tem prejuízo de R$ 8 milhões no primeiro trimestre, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/05/magazine-luiza-tem-prejuizo-de-r-8-milhoes-no-primeiro-trimestre.shtml, acessado em 20/08/2020).

 

·        O Flávio Rocha (presidente do conselho de administração do grupo Guararapes) afirmou que alguns colaboradores venderam em casa vinte vezes mais do que na loja (Riachuelo transforma 40 mil funcionários em vendedores virtuais, https://dcomercio.com.br/categoria/negocios/riachuelo-transforma-40-mil-funcionarios-em-vendedores-virtuais, acessado em 20/08/2020).

 

·        Foi revelado que nas Lojas Renner, a pandemia acelerou a digitalização da sua universidade corporativa. O sistema inteligente de vídeos recomenda um conteúdo conforme as necessidades de aprendizado do colaborador (Como será o 'novo normal' de Renner, Itaú e outras empresas após a pandemia, https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/08/07/como-sera-o-novo-normal-de-renner-itau-e-outras-empresas-apos-a-pandemia.htm, acessado em 20/08/2020).

 

·        Foi revelado que os teatros da cidade de Buenos Aires reabriram para os atores e trabalhadores do setor e agora transmitem as peças ao vivo por streaming (Buenos Aires reabre teatros sem público e fará transmissão via streaming, https://entretenimento.uol.com.br/noticias/reuters/2020/08/10/buenos-aires-reabre-teatros-sem-publico-e-fara-transmissao-via-streaming.htm, acessado em 20/08/2020).

 

Foi revelado que os robôs passaram a ocupar um importante espaço nos seguintes setores: jurídico, varejo, saúde e educação (Interação com robôs sobe até 200% durante a pandemia de coronavírus, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2020/08/interacao-com-robos-sobe-ate-200-durante-a-pandemia.shtml, acessado em 20/08/2020).