A INFLUÊNCIA DO NÃO NEGÓCIO NO ITIL®

A imagem abaixo é uma excelente metáfora visual sobre como a importância da visão holística do negócio para as melhores praticas de tecnologia.

Figura 1

Existem publicados centenas de trabalhos mostrando o impacto da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) nos negócios corporativos de pequeno, médio e grande porte. A solução da metáfora visual acima passa pelo entendimento do relacionamento entre TIC e lucro corporativo.

INTRODUÇÃO

O artigo “Tecnologia: como ela interfere nas vendas e no dia a dia dos clientes” publicado no portal www.hsm.com.br em 22/11/10 oferece a primeira pista para a solução da metáfora visual. A nota “Empresas de valor investem em infraestrutura de TI” publicada no mesmo portal em 26/11/10 resume com maestria e sem soberba a questão do relacionamento entre tecnologia de informações e comunicações, negócio e lucro corporativo.

Apesar dos diversos casos de sucesso, os representantes da indústria nacional de TIC continuam buscando nos fatores externos as causas para os resultados pobres alcançados. O artigo “Real valorizado adia "sonho indiano"” publicado no portal www1.folha.uol.com.br em 25/11/10 retrata as ponderações do executivo da associação patronal da industria de TIC sobre as dificuldades de competição com a Índia. A chamada vocação para ser “a nova Índia” em exportações de serviços de programação de software alardeada pelo setor nos últimos anos passou a ser revista. Segundo o executivo da associação é o problema do custo total da mão de obra que torna as exportações praticamente proibitivas. A produtividade não aparece em momento algum como um entrave.

É bastante interessante comparar o que é dito em 2010 com o que foi declarado em 2008 na divulgação da Política de Desenvolvimento Produtivo do governo federal que desonerou as exportações de software e serviços para alcançar o objetivo de quadruplicar as vendas externas. Os artigos “PDP: O governo faz a usa parte” e “É bom, mas pode melhorar” publicado na revista ComputerWorld 495 paginas 14 e 15 e 16 e 17 respectivamente em 28-05-08 mostram o mesmo executivo satisfeito com a nova situação do custo total da mão obra e confiante no alcance da meta de ser um dos cinco centros globais de TO no século XXI.

A nota “Real valorizado adia "sonho indiano"” do portal UOL mostra a evolução do crescimento das exportações do Brasil que saltou de US$ 2,2 bi em 2008, passou pelo patamar de US$ 3 bi em 2009 e alcançou US$ 4 bi em 2010. Os números mostram que o objetivo de meta de quadruplicar as exportações ainda esta bem longe da realidade da nossa indústria. Os textos deixam bastante claro que no passado as principais preocupações estavam relacionadas com a taxa de cambio e o custo total mão de obra. Após três anos passados de reclamações e soluções elas ainda persistem como causa do resultado pobre. O tema produtividade continua sendo ignorado pela indústria e empresas usuárias de tecnologia. Usando a expressão mais comum de uma melhor pratica, a causa raiz do resultado pobre continua existindo. A metáfora visual em conjunto com a persistente pobreza gerencial mostra porque é tão difícil encontrar portais como o da figura 2 de RESULTADO SUPERIOR em termos financeiros e ambientais.

PAPEL DA CENTRAL NO LUCRO

A central de serviços tem atualmente um reconhecido papel na geração do lucro corporativo. Uma das formas mais fáceis e simples de encontrar no balanço das empresas esta contribuição é a avaliação da demonstração de resultados (DR) e fluxo de caixa. Na coluna despesas do demonstrativo temos a conta da depreciação dos ativos. Por ser uma conta de despesa, ela reduz o lucro líquido, logo, quanto maior ela for menor será o lucro.

Um ativo de Tecnologia de Informações e Comunicações é em geral depreciado em cinco anos. Isto significa na prática que a empresa reserva 20% do valor do ativo via depreciação para a sua reposição após a vida útil. É possível dizer que em termos financeiro é uma operação de poupança programada.

