Lições aprendidas

Recentemente eu presenciei algo que acreditava que estava extinto na organização de tecnologia e comunicações. A funcionária do caixa de uma cafeteria famosa estava reclamando na semana passada que o sistema do caixa mudou e ela não recebeu o treinamento para usar o novo sistema.

 

Este tipo de erro era comum no começo da segunda década do século XXI e existiu a proposta de “varrer do mapa” este erro com a adoção de uma das melhores práticas de TI disponíveis no mercado.

 

Tanto o gerenciamento das mudanças, quanto o das publicações exigem a participação dos usuários no processo de publicação de uma mudança.

 

Neste momento, eu quero destacar o desafio da produtividade corporativa. A mudança do sistema sem a participação dos usuários gerou um caos em diversas lojas da cafeteria (ou em todas. Eu presenciei em duas).

 

A perda de produtividade dos funcionários foi gigantesca e foi causada pelo uso de um processo de mudança e publicação fracassado.

 

O investimento realizado no novo sistema de caixa foi jogado no lixo porque a alta administração não foi capaz de exigir da organização de tecnologia a adoção de processos robustos e consistentes.

 

Considerando que o ocorrido foi em uma das maiores e melhores redes de cafeteria no Brasil, fica claro que as lições dos projetos anteriores fracassados não foram entendidas pela alta administração de algumas corporações.

 

O artigo “Brasil, o país que abre mão do desenvolvimento” (https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2026/05/brasil-o-pais-que-abre-mao-do-desenvolvimento.shtml, acessado em 25/05/2026) revela um outro exemplo de lição não aprendida no território nacional.

 

No artigo citado acima, foi revelado que o russo Boris Davidovitch explorou a extração de monazita no Brasil de forma predatória e com isto virou multibilionário.

O artigo também revelou que o Brasil voltou a exportar monazita bruta em 2026 e novamente não investe em qualificação para dominar o processo de produção de óxido de térbio.

 

O valor de mercado da monazita bruta é de dez dólares por quilo e o valor de mercado do óxido de térbio é de mil dólares o quilo, ou seja, estamos repetindo o padrão das capsulas de café em que a Suíça ganha bilhões com o café produzido no Brasil.

É a métrica. Estúpido.

O "Token Maxxing" chegou no Brasil com o nome de “vale IA”. Foi revelado que os funcionários que mais usam os sistemas inteligentes nas suas atividades são destacados (Empresas distribuem vale IA a funcionários para teste de ferramentas inovadoras, https://www1.folha.uol.com.br/tec/2026/05/empresas-dao-vale-ia-a-funcionarios-para-teste-de-ferramentas.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo, acessado em 18/05/2026).

 

Existem poucas coisas menos inteligentes do que usar uma métrica sem saber como ela deve ser usada.

 

No auge da adoção da velha baronesa pela organização de tecnologia (referência ao evangelizador do Service Desk Roberto Cohen, “Mais um abandona as sombras – goodbye ITIL®”, https://www.4hd.com.br/blog/2026/02/11/mais-um-abandona-as-sombras-goodbye-itil/), a métrica “First Call Resolution” foi amplamente utilizada como padrão de desempenho dos analistas da central de atendimento. A consequência do uso foi que os analistas passaram a escolher os chamados mais fáceis e o negócio perdia dinheiro.

 

Um pouco mais tarde foi adotada a métrica de resolução dos problemas para medir o desempenho dos analistas do segundo nível e o resultado foi maior gasto com a solução dos problemas do que o custo de conviver com o problema. Novamente o negócio perdeu e diversos CNPJs morreram.

 

Estamos entrando em um processo semelhante com o uso da Inteligência Artificial (IA) nas organizações. Usar a IA não significa redução de custos ou aumento do lucro. Existem diversos casos em que o custo para usar a IA foi maior que o resultado financeiro gerado.

 

Parece que estamos andando em “loop” de erros onde as mesmas tolices são feitas de forma recorrente apenas com mudança da embalagem.

 

Já passou da hora de saber que as organizações precisam adotar um conjunto balanceado de métricas que gere um resultado financeiro positivo de longo prazo para medir o desempenho dos colaboradores.

O que é Token Maxxing?

As corporações nos Estados Unidos, em especial as organizações localizadas no vale do silício estão classificando os funcionários conforme o uso dos sistemas inteligentes.

 

Em outras palavras, o uso da Inteligência Artificial (IA) virou uma métrica de produtividade. É um fenômeno nos Estados unidos que em breve estará presente em diversos países.

 

Como funciona o Token Maxxing

 

Cada palavra enviada para a Inteligência Artificial (por exemplo ChatGPT, Claude, Gemini etc.) é convertida em tokens e as respostas dos sistemas inteligentes geram tokens também.

