A mediocridade das métricas

Em todo final de ano as empresas dedicam algum tempo para planejar o ano seguinte. Todas as áreas e departamentos são envolvidos no planejamento.

 

O objetivo das organizações é basicamente o mesmo. Existe uma ou outra variação, mas o fazer mais com menos está presente no planejamento de todas as firmas.

 

Não importa o porte da empresa, nem o mercado de atuação dela, nem a situação geopolítica do país sede da empresa. Todos querem arrumar alguma forma de fazer mais com menos recursos.

 

Invariavelmente os planos sobre melhorias chegam ao território das métricas. Para melhorar é preciso medir.

 

É neste momento que as boas intenções do planejamento morrem. Normalmente as empresas escolhem um conjunto de métricas com base em textos publicados na internet ou em melhores práticas ou nas métricas usadas por um concorrente.

 

O resultado desta forma de seleção das métricas é frustrante, pois raramente o resultado desejado é alcançado.

 

Muitos culpam as métricas pela ausência de resultados, outros dizem que os especialistas contratados são teóricos demais e não entendem do negócio e outros reclamam que as melhores práticas não funcionam.

 

O rol de reclamações deste tópico é muito amplo. São milhares de argumentos que são usados todos os dias contra as métricas.

 

Infelizmente raramente o real problema é analisado e entendido. Por mais que todas as empresas tenham o mesmo objetivo de fazer mais com menos, as condições condicionantes do objetivo são particulares em relação a realidade de cada empresa.

 

Em outras palavras um conjunto de métricas padronizado não consegue capturar a situação atual da operação empresarial e, portanto, não é capaz de gerar um resultado positivo.

 

Isto vale para métricas descritas nas melhores práticas, nas usadas pelos concorrentes e nas descritas nos textos publicados na internet.

 

O conjunto de métricas usado para medir um objetivo de negócio é consequência tanto do objetivo alvo, como das condições condicionantes que existem em torno deste objetivo.

 

É praticamente impossível que um conjunto que funcionou em uma empresa funcione em outra.

 

Mais ainda, o conjunto de métricas deve ser balanceado, pois as métricas individuais conduzem resultados catastróficos.

 

Por exemplo, o uso da métrica de resolução dos chamados no primeiro contato leva para a situação dos analistas escolherem apenas os chamados mais fáceis para serem atendidos. Os chamados mais difíceis são simplesmente ignorados se a métrica não for balanceada com outras métricas.

 

Este é o exato motivo do Balanced Scorecard (BSC) do Robert Kaplan e David Norton ter feito tanto sucesso.

 

Eles induziram as empresas para selecionar métricas derivadas dos objetivos e dos seus respectivos fatores condicionantes olhando a empresa ou área ou departamento em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento).