Inteligência artificial movida a energia solar reduz os custos do agronegócio

Os produtores rurais estão utilizando a Inteligência Artificial para reduzirem o gasto com combustível, herbicida, agrotóxico, mão de obra etc.

 

As câmeras dos robôs inteligentes usados no plantio e colheita da safra são capazes de detectar a presença de ervas daninhas, de aplicar agrotóxico apenas no local e na quantidade mínima e de aprender caso apareça uma praga que não esteja presente no seu banco de dados.

 

A IA estabelece protocolos de máxima efetividade para os robôs inteligentes usados nas tarefas rotineiras das fazendas e orientam os humanos por trás das lavouras para aumentar a produtividade através de um plano de plantio customizado em função do histórico da terra, das melhores práticas do mercado e das condições climáticas.

 

As soluções de IA também estão sendo utilizadas no processo de manutenção preditiva dos robôs inteligentes para reduzir ao máximo as manutenções corretivas, pois um equipamento inteligente quebrado é dia de trabalho perdido.

 

A redução e uso racional de recursos, muda a produtividade do agronegócio para um patamar muito elevado. As soluções de IA estão sendo utilizadas para aprimorar o trabalho realizado pelos humanos nas fazendas inteligentes.

 

O agronegócio brasileiro está sofrendo há um bom tempo com a falta de mão de obra especializada, pois o nível de qualificação intelectual e de conhecimento exigido no campo ficou é tão alto que os profissionais com este perfil estão sendo disputado por diversas fazendas e por vários empreendimentos fora do escopo do agronegócio.

 

Nas fazendas inteligentes é preciso trabalhar com a central de atendimento para gerar valor agregado para o gerenciamento de incidentes, problemas, disponibilidade, continuidade e segurança.

 

Falhas na segurança digital dos robôs inteligentes podem destruir as safras, inviabilizar economicamente os produtores rurais e quebrar o equilíbrio da relação oferta e demanda dos alimentos.

 

Por causa das dificuldades de contratação de mão de obra humana, as fazendas estão utilizando as soluções de repositor automático de agrotóxico em que os robôs voltam sozinhos para a estação de abastecimento.

Ainda sobre melhores perguntas, melhores respostas

A resposta está lá fora, mas a IA não sabe achá-la porque ninguém fez a pergunta certa (Fonte: A IA ainda não me tornou obsoleta, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/suzanaherculanohouzel/2026/04/a-ia-ainda-nao-me-tornou-obsoleta.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo, acessado em 08/04/2026).

 

É mais um caso em que foi conquistado um resultado extraordinário fazendo as perguntas certas para a inteligência artificial. Basicamente a cientista Suzana Herculano-Houzel pensou fora da caixa e identificou relações que ninguém pensou até agora.

 

Ela explorou a capacidade da inteligência artificial de testar diversas possibilidades em um curto espaço de tempo e fez algo que o sistema inteligente não sabe fazer atualmente, ou seja, ir além do pensamento tradicional, analisar o fluxo energético nos seres vivos e descobrir se os animais com cérebro são os únicos animais com sistema respiratório.

 

A resposta para estas perguntas estava na base de conhecimento da inteligência artificial e ela estava esperando pela pergunta correta.

Na era da IA melhores perguntas geram respostas melhores

Ainda existem pessoas que entendem que a inteligência artificial vai gerar respostas de elevado valor agregado a partir de perguntas simplórias e genéricas.

 

O caso do Don Knuth e do seu colega Filip Stappers revela claramente que um problema matemático formulado 30 anos atrás foi resolvido pela inteligência artificial Claude Opus 4.6 da Anthropic (Fonte: “O problema, o cientista da computação e a IA”, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/marceloviana/2026/03/o-problema-o-cientista-da-computacao-e-a-ia.shtml, acessado em 31/03/2026).

 

O colega Don Knuth, o Filip Stappers usou uma linguagem matemática bem técnica e deu instruções diretas e objetivas para a Inteligência artificial no prompt de comando.

 

"Após TODA tentativa, atualize IMEDIATAMENTE o arquivo de documentação, antes de fazer qualquer outra coisa. Sem exceções. Não comece nova tentativa até que a anterior esteja completamente documentada" (Fonte: “O problema, o cientista da computação e a IA”, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/marceloviana/2026/03/o-problema-o-cientista-da-computacao-e-a-ia.shtml, acessado em 31/03/2026).

 

A resposta da inteligência artificial foi um código em linguagem Python que calcula uma solução correta para todo valor ímpar de N, ou seja, problema resolvido.

 

 

 

 

A colaboração interna e externa é um fator de grande importância para a agilidade empresarial

Quando os profissionais da central de serviços trabalham em regime de colaboração com os vendedores, o resultado é aumento da efetividade das vendas.

A colaboração interna entre as unidades de negócios e a organização de TIC evita a implantação de sistemas incompatíveis e reduz ou elimina os atrasos.