 

Quanto mais o funcionário usa a IA mais tokens ele gera.

 

Os presidentes de diversas corporações nos Estados Unidos entendem que o uso intenso dos sistemas inteligentes pelos funcionários é um sinal de adaptação deles ao novo modelo operacional do trabalho.

 

No Brasil, os investidores, conselhos administrativos, executivos etc. acreditam que adoção intensa dos sistemas inteligentes vai gerar elevado ganho de produtividade para as empresas.

 

Foi revelado que a inteligência artificial está assumindo as atividades que eram executadas pelos futuros advogados, ou seja, as tarefas repetitivas que ensinavam os futuros advogados a pensar como um profissional foram eliminadas. Fonte: O paradoxo do estagiário, https://www1.folha.uol.com.br/opiniao/2026/05/o-paradoxo-do-estagiario.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo, acessado em 11/05/2026.

 

Nos Estados Unidos e em especial no Brasil, as organizações que demitiram os profissionais juniores e investiram em agentes de inteligência artificial estão descobrindo que existem situações em que o custo de processamento e do retrabalho é maior que o custo da mão de obra cortada.

Quatro em um

Foi revelado que um malfeitor enviou um link e orientou o funcionário da empresa o passo a passo da facilidade e solicitou e recebeu o usuário, senha e tokens. Fonte: Jovem Pan cai em golpe telefônico e perde R$ 175 mil em 40 minutos, https://noticias.uol.com.br/colunas/rogerio-gentile/2026/05/05/jovem-pan-cai-em-golpe-telefonico-e-perde-r-175-mil-em-40-minutos.htm, acessado em 05/05/2026.

 

Foi revelado que o domínio da língua e lógica e do conhecimento sobre o assunto é essencial tanto para passar as instruções para a inteligência artificial, quanto para coordenar o desenvolvimento de um software, ou seja, não conseguir expressar com clareza ou não conseguir organizar as ideias com coerência ou não conseguir interpretar as respostas da inteligência artificial impede a coordenação e supervisão dos agentes inteligentes. Fonte: Gerir agentes de IA é o novo MBA, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2026/05/gerir-agentes-de-ia-e-o-novo-mba.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo.

 

Foi revelado que 50% da produtividade se deve aos fatores relacionados com o funcionário e 50% com o ambiente empresarial. Fonte: Produtividade baixa? A culpa é nossa?, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/samuelpessoa/2026/05/produtividade-baixa-a-culpa-e-nossa.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo.

 

Foi revelado que a produtividade total dos fatores (medida da eficiência com que os insumos econômicos são combinados) cresceu no Brasil apenas 0,3% ao ano entre 1981 e 2019. Fonte: Observatório da Produtividade da FGV.

 

Estas quatro revelações parecem à primeira vista desconectadas, mas na realidade elas estão profundamente conectadas entre elas e com a baixa criação de riqueza da economia nacional.

 

A qualidade intelectual da mão de obra é sem sobra de dúvida um fator crítico de sucesso para a geração de riqueza de uma nação, mas não é o único fator crítico de sucesso.

Entre 1981 e 2019, o Brasil experimentou um gigantesco avanço nos sistemas informatizados que eliminaram e facilitaram uma grande parte das tarefas executadas pelos funcionários das organizações públicas e privadas.

 

Em 2026, a grande maioria das informações para realizar as tarefas operacionais das organizações estão disponíveis para os trabalhadores e são automatizadas, ou seja, basta clicar em um botão.

 

Esta revelação evidencia que o baixíssimo crescimento da produtividade do trabalho no Brasil é causado pela execução de processos inúteis pelos funcionários.

 

Quem estabelece quais processos são executados pelas organizações é a alta administração das empresas e os governos, ou seja, ambiente empresarial.

 

Vou usar um exemplo acontecido comigo para justificar a afirmação acima.

 

Recentemente eu fiz uma compra de 13 reais. Eu paguei a compra com uma nota de dez e duas notas de 2 reais. O funcionário do caixa rejeitou uma das notas de dois reais alegando que ela tinha um pequeno rasgo. O que era verdade.

 

Eu então dei uma nota de vinte reais para fazer o pagamento. E aí começou o drama. Depois de cerca de 30 minutos eu recebi o troco de sete reais.

 

Neste meio tempo, uma fila enorme foi formada no caixa pelas pessoas que queria pagar pela sua compra. Algumas delas desistiram e foram embora por conta da espera excessiva.

 

O resultado disto é que a loja perdeu alguns clientes e me perdeu como cliente por causa desta demora excessiva para entregar um troco de apenas sete reais.

 

O caixa estava tão obcecado em arrumar o troco em seguir um processo inútil, que ele simplesmente ignorou as desistências da fila presencial de pagamento.

