Gerenciamento de Serviços de TI

O CIO pós-PC precisa priorizar tarefas, tomar decisões sobre os prazos com base em evidências reais. Ele também precisa cumprir as promessas, gerenciar os riscos, ser persuasivo, empreender soluções para os problemas e não ter medo de inovar. Os projetos de IT Service Management (ITSM) exigem que o CIO tenha menos orgulho da complexidade tecnológica existente e realize mais ações de simplificação. É fundamental para o sucesso de um projeto de ITSM o entendimento que ele é menos relacionado com a tecnologia e mais com os processos. É preciso entender um conceito que é óbvio, mas que é largamente ignorado. Se o gerenciamento de incidentes não funciona no papel, não é a tecnologia que vai resolver. Antes de baixar um pacote de melhores práticas como o ITIL é preciso fazer a lição de casa e envolver os influenciadores e as pessoas impactadas no desenho do projeto. Caso por qualquer motivo, o processo apresente falhas, o envolvimento e participação das pessoas, vai fazer com que seja possível identificar a causa raiz e encontrar uma solução de contorno. A inteligência coletiva vai permitir uma rápida evolução do processo e início de ciclo de melhoria contínua para cada interação.

 Falsos profetas

Como em todos os projetos vão existir forças de resistência. Muitas pessoas não vão colaborar e várias vão ter medo das novidades. Aprender a lidar com o medo do novo e dissonância cognitiva é fácil. A comunicação honesta e transparente gera o alinhamento político pelo entendimento. Membros da equipe que fingem adesão e tem atitude em relação ao projeto pautada apenas pelo sucesso ou falhas precisam ser reavaliados.

É preciso ter um time orgulhoso com a mudança proposta. Um projeto de ITSM pode ser extremamente difícil se membros da equipe entenderam que é melhor deixar as coisas como estão. É comum encontrar os caçadores de culpados que assumem que tudo o que foi descrito nos livros de melhores práticas deve ser seguido rigidamente para os novos processos e os problemas são sempre causados pelos usuários.

É preciso evitar a contratação para a equipe do projeto de profissionais sem capacidade de comunicação. Em geral, eles incapazes de manter o foco na tarefa programada. Também devem ser evitadas as pessoas que tradicionalmente mantêm uma agenda oculta em relação à iniciativa. Estes profissionais apenas pareceram que estão do lado do projeto. As incertezas em relação às motivações destas pessoas geram problemas que em geral são insolúveis. Também existem as pessoas que insistem que o projeto é apenas um truque de modismo ou marketing.

O perfil de membros da equipe que oscilam facilmente de posição conforme o sucesso ou falhas normalmente são a primeira causa da sabotagem da sustentabilidade de longo prazo da iniciativa de ITSM. Como todos nós sabemos, estas forças fazem parte da cultura organizacional das empresas. É este cultura que faz com que pequenas mudanças sejam sempre mal entendidas pela interpretação errônea.

Muitas vezes apenas os conceitos envolvidos criam tanta discussão e comentários que a ideia é inviabilizada. O tempo do CIO não pode ser monopolizado para responder perguntas como: Quando será feito? Porque ninguém o discutiu o assunto comigo? Quem vai decidir sobre as mudanças nos perfis profissionais? Estas situações causam danos graves aos trabalhos do projeto. O equilíbrio cultural de uma organização passa pelas pequenas coisas conquistadas diariamente pelas mudanças e ideias. As ondas de perturbação causadas pelas mudanças são dissipadas rapidamente pelo canal de comunicação permanentemente aberto. A colaboração coletiva das pessoas para os assuntos de ITSM fazem com que cada problema do processo de mudança seja seriamente entendido e resolvido.

TI oculta

É muito comum encontrar CIOs afirmando que existem sistemas ocultos rodando no ambiente suportado. Entregar qualidade comprovada para o desconhecido é muito difícil e é a causa raiz do fracasso de milhares de projetos de ITSM. Os usuários não querem saber se são sistemas ocultos que rodavam na infraestrutura sem o conhecimento do suporte ou se são programas identificados e plenamente conhecidos. Eles querem qualidade de entrega. Não são admitidas perdas com o projeto.

Isto significa que é preciso perguntar sobre todos os sistemas em uso no gerenciamento de configurações no início do projeto para que não existam interrupções nos sistemas porque foi adotada uma melhor prática. Um bom estratagema para evitar o problema da TI oculta é conversar com os donos dos serviços de negócio e descobrir quais sistemas estão sendo utilizados pela empresa em todos os locais. Redes de varejos precisam considerar as pequenas lojas também.

Uma vez identificados todos os sistemas é possível usar os padrões da ISO/IEC 20000 para determinar se a qualidade proposta endereça a necessidade. Se sim, o processo é formalizado. Se não, é desenvolvido um projeto de transição para o processo. Este é caminho mais efetivo para construir a confiança no projeto diante das incertezas da TI oculta. É preciso considerar tudo o que está trabalhando bem, endereçado as metas e satisfazendo os usuários no projeto de ITSM. Isto inclui a SHADOW IT.

Resistências

É preciso enfrentar as resistências contra o projeto ativamente. O principal objetivo deste trabalho é vencer o desafio de comunicar com clareza todos os aspectos do projeto e criar um balanceado nível de entendimento das motivações e resultados. É fundamental que os colegas percebam que o diálogo franco e direto é o melhor caminho e que o CIO está escutando com muito cuidado todas as observações. Todos na organização precisam descobrir pela coerência dos propósitos que o projeto não é uma ameaça para o seu emprego. O CIO precisa trabalhar com vigor para assegurar que o projeto endereça as expectativas e sentimentos de todos os impactados e influenciadores. Para fazer isto é preciso escutar com atenção todas as conversas. Sempre é bom deixar claro que todos estão no mesmo barco.

Gestão das sugestões

 

É muito provável que o CIO receba várias opiniões sobre o gerenciamento dos serviços de TI. O CIO deve ser capaz de escutar, mas precisa ter em mente que ele será cobrado pelo prazo de entrega do projeto e que todos vão cobrar o cumprimento do cronograma. Isto inclui os que fizeram sugestões. Nunca esqueça que a empresa em todas as esferas quer o projeto entregue. Existem razões diferentes, mas todos querem um final feliz. Isto significa que o suporte para os donos dos serviços e processos precisa ser planejado e entregue com todos lendo a mesma página do trabalho. As sugestões para a adoção do ITSM devem ser bem vindas, no entanto a chave para levar o projeto para o sucesso depende da habilidade de filtro e negociação para que as principais expectativas dos influenciadores sejam entregues dentro da proposta de orçamento, cronograma e qualidade.

Controle, Transparência e Previsibilidade (CTP)

É fundamental que o CIO seja claro e honesto com o projeto. É melhor ser honesto sobre os reais propósitos da iniciativa e não agradar a todos do que enfrentar um verdadeiro turbilhão de pressão das pessoas durante a execução do projeto. Nunca ceda à tentação de falar sim para tudo. Sempre use dados reais e confiáveis para tomar decisões. Usar a intuição para decidir vem comprometendo o sucesso de diversas iniciativas de ITSM. Busque sempre advogar as decisões com coerência, honestidade e transparência. O escopo e Service Level Agreement (SLA) proposto pelo projeto só pode ser alterado via gerenciamento de mudanças. O projeto não é uma receita de bolo ou conjunto de instruções ou corpo de conhecimento. Não faz parte do âmbito da iniciativa manter um esforço de flexibilidade pleno para o escopo. As alterações do escopo e gols devem ser feitas dentro do possível desde que não exista comprometimento da qualidade do projeto.