O compartilhamento limitado de informações, recursos e conhecimento entre as unidades de negócios gera falhas no ciclo de planejamento, desenvolvimento e entrega dos produtos e serviços e atrasos nas soluções de TIC.

 

A colaboração permite o correto desenvolvimento da infraestrutura de TIC e habilita o aumento da velocidade da organização para comercializar os seus produtos e serviços.

 

Com a colaboração, a taxa de crescimento da lucratividade é mais alta, pois aumentam as vendas de novos produtos e serviços.

 

A colaboração interna entre as equipes multifuncionais aumenta a velocidade de melhoria da agilidade empresarial.

Os vendedores que trabalham de forma colaborativa com as pessoas de operações e de tecnologia de informações e comunicações são mais eficazes.

Nestes casos, vendas incríveis acontecem.

Diversas empresas que fizeram um esforço extensivo de colaboração melhoraram a sua agilidade empresarial.

A colaboração interna entre os diferentes gestores aumenta a troca de informações sobre as mudanças no ambiente de negócio e estimula a geração de ideias para: (i) melhorar a eficiência da organização, (ii) explorar as oportunidades, (iii) aumentar a participação da empresa no mercado.

Na era da incerteza, a máxima eficiência operacional impede a criação da reserva de recursos que é utilizada para flexibilizar a operação

A agilidade de uma organização é a capacidade de ela mudar rapidamente a estratégia e as táticas empresariais, ou seja, é a capacidade da empresa de antecipar, adaptar e reagir aos eventos do ambiente de negócio.

 

Na era da incerteza, um corte nos custos da empresa pode inibir a capacidade de resposta rápida da organização para as mudanças no ambiente de negócio.

 

A agilidade exige uma visão clara da irrelevância de manter o foco corporativo apenas no custo e na eficiência.

 

Na era da incerteza, a máxima eficiência operacional (em geral exige o corte da força de trabalho e de outros custos), impede a criação da reserva de recursos que é utilizada tanto para flexibilizar a operação, quanto para responder as mudanças imprevistas, quanto para explorar as oportunidades de crescimento do negócio.

 

Em outras palavras, na era da incerteza, as empresas devem conquistar e manter um nível de eficiência bom o suficiente para gerar lucro.

 

Quando a empresa adota a estratégia de liderança em custo do mercado, ela não consegue em geral, usar a eficiência conquistada para gerar lucros, pois em diversos casos, os seus fornecedores, parceiros, clientes e concorrentes estão em nível mais baixo de eficiência operacional.

 

Na era da incerteza, a capacidade de resposta rápida e efetiva para as mudanças dos clientes é a fonte geradora de lucros.

 

Existem mais formas de usar a responsividade para atrair os clientes do que existem maneiras de usar a eficiência e preço baixo para atrair os clientes.

 

Agilidade e flexibilidade não são palavras sinônimas, pois a agilidade é a capacidade de adaptação da empresa para as mudanças ocorridas no ambiente e a flexibilidade é a capacidade da empresa para responder aos requisitos dos clientes, ou seja, ela ocorre dentro de parâmetros previamente estabelecidos.

 

A flexibilidade é projetada em processos e sistemas da organização para lidar com as mudanças previsíveis através de respostas predeterminadas.

 

Para a empresa maximizar o valor agregado e mitigar as ameaças competitivas de forma eficaz, o plano estratégico da organização deve tratar a agilidade empresarial considerando todos os aspectos do negócio.

 

Trabalhar as unidades da corporação como se fossem ilhas dentro da empresa dificulta a agilidade empresarial.

 

Um plano estratégico que trata a agilidade empresarial considerando todos os aspectos do negócio, pode criar vantagens competitivas.

 

As vantagens competitivas só acontecem quando as capacidades para a agilidade empresarial estão presentes em todos os departamentos da empresa.

 

Basicamente a agilidade é o resultado da soma da capacidade de resposta com a gestão do conhecimento, ou da soma da flexibilidade com a velocidade.

 

A inovação é a superfície que permeia todas as partes de uma organização que adotou a filosofia de agilidade nos negócios.

 

A empresas precisam inovar tanto para encontrar novos negócios, quanto para assegurar que o seu portfólio de produtos e serviços enderece as mudanças das preferências dos consumidores, quanto para atender a demanda dos mercados emergentes, quanto para acompanhar as tendências globais.

 

A gestão da inovação está intimamente conectada com o processo de planejamento para o futuro realizado pelas empresas.

Serviços de valor agregado de TI

A segunda década do século XXI, foi marcada pelo surgimento de diversos novos modelos de negócio. Foi criado um forte ciclo de evolução dos empreendimentos digitais.

 

O resultado da digitalização dos negócios, foi o forte crescimento do nível de interdependência, complexidade e amplitude dos processos de negócio nas empresas.

 

Na era da comunicação instantânea, as empresas economicamente viáveis são aquelas em que os serviços de valor agregado de TI automatizam a operação.