 

Qualquer observador econômico é capaz de perceber que a produtividade do trabalho realizado pelo caixa foi negativa (perda é maior que a riqueza gerada), ou seja, ele tem a sua disposição recursos avançados de sistemas computacionais e realiza ações inúteis.

 

Por causa da não aceitação da nota de dois reais ele perdeu diversos clientes. Considerando que o caixa conhecia a dificuldade de dar o troco ele poderia ter aceitado doze reais e não perderia os clientes que perdeu, ou seja, uma decisão pobre gerou grande perda de produtividade.

 

O sistema empresarial que contratou este perfil de qualidade intelectual é responsável também pela geração de pobreza. Não é culpa apenas do funcionário.

Entregas dos pedidos

Foi revelado que as vendas no e-commerce foram de R$ 235,5 bilhões em 2025 e desde 2024 as vendas online superaram as vendas dos shoppings. Fonte: Shoppings enfrentam queda de público e vendas, e lojistas discutem horário de funcionamento, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/04/shoppings-enfrentam-queda-de-publico-e-vendas-e-lojistas-discutem-horario-de-funcionamento.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo, acessado em 28/04/2026.

 

É fato que o comércio eletrônico está crescendo no Brasil com taxas bastante aceleradas. Entre 2019 e 2025, as vendas online cresceram quase 90%.

 

Uma taxa de crescimento elevada das vendas pela internet deve ser comemorada, no entanto, a velocidade elevada tornou transparente o problema das entregas.

 

É comum, encontrarmos casos no comércio eletrônico em que o pedido foi entregue em endereço errado ou não foi entregue ou foi entregue com atraso significativo.

 

O pior caso são as entregas erradas nos edifícios residenciais, pois neste caso, quem faz o filtro para a recepção da entrega é a portaria do prédio.

 

Nem os entregadores, nem as portarias estão evitando a entrega errada dos pedidos. Entregas em um endereço erado estão ocorrendo todos os dias no Brasil.

 

Estas falhas geram grandes prejuízos para os comerciantes, pois eles têm que recolher a entrega realizada no endereço errado, ao mesmo tempo em que fazem a entrega no endereço correto.

 

O custo destes erros é elevado, pois os varejistas dependem para recolher a entrega errada ou da disponibilidade de horário do morador ou do tempo de entrega do correio.

 

Já existem tecnologias no Brasil que usam as ferramentas de localização e o roteiro das entregas para que os pedidos sempre sejam entregues no endereço correto.

É de certa forma, surpreendente que estas soluções não estão em uso pelas grandes plataformas de comercio eletrônico e pelos pequenos varejistas.   

Valor agregado pelo Service Desk

O ganho de produtividade provocado pela central de atendimento é consequência direta das seguintes melhorias no atendimento aos clientes e usuários:

 

·    Evolução da priorização dos chamados. Toda vez que o gerente não contatar um cliente ou usuário que não precisa ser contatado, ele aumenta a sua disponibilidade de tempo para contatar os que precisam ser contatados.

 

·      Aumento da eficácia. Toda vez que o gerente tem a sua disposição as informações sobre o perfil de uso do sistema e sobre a situação atual dos chamados que foram abertos, ele aumenta a exatidão das suas respostas nos contatos com os clientes ou usuários. A duração de cada contato é reduzida.

 

·      Crescimento da colaboração. Toda vez que o gerente compartilha o conhecimento gerado e as informações sobre um cliente ou usuário com todo Service Desk, ele aumenta as vantagens competitivas da central de atendimento. A prática de um jogo de soma não zero entre os membros, permite que todos possam extrair do conhecimento gerado em um contato as fundações para construir uma base competitiva para ou conquistar novos clientes ou usuários ou para aumentar as compras realizadas por um cliente ou usuário.

 

·   Evolução das facilidades de acesso. A análise das informações não estruturadas pelo Service Desk permite que as informações trocadas entre o gerente e o cliente ou usuário por e-mail ou WhatsApp ou outra ferramenta de comunicação individual sejam capturadas e disponibilizadas para todos os membros da equipe. Neste caso, o jogo de soma não zero para o conhecimento é executado pela tecnologia com autorização do gerente. Também é possível neste caso, extrair do conhecimento gerado em um contato as fundações para construir uma base competitiva para ou conquistar novos clientes usuários ou para aumentar as compras realizadas por um cliente ou usuário.

 

·   Competitividade catapultada. Toda vez que o gerente usa os recursos do Service Desk para agir proativamente na solução dos problemas de um cliente ou usuário, ele atua na direção do menor gasto de dinheiro, esforço e tempo. Na maioria das vezes, o custo para apagar um incêndio (dinheiro, esforço e tempo) é muito maior do que o custo para resolver um incidente ou problema que ainda não foi notado pelo cliente ou usuário.