A central passa a ser um enorme gerador de lucro de longo prazo quando ela simplifica a operação e consegue estabelecer arquitetura de tecnologia de informações e comunicações que demanda por uma reposição de ativo menos complexo e de menor preço. Daquela poupança programada para repor o ativo totalmente depreciado pode sobrar muito dinheiro se as decisões da gestão dos últimos anos permitirem a compra de um ativo mais barato. Milhões de reais podem ser transformados em lucro.

Outra forma de poupança programada pelas empresas para repor os ativos é via CAPEX. Em geral é adotado para os ativos de TIC um ciclo de vida de quatro anos e portanto 25% do valor de aquisição do ativo é reservado do fluxo de caixa anual para formar o capital necessário para reposição do bem após quarenta e oito meses. Boas decisões da central que aumentam o ciclo de vida do ativo (por exemplo, aumento para sessenta meses) conseguem causar um profundo impacto no fluxo de caixa e gerar substancial aumento do lucro de longo prazo.

QUANDO O NEGÓCIO DESISTE DO LUCRO

No entanto de nada adianta a boa atuação da central de serviços se existe a opção pelo não negócio pelos gestores. Nos últimos meses ocorram dois casos formatados nesta situação na cidade de São Paulo que chamaram a atenção. O primeiro é o dado pela notícia “Vazamento de GNV em posto provoca explosão em SP” publicada em 05/10/2010 no portal www.uol.com.br.

Até o começo da primeira quinzena de Dezembro de 2010, o posto estava lacrado e fechado por causa do incidente. Quer o problema tenha sido causado por falhas de manutenção ou de operação, o resultado é o mesmo. Não existe negocio, faturamento e lucro. Só acontecem despesas. Os funcionários mesmo que ainda estejam recebendo o salário em dia sabem que a atual situação não é sustentável.

Depois do impacto nos outros negócios próximos do posto (paralisação das atividades e vendas no dia da explosão) qual será a reação da comunidade se o posto for reaberto? Será que ela não irá pressionar as autoridades por medidas adicionais de segurança? Será que os clientes vão correr o risco e aparecer? Será que o investimento para reabrir é sustentável? Qual será o destino do empreendimento, funcionários e empregos? Por enquanto a única certeza é a ausência de negócio.

O segundo caso ocorreu em um famoso shopping próximo da avenida paulista no primeiro subsolo no corredor do banheiro em 28/10/10 às 12h30min. Uma pessoa reclamava com um dos funcionários do shopping: "Este engenheiro é muito ruim fechou o fluxo de ar" foram as suas palavras. A reforma para a construção do ESPAÇO PETIT fechou o corredor com uma porta de madeira, interrompendo o caminho natural do fluxo de ar e gerando um aumento desnecessário e indesejada na temperatura do ar no corredor.

A maior quantidade de calor vem demandando por uma maior necessidade de refrigeração do ar condicionado gerando como conseqüência o aumento no consumo de energia elétrica e respectivo gasto de dinheiro pelo condomínio do shopping. A despesa extra gerada inutilmente por uma falha no projeto será repassada para todos os lojistas no acerto mensal de contas do condominio. Todos os esforços do varejo de otimização dos processos pela adoção de melhores práticas serão jogados fora pelo aumento desnecessário das despesas. Não adiantou reduzir custos com a tecnologia. O problema não para por aí, pois existe a questão ambiental de desperdício de energia que impacta diretamente as campanhas do varejo de proteção ambiental.

Estes exemplos simples mostram que a central de serviços não faz verão sozinha. É preciso que os gestores do negócio tenham em mente que muito dinheiro esta sendo jogado no lixo neste exato momento e eles precisam agir no sentido de eliminar o não negócio para que a adoção do ITIL possa resultar em maior lucro.