 

O diferencial competitivo das empresas passou para o lado das tecnologias sociais, ou seja, como a tecnologia digital é utilizada pela empresa.

 

Os serviços de valor agregado de TIC passaram a fazer parte da rotina diária dos executivos de negócio, pois eles habilitavam as transformações dos processos para vender e conquistar novos mercados e clientes.

 

A inteligência artificial pode resolver diversos problemas de comunicação empresarial, desde que ela tenha sido bem treinada e que ela seja aperfeiçoada em um processo de melhoria contínua.

 

Casos de otimização digital

 

O negócio remoto descentralizou o estoque localizado em um armazém central para estoques menores localizados em armazéns regionais. O sistema inteligente de gerenciamento do estoque otimizou a operação.

 

Exemplo:

 

DIAS DE ESTOQUE

 

O gerenciamento dos dias de estoque permite a operação sustentável da empresa no menor nível possível do estoque. O deslocamento do custo do investimento no estoque para outros ativos geradores de lucro maximiza o resultado operacional, pois gera lucro adicional.

O aumento da acuracidade das previsões das vendas e planejamento da produção habilitado pelo serviço de valor agregado resulta em redução do nível do estoque.

 

O serviço de excelência do ponto de vendas permite que o planejamento da produção seja oportuno, consistente e preciso. O processo é disparado pela demanda.

 

Em geral o nível elevado de dias de estoque é causado pela falta de informação, ou seja, as informações melhores e mais rápidas sobre a demanda do serviço de excelência do ponto de vendas eliminam as redundâncias do processo.

 

A inteligência do sistema elimina de forma sistemática e permanente os erros, desperdícios, perdas e roubos. A melhor interpretação das necessidades do consumidor aperfeiçoa o planejamento da produção, estoque e logística.

 

O conhecimento da demanda reduz o prazo de entrada da matéria-prima e saída dos produtos para os clientes. A redução do nível de estoque é um benefício recorrente, pois a produção no modelo “BUILD TO ORDER” reduz o impacto dos produtos em produção e da matéria-prima no custo total.

Colaboração Coletiva

Um dos melhores exemplos de colaboração coletiva é o quarto gol do Brasil na final contra a Itália da copa do mundo de 1970. Neste gol o Tostão que estava de costas para o gol defendido pela Itália sinalizou para o Pelé que o Carlos Alberto estava vindo detrás dele e o Pelé deu o passe para o capitão do Brasil sem olhar e o Carlos Alberto fez o gol (https://www.youtube.com/shorts/HCCOt-3kVxg, acessado em 03/03/2026).

 

Este nível de colaboração só ocorreu porque todas as partes envolvidas confiavam umas nas outras. A palavra-chave aqui é confiança.

 

Nas últimas décadas, foram colocados em prática pelas corporações diversos projetos de colaboração e a maioria deles fracassaram. Em alguns casos foram usados softwares específicos de colaboração como por exemplo a intranet.

 

O resultado alcançado foi pífio porque nenhum destes projetos tratou com a ênfase correta a questão da confiança entre as partes. Problemas de elevada rotatividade dos funcionários, problemas de etarismo nas organizações e problemas de “roubar” ideias alheias foram as causas mais comuns dos fracassos da colaboração coletiva.

 

Muitas destas iniciativas eram baseadas em um software de colaboração (alguns muito bons) e não existiam regras claras e explicitas de competição entre os funcionários ou times.

 

O comportamento individual de ganhar as disputas no curto prazo prevaleceu nas corporações no Brasil e gerou o problema de falta de confiança entre as partes envolvidas.

 

O foco foi a tecnologia física (o software de colaboração) e não a tecnologia social (aumentar o nível de confiança entre as partes). A confiança vem com o relacionamento de longo prazo, com a consistência das ações e com a estabilidade dos times.

 

Alguns tentaram o uso de metas coletivas para fomentar a colaboração coletiva e fracassaram. O problema das metas coletivas em ambiente de baixo nível de confiança é que elas ficam apenas nas intenções e na primeira oportunidade de curto prazo elas são abandonadas, pois inexistem compromissos entre as partes.

 

A elevada rotatividade dos funcionários e o etarismo nas corporações são barreiras gigantescas contra os relacionamentos de longo prazo e a criação de ambiente focado na confiança.

 

Se o Tostão não tivesse sinalizado para o Pelé sobre a corrida do Carlos Alberto, possivelmente não aconteceria o gol. Se o Carlos Alberto não confiasse na sinalização do Tostão e passe do Pelé o gol não aconteceria.

 

Na era do conhecimento a confiança é um fator crítico de sucesso para os projetos colaborativos. Será que alguém participará do processo de colaboração diante da incerteza do emprego no futuro? (Empresa demite 4.000 por causa da IA e ações disparam 20%, https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/2026/03/empresa-demite-4000-por-causa-da-ia-e-acoes-disparam-20.shtml?utm_source=sharenativo&utm_medium=social&utm_campaign=sharenativo).