 

Inteligência artificial movida a energia solar reduz os custos do agronegócio

Os produtores rurais estão utilizando a Inteligência Artificial para reduzirem o gasto com combustível, herbicida, agrotóxico, mão de obra etc.

 

As câmeras dos robôs inteligentes usados no plantio e colheita da safra são capazes de detectar a presença de ervas daninhas, de aplicar agrotóxico apenas no local e na quantidade mínima e de aprender caso apareça uma praga que não esteja presente no seu banco de dados.

 

A IA estabelece protocolos de máxima efetividade para os robôs inteligentes usados nas tarefas rotineiras das fazendas e orientam os humanos por trás das lavouras para aumentar a produtividade através de um plano de plantio customizado em função do histórico da terra, das melhores práticas do mercado e das condições climáticas.

 

As soluções de IA também estão sendo utilizadas no processo de manutenção preditiva dos robôs inteligentes para reduzir ao máximo as manutenções corretivas, pois um equipamento inteligente quebrado é dia de trabalho perdido.

 

A redução e uso racional de recursos, muda a produtividade do agronegócio para um patamar muito elevado. As soluções de IA estão sendo utilizadas para aprimorar o trabalho realizado pelos humanos nas fazendas inteligentes.

 

O agronegócio brasileiro está sofrendo há um bom tempo com a falta de mão de obra especializada, pois o nível de qualificação intelectual e de conhecimento exigido no campo ficou é tão alto que os profissionais com este perfil estão sendo disputado por diversas fazendas e por vários empreendimentos fora do escopo do agronegócio.

 

Nas fazendas inteligentes é preciso trabalhar com a central de atendimento para gerar valor agregado para o gerenciamento de incidentes, problemas, disponibilidade, continuidade e segurança.

 

Falhas na segurança digital dos robôs inteligentes podem destruir as safras, inviabilizar economicamente os produtores rurais e quebrar o equilíbrio da relação oferta e demanda dos alimentos.

 

Por causa das dificuldades de contratação de mão de obra humana, as fazendas estão utilizando as soluções de repositor automático de agrotóxico em que os robôs voltam sozinhos para a estação de abastecimento.

Ainda sobre melhores perguntas, melhores respostas

A resposta está lá fora, mas a IA não sabe achá-la porque ninguém fez a pergunta certa (Fonte: A IA ainda não me tornou obsoleta, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/suzanaherculanohouzel/2026/04/a-ia-ainda-nao-me-tornou-obsoleta.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo, acessado em 08/04/2026).

 

É mais um caso em que foi conquistado um resultado extraordinário fazendo as perguntas certas para a inteligência artificial. Basicamente a cientista Suzana Herculano-Houzel pensou fora da caixa e identificou relações que ninguém pensou até agora.

 

Ela explorou a capacidade da inteligência artificial de testar diversas possibilidades em um curto espaço de tempo e fez algo que o sistema inteligente não sabe fazer atualmente, ou seja, ir além do pensamento tradicional, analisar o fluxo energético nos seres vivos e descobrir se os animais com cérebro são os únicos animais com sistema respiratório.

 

A resposta para estas perguntas estava na base de conhecimento da inteligência artificial e ela estava esperando pela pergunta correta.

Na era da IA melhores perguntas geram respostas melhores

Ainda existem pessoas que entendem que a inteligência artificial vai gerar respostas de elevado valor agregado a partir de perguntas simplórias e genéricas.

 

O caso do Don Knuth e do seu colega Filip Stappers revela claramente que um problema matemático formulado 30 anos atrás foi resolvido pela inteligência artificial Claude Opus 4.6 da Anthropic (Fonte: “O problema, o cientista da computação e a IA”, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/marceloviana/2026/03/o-problema-o-cientista-da-computacao-e-a-ia.shtml, acessado em 31/03/2026).

 

O colega Don Knuth, o Filip Stappers usou uma linguagem matemática bem técnica e deu instruções diretas e objetivas para a Inteligência artificial no prompt de comando.

 

"Após TODA tentativa, atualize IMEDIATAMENTE o arquivo de documentação, antes de fazer qualquer outra coisa. Sem exceções. Não comece nova tentativa até que a anterior esteja completamente documentada" (Fonte: “O problema, o cientista da computação e a IA”, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/marceloviana/2026/03/o-problema-o-cientista-da-computacao-e-a-ia.shtml, acessado em 31/03/2026).

 

A resposta da inteligência artificial foi um código em linguagem Python que calcula uma solução correta para todo valor ímpar de N, ou seja, problema resolvido.

 

 

 

 

A colaboração interna e externa é um fator de grande importância para a agilidade empresarial

Quando os profissionais da central de serviços trabalham em regime de colaboração com os vendedores, o resultado é aumento da efetividade das vendas.