CASO METRÔ SÃO PAULO

“21/09/2010 - 18h14 - Após manhã de caos, Metrô de SP opera normalmente na noite desta terça-feira” - http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/802548-apos-manha-de-caos-metro-de-sp-opera-normalmente-na-noite-desta-terca-feira.shtml

Abilolamos? Existe algum relacionamento entre o trabalho da central de serviços e o metrô? Será que existe alguma relação entre o incidente apresentado no portal www.uol.com.br e o dia-a-dia da central?

Para responder estas e outras perguntas é preciso entender dois conceitos básicos e simples do ambiente de negócios do metrô. O primeiro é o comportamento do usuário. Tal qual o usuário de TI, o passageiro do metrô não precisa conhecer nenhum dos aspectos técnicos do sistema de transporte.

Conhecimentos pelo usuário sobre linhas de transmissão, motores elétricos, softwares e hardwares são totalmente desnecessários para o correto e efetivo uso do sistema. Outra característica comum entre o usuário de TI e do metrô é que ele vem ficando cada vez mais exigente em função da boa experiência passada. O cliente busca nestes dois casos aumentar cada vez mais a elasticidade do serviço. Igualmente ao que ocorre com TI, o usuário do metrô assume que a disponibilidade e performance do serviço é bastante elevada (em alguns casos existe o entendimento que o céu é o limite pela não visualização do investimento), pois não existem parâmetros e métricas do nível de serviço oferecido. Muitas vezes existe o desejo do sistema compensar atrasos de outros.

A característica Controle, Transparência e Previsibilidade (CTP) é fortemente presente como necessidade, pois o usuário típico do metrô de São Paulo quer previsibilidade nos horários das partidas e tempo de viagem.

A segunda questão esta relacionada com o capital intelectual. Para o usuário, o nível de satisfação esta diretamente conectado com o endereçamento da sua necessidade. Em outras palavras, o usuário precisa entender o funcionamento da malha de transporte, interconexões modais e pontos de entroncamento dos trens para ter efetividade na sua necessidade de mobilidade. O nível de satisfação com os serviços de transporte do metrô e soluções de TI esta fortemente relacionado com a capacidade do usuário de explorar o sistema. Ele precisa entender as regras do negocio para explorar os recursos com efetividade.

Da mesma forma que o usuário de TI apresenta comportamento não lógico em diversas situações (qual central não recebeu reclamação por falta de emails com pedido para resolver questões da infraestrutura da Internet), o usuário de metrô também apresenta comportamentos fora da lógica que prejudicam a performance do sistema. Muitos que pagam para fazer exercícios em academias durante horas não conseguem fazer uma viagem de dez minutos em pé. Alguns ficam posicionados em aglomeração nas portas causando desconfortos e reduzindo a velocidade de entrada e saída das pessoas causando atrasos. Outros como no caso do incidente assumem postura de colocar a sua vida em risco ao entrar em locais proibidos. Também existem os que transformam um pequeno incidente em uma situação de alto impacto ao entrar nos trilhos eletrificados e obrigar o desligamento da energia (para evitar mortes) gerando efeito cascata de paralisação de todo sistema.

O usuário de TI também apresenta comportamento perigoso similar (no mundo virtual) ao navegar em páginas (ou instalar programas) contaminadas por pragas que são capazes de paralisar em poucos minutos o funcionamento de todos os computadores de toda a rede corporativa.

Comportamentos de replicar desnecessariamente para todos respostas que interessam apenas um ou dois usuários são atitudes similares aos que ficam nas portas dos trens do metrô impactando a entrada e saída das pessoas e gerando atrasos, perdas e desperdícios. Nos dois casos existem muitos avisos e alertas, mas o capital intelectual ainda não é maduro o suficiente para entender que a atitude gera custo maior. Em um caso as perdas e desperdícios são pagas pelos extravagantes 40% do PIB recolhidos como impostos, taxas e contribuições ou pelo bilhão de reais pago pelos brasileiros mais pobres pela falta de capacidade do atual governo em diferenciar moradia popular e casa de férias dos mais ricos. No caso de TI a conta é paga via menor salário em função da redução da lucratividade do negócio.