A colaboração interna entre as unidades de negócios e a organização de TIC evita a implantação de sistemas incompatíveis e reduz ou elimina os atrasos.

O compartilhamento limitado de informações, recursos e conhecimento entre as unidades de negócios gera falhas no ciclo de planejamento, desenvolvimento e entrega dos produtos e serviços e atrasos nas soluções de TIC.

 

A colaboração permite o correto desenvolvimento da infraestrutura de TIC e habilita o aumento da velocidade da organização para comercializar os seus produtos e serviços.

 

Com a colaboração, a taxa de crescimento da lucratividade é mais alta, pois aumentam as vendas de novos produtos e serviços.

 

A colaboração interna entre as equipes multifuncionais aumenta a velocidade de melhoria da agilidade empresarial.

Os vendedores que trabalham de forma colaborativa com as pessoas de operações e de tecnologia de informações e comunicações são mais eficazes.

Nestes casos, vendas incríveis acontecem.

Diversas empresas que fizeram um esforço extensivo de colaboração melhoraram a sua agilidade empresarial.

A colaboração interna entre os diferentes gestores aumenta a troca de informações sobre as mudanças no ambiente de negócio e estimula a geração de ideias para: (i) melhorar a eficiência da organização, (ii) explorar as oportunidades, (iii) aumentar a participação da empresa no mercado.

Na era da incerteza, a máxima eficiência operacional impede a criação da reserva de recursos que é utilizada para flexibilizar a operação

A agilidade de uma organização é a capacidade de ela mudar rapidamente a estratégia e as táticas empresariais, ou seja, é a capacidade da empresa de antecipar, adaptar e reagir aos eventos do ambiente de negócio.

 

Na era da incerteza, um corte nos custos da empresa pode inibir a capacidade de resposta rápida da organização para as mudanças no ambiente de negócio.

 

A agilidade exige uma visão clara da irrelevância de manter o foco corporativo apenas no custo e na eficiência.

 

Na era da incerteza, a máxima eficiência operacional (em geral exige o corte da força de trabalho e de outros custos), impede a criação da reserva de recursos que é utilizada tanto para flexibilizar a operação, quanto para responder as mudanças imprevistas, quanto para explorar as oportunidades de crescimento do negócio.

 

Em outras palavras, na era da incerteza, as empresas devem conquistar e manter um nível de eficiência bom o suficiente para gerar lucro.

 

Quando a empresa adota a estratégia de liderança em custo do mercado, ela não consegue em geral, usar a eficiência conquistada para gerar lucros, pois em diversos casos, os seus fornecedores, parceiros, clientes e concorrentes estão em nível mais baixo de eficiência operacional.

 

Na era da incerteza, a capacidade de resposta rápida e efetiva para as mudanças dos clientes é a fonte geradora de lucros.

 

Existem mais formas de usar a responsividade para atrair os clientes do que existem maneiras de usar a eficiência e preço baixo para atrair os clientes.

 

Agilidade e flexibilidade não são palavras sinônimas, pois a agilidade é a capacidade de adaptação da empresa para as mudanças ocorridas no ambiente e a flexibilidade é a capacidade da empresa para responder aos requisitos dos clientes, ou seja, ela ocorre dentro de parâmetros previamente estabelecidos.

 

A flexibilidade é projetada em processos e sistemas da organização para lidar com as mudanças previsíveis através de respostas predeterminadas.

 

Para a empresa maximizar o valor agregado e mitigar as ameaças competitivas de forma eficaz, o plano estratégico da organização deve tratar a agilidade empresarial considerando todos os aspectos do negócio.

 

Trabalhar as unidades da corporação como se fossem ilhas dentro da empresa dificulta a agilidade empresarial.

 

Um plano estratégico que trata a agilidade empresarial considerando todos os aspectos do negócio, pode criar vantagens competitivas.

 

As vantagens competitivas só acontecem quando as capacidades para a agilidade empresarial estão presentes em todos os departamentos da empresa.

 

Basicamente a agilidade é o resultado da soma da capacidade de resposta com a gestão do conhecimento, ou da soma da flexibilidade com a velocidade.

 

A inovação é a superfície que permeia todas as partes de uma organização que adotou a filosofia de agilidade nos negócios.

 

A empresas precisam inovar tanto para encontrar novos negócios, quanto para assegurar que o seu portfólio de produtos e serviços enderece as mudanças das preferências dos consumidores, quanto para atender a demanda dos mercados emergentes, quanto para acompanhar as tendências globais.

 

A gestão da inovação está intimamente conectada com o processo de planejamento para o futuro realizado pelas empresas.

Serviços de valor agregado de TI

A segunda década do século XXI, foi marcada pelo surgimento de diversos novos modelos de negócio. Foi criado um forte ciclo de evolução dos empreendimentos digitais.

 

O resultado da digitalização dos negócios, foi o forte crescimento do nível de interdependência, complexidade e amplitude dos processos de negócio nas empresas.

 

Na era da comunicação instantânea, as empresas economicamente viáveis são aquelas em que os serviços de valor agregado de TI automatizam a operação.

 

O diferencial competitivo das empresas passou para o lado das tecnologias sociais, ou seja, como a tecnologia digital é utilizada pela empresa.

 

Os serviços de valor agregado de TIC passaram a fazer parte da rotina diária dos executivos de negócio, pois eles habilitavam as transformações dos processos para vender e conquistar novos mercados e clientes.

 

A inteligência artificial pode resolver diversos problemas de comunicação empresarial, desde que ela tenha sido bem treinada e que ela seja aperfeiçoada em um processo de melhoria contínua.

 

Casos de otimização digital

 

O negócio remoto descentralizou o estoque localizado em um armazém central para estoques menores localizados em armazéns regionais. O sistema inteligente de gerenciamento do estoque otimizou a operação.

 

Exemplo:

 

DIAS DE ESTOQUE

 

O gerenciamento dos dias de estoque permite a operação sustentável da empresa no menor nível possível do estoque. O deslocamento do custo do investimento no estoque para outros ativos geradores de lucro maximiza o resultado operacional, pois gera lucro adicional.

O aumento da acuracidade das previsões das vendas e planejamento da produção habilitado pelo serviço de valor agregado resulta em redução do nível do estoque.

 

O serviço de excelência do ponto de vendas permite que o planejamento da produção seja oportuno, consistente e preciso. O processo é disparado pela demanda.

 

Em geral o nível elevado de dias de estoque é causado pela falta de informação, ou seja, as informações melhores e mais rápidas sobre a demanda do serviço de excelência do ponto de vendas eliminam as redundâncias do processo.

 

A inteligência do sistema elimina de forma sistemática e permanente os erros, desperdícios, perdas e roubos. A melhor interpretação das necessidades do consumidor aperfeiçoa o planejamento da produção, estoque e logística.

 

O conhecimento da demanda reduz o prazo de entrada da matéria-prima e saída dos produtos para os clientes. A redução do nível de estoque é um benefício recorrente, pois a produção no modelo “BUILD TO ORDER” reduz o impacto dos produtos em produção e da matéria-prima no custo total.

Colaboração Coletiva

Um dos melhores exemplos de colaboração coletiva é o quarto gol do Brasil na final contra a Itália da copa do mundo de 1970. Neste gol o Tostão que estava de costas para o gol defendido pela Itália sinalizou para o Pelé que o Carlos Alberto estava vindo detrás dele e o Pelé deu o passe para o capitão do Brasil sem olhar e o Carlos Alberto fez o gol (https://www.youtube.com/shorts/HCCOt-3kVxg, acessado em 03/03/2026).

 

Este nível de colaboração só ocorreu porque todas as partes envolvidas confiavam umas nas outras. A palavra-chave aqui é confiança.

 

Nas últimas décadas, foram colocados em prática pelas corporações diversos projetos de colaboração e a maioria deles fracassaram. Em alguns casos foram usados softwares específicos de colaboração como por exemplo a intranet.

 

O resultado alcançado foi pífio porque nenhum destes projetos tratou com a ênfase correta a questão da confiança entre as partes. Problemas de elevada rotatividade dos funcionários, problemas de etarismo nas organizações e problemas de “roubar” ideias alheias foram as causas mais comuns dos fracassos da colaboração coletiva.

 

Muitas destas iniciativas eram baseadas em um software de colaboração (alguns muito bons) e não existiam regras claras e explicitas de competição entre os funcionários ou times.

 

O comportamento individual de ganhar as disputas no curto prazo prevaleceu nas corporações no Brasil e gerou o problema de falta de confiança entre as partes envolvidas.

 

O foco foi a tecnologia física (o software de colaboração) e não a tecnologia social (aumentar o nível de confiança entre as partes). A confiança vem com o relacionamento de longo prazo, com a consistência das ações e com a estabilidade dos times.

 

Alguns tentaram o uso de metas coletivas para fomentar a colaboração coletiva e fracassaram. O problema das metas coletivas em ambiente de baixo nível de confiança é que elas ficam apenas nas intenções e na primeira oportunidade de curto prazo elas são abandonadas, pois inexistem compromissos entre as partes.

 

A elevada rotatividade dos funcionários e o etarismo nas corporações são barreiras gigantescas contra os relacionamentos de longo prazo e a criação de ambiente focado na confiança.

 

Se o Tostão não tivesse sinalizado para o Pelé sobre a corrida do Carlos Alberto, possivelmente não aconteceria o gol. Se o Carlos Alberto não confiasse na sinalização do Tostão e passe do Pelé o gol não aconteceria.