Da mesma forma que existem em TI os espertos seguidores da lei de Gerson que Buscam maneiras e formas para burlar as leis trabalhistas e obtém como resultado empresas cada vez menos lucrativas e competitivas, o acidente do metrô mostrou que a falta de bom senso e maturidade intelectual dos usuários gerou atrasos muito maiores, enormes desconfortos, muitas perdas e riscos exagerados.

As semelhanças dos dois casos devem ser vistas pela central de serviços como oportunidades de melhorias e agregação de valor. É cada vez mais evidente que a antiga crença que a central só oferece oportunidades para o primeiro emprego de estagiários e recém formados esta sepultada. O valor da central será tanto maior quanto for o seu capital intelectual coletivo onde os comportamentos de risco dos usuários sejam antecipados e eliminados. Muitas perdas e desperdícios podem ser evitados e muito dinheiro pode ser economizado.

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE II

GESTÃO DOS FATORES DE RISCOS



1. Benefícios pobremente definidos

• Projeto pode ser paralisado ou cancelado caso existam custos elevados

• Recursos necessários são não disponibilizados

• Calculo muito complexo do valor do projeto para a organização

• Impossível calcular a relação custo e beneficio das mudanças solicitadas do escopo do projeto

• Não é possível saber se foi alcançado o valor agregado do projeto no seu encerramento


Mitigação dos Riscos

• Solicite que cliente do projeto determine ou o valor agregado ou os critérios para o seu dimensionamento

• Avalie os principais requisitos e determine o valor das entregas

• Identifique e comunique os benefícios intangíveis do projeto

• Utilize a base de conhecimento e avalie os benefícios de projetos similares

• Não comece um projeto sem ter o valor agregado identificado e comunicado

2. Escopo pobremente definindo

• Impossível estimar corretamente

• Prováveis ações fora do escopo vão consumir tempo e dinheiro do projeto

• Requisitos não são objetivos, claros e diretos

• Definição incompleta do projeto e plano de trabalho

• Os procedimentos para mudanças no escopo não funcionam

• Os entregáveis são pobremente definidos

Mitigação dos Riscos

• Tenha firme foco na definição do escopo nos processos de planejamento

• Defina claramente os componentes do escopo como estruturas impactadas, entregáveis esperados e informações requeridas

• Defina claramente o que está fora do escopo

• Defina os requisitos de alto nível do negócio e os derive na direção do escopo

• Solicite esclarecimentos do patrocinador sobre conflitos e divergências na definição do escopo

• Mantenha correta documentação de todas as suposições adotadas sobre o escopo quando estiver estimando o trabalho, custo, ou prazo total

• Comunique o escopo e as suas respectivas alternativas através de tabelas, diagramas ou gráficos

• Estabeleça procedimentos robustos e coerentes para as mudanças do escopo

• Obtenha formal e correta aprovação para a definição do projeto e requisitos do negócio

• Envie a declaração do escopo para todos os stakeholders solicitando confirmação e aprovação formal

• Nunca comece a execução do projeto sem clara definição do escopo

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE I

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE I


PROBLEMAS NOS SISTEMAS NA GOL

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”

O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo  é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio, por isto vamos trabalhar na definição de um modelo genérico de identificação dos riscos.


GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI

O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.

FATORES DE RISCOS

CABEÇAS DE TI

Agradeço muito o apoio, participação e colaboração dos amigos na extraordinária repercussão das minhas palestras sobre retorno de investimento. Foi buscado um novo formato e alcançado raro sucesso junto aos cabeças de TI (Tecnologia de Informações). As apresentações tiveram a participação de segmentos da sociedade totalmente diferentes em termos de renda, idade, geografia, comportamento e etc., com clara atitude e agenda comum.

A agenda foi totalmente dominada pela questão do retorno de investimento e capital intelectual e a questão do CABEÇA DE TI virou obrigação como perfil de atitude profissional. O retorno de investimento é sem sombra de dúvida a arma de matança em massa dos cabeças de TD (Tecnologia de dados), pois não existe retorno de investimento, apenas custo sem capital intelectual.