 

Na era do conhecimento a confiança é um fator crítico de sucesso para os projetos colaborativos. Será que alguém participará do processo de colaboração diante da incerteza do emprego no futuro? (Empresa demite 4.000 por causa da IA e ações disparam 20%, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2026/03/empresa-demite-4000-por-causa-da-ia-e-acoes-disparam-20.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo).

 

 

Resultados prometidos

Um dos grandes desafios da organização de TI no Brasil é a demonstração dos resultados entregues. Em geral as promessas são grandiosas e as corporações de todos os tamanhos enxergam resultados minúsculos.

 

O problema dos resultados entregues não é uma exclusividade da organização de TI no Brasil. Infelizmente é um problema bem mais amplo que abrange diversos setores da sociedade.

 

Em 2019, a reforma da previdência foi prometida como uma solução de crescimento do PIB e de contenção do déficit orçamentário. No entanto em 2025, as despesas ultrapassaram a casa de 8% do PIB e o governo federal aportou mais de R$ 320 bilhões, ou seja, crescimento de R$ 17 bilhões em relação ao ano de 2024.

 

As previsões de envelhecimento da população e expectativa de vida dos brasileiros estavam subestimadas na reforma de 2019 e a nova previsão é de que o número de aposentados dobre nos próximos 30 anos e a quantidade de pessoas que pagam a contribuição previdenciária permaneça a mesma, ou seja, uma nova reforma previdenciária será necessária apenas seis anos após a reforma de 2019.

 

Um outro caso emblemático é a reforma trabalhista de 2017. Um dos resultados prometidos era a redução da judicialização trabalhista. Em 2018 realmente ocorreu uma redução de 36,06% na quantidade de ações trabalhista em relação ao mesmo período do ano de 2017.

 

No entanto desde o ano de 2021, o crescimento de novos processos tramitando na Justiça do Trabalho é de 50%, ou seja, a promessa de 2017 não foi entregue.

 

Citei estes dois casos, mas poderia citar outros milhares, pois é extremamente comum no Brasil termos promessas de resultados que não são entregues.

 

A causa raiz dos erros é sempre o mesmo, estimativas pobres e irrealistas das promessas. Infelizmente a organização de TI embarcou neste barco há muito tempo e não consegue apresentar promessas de resultados realistas. Por isto, é comum encontrar situações onde a gestão de tecnologia tem que trabalhar com recursos insuficientes para a execução das suas atividades e iniciativas.

Gerenciamento de problemas

O artigo “Gestão de Problemas: a diferença entre o burocrático e o dia a dia pragmático” (https://www.4hd.com.br/blog/2026/02/04/gestao-de-problemas-a-diferenca-entre-o-burocratico-e-o-dia-a-dia-pragmatico/, acessado em 11/02/2026) escrito pelo principal evangelizador do service desk no Brasil é bastante interessante e deve ser levado à categoria de leitura obrigatória para o ecossistema de tecnologia.

 

No entanto, é importante destacar que o foco do conteúdo é sobre algo que deveria funcionar e parou de funcionar. Nem sempre a dinâmica do dia a dia corporativo é sobre algo que deveria e parou de funcionar.

 

Vou usar um exemplo de caso real que aconteceu comigo para ilustrar que o gerenciamento de problemas deve ter uma amplitude muito maior do que muitos pensam.

 

Recentemente, a minha operadora de energia elétrica solicitou a atualização dos meus dados cadastrais porque eles eram muito antigos (não sou caso único).

 

Existiam diversos campos obrigatórios e um deles era o telefone fixo (que saiu do foco das operadoras de telefonia) com dois dígitos para o DDD e oito dígitos para o número do telefone.

 

Como não tenho mais telefone fixo graças a operadora de telefonia e não sou caso único (maiores detalhes na postagem “Não pode ser verdade”, https://itgovrm.blogspot.com/2025/08/nao-pode-ser-verdade.html), então eu preenchi o campo telefone fixo com 22 1234-5678, pois era impossível finalizar a atualização do cadastro com este campo em branco.

 

Eu escolhi resolver o problema com uma informação fictícia, no entanto, milhares ou milhões de clientes optaram por entrar em contato com a operadora e abrir um chamado que depois virou um incidente e posteriormente um problema por causa da grande quantidade de incidentes sobre a mesma situação.

 

Uma das regras básicas do gerenciamento de problemas (não é explicitada em diversos frameworks) é o bom senso, ou seja, se o custo de resolução de um problema é maior do que o custo do impacto do problema em uma organização então o processo de identificação e solução é abortado e a corporação deve conviver com o problema.

 

O caso contrário determina que o problema deve ser identificado e corrigido. O bom senso serve para empresas de todos os tamanhos e portes (mei, micro, pequeno, médio, grande e gigantesco porte).

 

Não é de bom senso automatizar o processo de gerenciamento de problemas e executar procedimentos que não agregam valor para o sistema produtivo.

 

No livro “Governança dos Novos Serviços de TI na Copa” publicado em 2012 foi explicitado na página 193 o que são os Serviços de valor agregado de TI. Fiquei muito contente ao perceber o surgimento do conceito do “Digital Product and Service Management” apenas 14 anos depois da explicitação dos serviços de valor agregado de TI.

Imprevisibilidade e mercado de trabalho em TI

“Se você achava que o mundo já está vivendo na era da incerteza, saiba que a definição de imprevisibilidade acaba de ser atualizada com a chegada do Moltbook.”. Fonte: A rede social em que humanos não entram, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2026/02/a-rede-social-em-que-humanos-nao-entram.shtml, acessado em 02/02/2026.

 

O Ronaldo Lemos revelou no artigo “A rede social em que humanos não entram” que o nível de imprevisibilidade na sociedade e economia está aumentando.

 

As recentes atualizações dos frameworks de TI e de negócios não são capazes de atuar com efetividade nas empresas porque o grau de previsibilidade dos negócios está caindo dramaticamente.

 

É evidente que organizações mais conservadoras como poder judiciário, forças armadas etc. tem elevado nível de previsibilidade por conta da estrutura hierárquica e por isto podem se beneficiar dos frameworks de TI.

 

O artigo “Uso da IA nas empresas vai reduzir número de vagas para iniciantes, diz pesquisa” (https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/01/uso-da-ia-nas-empresas-vai-reduzir-numero-de-vagas-para-iniciantes-diz-pesquisa.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo) revelou que aproximadamente 60% dos CEOs brasileiros entrevistados pela consultoria PwC afirmaram que vão precisar de menos profissionais em início de carreira nos próximos três anos devido ao uso da inteligência artificial na organização.

 

É mais uma pedra colocada na muralha da crise do emprego para os recém-formados nas áreas de tecnologia, engenharia, direito etc. Para evitar um grave problema futuro é preciso agir agora. As universidades precisam atualizar urgentemente os currículos para que os recém-formados entrem no mercado oferecendo conteúdo relevante para as corporações.

impacto da IA no mercado de trabalho

Recentemente, o CEO da Anthropic, Dario Amodei, afirmou que “Estamos entrando em um mundo em que tarefas de engenheiros de software júnior e talvez muitas das tarefas de engenheiros mais seniores começam a ser feitas em grande parte por sistemas de IA”. Fonte: CEO da Nvidia diz que boom da IA criará mais empregos para encanadores e eletricistas, https://www.infomoney.com.br/business/ceo-da-nvidia-diz-que-boom-da-ia-vai-criar-empregos-para-encanadores-e-eletricistas/?utm_source=whatsapp&utm_medium=social, acessado em 27/01/2026.

 

A Leila Hoteit, Boston Consulting Group, afirmou que um cenário possível para a IA é onde os ganhos de produtividade são capturados por algumas poucas empresas com um número cada vez menor de funcionários. Fonte: Quase 30% dos empregos serão profundamente transformados pela IA, estima OCDE, https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/01/quase-30-dos-empregos-serao-profundamente-transformados-pela-ia-estima-ocde.shtml.

Os números do emprego entre os recém-formados nos Estados Unidos revelam um crescente aumento do desemprego entre os mais jovens nos últimos anos, ou seja, a IA ainda não está eliminando postos de trabalho, mas está claramente eliminando a criação de novos empregos.

 

É fácil perceber nas estatísticas dos Estados Unidos que os ganhos de produtividade mais intensos estão capturados por algumas poucas empresas e elas estão reduzindo drasticamente o seu custo operacional.

 

Menor custo, significa maior competividade que significa maior participação no mercado e, portanto, aumento do grau de concentração empresarial.

 

No Brasil, já vemos alguns casos semelhantes aos Estados Unidos, mas ainda não estamos observando um ciclo de redução da criação de novas vagas de emprego.

 

O histórico brasileiro na área de tecnologia, sinaliza que mais cedo ou mais tarde, o país operará um ciclo similar aos Estados Unidos no tocante à contração de recém-formados em algumas áreas.

 

Os alunos que entraram nas universidades e faculdades em 2026 poderão ter que conviver com desemprego ou terão que aceitar salários mais baixos quando formados?

 

Os dados recentemente divulgados pelo Ministério do Trabalho revelam que as demissões voluntárias em 2025 superando a casa de 9 milhões de trabalhadores, ou seja, taxa de rotatividade de 36%.

 

Os números mostram que os trabalhadores estão buscando e conseguindo melhores salários e é possível que uma parte dos ganhos salariais esteja sendo bancada pela substituição de postos de trabalho humano por inteligência artificial.