O tema cabeças de TI ganhou muito espaço junto aos lideres com que trabalhamos em função dos resultados alcançados no ano da grande crise. Fomos obrigados a buscar capital intelectual no exterior, e espero que para a próxima copa e olimpíada a presença dos profissionais de talento no mercado nacional seja em quantidade adequada.

A questão do capital intelectual deixou de ser um assunto restrito e vêm ganhando cada vez mais espaço na pauta na imprensa escrita. A repercussão entre as lideranças nacionais também vem sendo bastante positiva. As matérias da revista Época e Folha de São Paulo mostram que a conta da falta de retorno de investimento e capital intelectual esta sendo socializada e paga por todos nós de forma invisível e desconhecida.

No caso Danone publicado na revista Época 627, a conta da economia de curto prazo da escolha do fornecedor resultou em atraso na entrega da reforma da fábrica (quem acha que a conta foi apenas da multinacional, lembro que os empregos gerados foram atrasados impactando tanto a economia local como nacional), em pagamento de valores trabalhistas fora do planejado e em fracasso no retorno de investimento do projeto. Varias CABEÇAS DE TD rolaram pelo resultado pobre alcançado e pela inexistência das economias prometidas.

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A Danone livrou-se de desastre
http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI142205-15215,00-VAMOS+COMBINAR.html
Vamos Combinar
Notícias sobre Política, Economia, Negócios e Cultura
Paulo Moreira Leite Com Murilo Ramos, em Brasília, e Julio Lamas, em São Paulo

Depois de investir R$ 60 milhões na reforma de uma fábrica de iogurte em Maracanaú, no Ceará, a multinacional Danone, uma das maiores do mundo na produção de derivados de leite, acaba de se recuperar num negócio que ameaçava transformar-se em desastre.
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A mesma revista mostra na matéria de capa o peso dos impostos na formação dos preços dos produtos e serviços no Brasil. Basicamente tudo é mais caro por aqui em relação ao resto do mundo. Nem mesmo a lenda do famigerado elevado custo da mão de obra brasileira consegue sobreviver na comparação. O custo sem impostos no Brasil consegue ser para muitos dos produtos avaliados maior que o custo com todos os impostos em países de salário muito maior que a nosso. A questão aqui é a tradicional produtividade.

A conta da produtividade fica evidente no artigo recente da Folha de São Paulo de 04 de Julho de 2010, onde os números consolidados são apresentados. A atual renda per capta é menor que a do ano de 1980 em função da menor produtividade provocada pelas restrições dos CABEÇAS DE TD.

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Comparado a EUA, poder de compra retrocede no Brasil
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/761622-comparado-a-eua-poder-de-compra-retrocede-no-brasil.shtml
Jornal Folha de São Paulo, Domingo 04/07/2010 Caderno Mercado B1 e B3
Érica Fraga de São Paulo
O Brasil teve crescimento econômico maior que o dos Estados Unidos nos últimos seis anos. Cerca de 19 milhões de pessoas deixaram de viver na pobreza entre 2003 e 2008. Ainda assim, a enorme diferença de nível de renda que separa brasileiros e norte-americanos é maior agora do que em 1980.

O PIB (Produto Interno Bruto) per capita do Brasil medido em PPC (paridade do poder de compra) era de US$ 10.514 em 2009, equivalente a 22,7% do mesmo indicador para os Estados Unidos. O percentual módico aumentou em anos recentes, mas segue menor que os 30,5% registrados em 1980, segundo dados do FMI (Fundo Monetário Internacional). Ou seja, em termos relativos, os brasileiros são mais pobres que os norte-americanos hoje do que há 30 anos.

PRODUTIVIDADE
Segundo José Márcio Camargo, economista da Opus Gestão de Recursos e professor da PUC-RJ, a convergência econômica ocorre normalmente depois de um período de forte crescimento de produtividade (medida importante de eficiência de uma economia).
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A recente matéria da Agencia O Globo/Henrique Gomes Batista de 28/05/2010 “BID: queda de produtividade nos últimos 50 anos reduz renda no Brasil” mostra em detalhes como regredimos em termos de produtividade. Os artigos da Folha de São Paulo ilustram com muita clareza como foi possível trabalhar muito mais e simplesmente andar para trás via danos do invólucro limitado do capital intelectual dos cabeças de TD. O crescimento do PIB não resultou em progresso, e estamos lutando para retornar ao cenário brasileiro de 30 anos atrás.

Em geral os cabeças de TD justificam a perda da renda afirmando que ela é consequência do mercado. Quando são apresentados os números da China, Índia, Correia e Chile a explicação deles avança na extravagancia, pois como se fosse um coro único, eles afirmam que o crescimento destes países vem de trabalho escravo ou péssimas condições.

Quando finalmente chegam os números da renda per capta destas economias, eles dão mais um passo na direção da insanidade, pois respondem em coro uníssono que não acreditam nos números. Nem mesmo quando é comentado que o BRICs esta próximo de perder o B os cabeças de TD se tocam. Como eles sempre socializam as perdas dividindo os prejuízos com todos nós é evidente porque existe este discurso sem pé nem cabeça. Eles não precisam pensar, ficam com a renda gerada e dividem as perdas.

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País perde US$ 15 bi com má formação de engenheiro
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/754351-pais-perde-us-15-bi-com-ma-formacao-de-engenheiro.shtml
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 21/06/2010 Caderno Mercado B1
Agnaldo Brito de São Paulo
Cálculos de entidades de engenharia mostram que o país perde US$ 15 bilhões (R$ 26,5 bilhões) por ano com falhas nos projetos das obras públicas. A cifra, equivalente a 1% do PIB, foi apresentada em encontro nacional de engenheiros, em Curitiba, na semana passada.
Guerra
Em 2003, a formação de um engenheiro custava US$ 25 mil. Hoje, US$ 40 mil, diz a IBM, uma das empresas que mais contrataram engenheiros e técnicos de computação desde quando o Brasil tornou-se base mundial para oferta de serviços.
Essa escassez já atinge a competitividade brasileira. "Em 2009, exportamos US$ 1,5 bilhão em serviços. Só a IBM respondeu por US$ 500 milhões. A Índia exportou US$ 25 bilhões", disse Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, em seminário promovido pela Amcham, em São Paulo.
Evasão

O diagnóstico da realidade nos 1.374 cursos no país mostra que a evasão nos cursos de engenharia é de 80%; dos 150 mil que ingressam no primeiro ano, 30 mil se formam.
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Sem oferta, indústria "caça" engenheiro
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2106201002.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 21/06/2010 Caderno Mercado B4
De São Paulo
"Só um 1 em cada 4 possui formação adequada. O Brasil forma menos de 10 mil engenheiros com competência e esses são disputados pelas empresas", diz José Roberto Cardoso, diretor da Escola Politécnica da USP, uma das mais importantes faculdades de engenharia do país.

Acordo
Com planos para criar centros de pesquisa no Brasil, General Electric e IBM correm para atrair profissionais. A IBM vai repatriar 50 cientistas brasileiros.

Iniciativas
Jacques Marcovitch, professor da USP, listou iniciativas com o objetivo de modernizar a engenharia nacional em documento a ser entregue pela Amcham (Câmara Americana de Comércio) aos presidenciáveis.

O desafio de todas é inverter a avaliação atual do diretor da Poli, José Roberto Cardoso: "Engenheiros de menos. Escolas de mais".
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A destruição da engenharia nacional iniciada nos anos 1980 e as perdas provocadas pela engenharia nas contas públicas representam o clássico caso de cabeça de TD. Este ano, as perdas representam o extravagante valor de 1% do PIB. Como a capacidade de investimento do governo federal em um bom ano eleitoral é de 1,25% do PIB fica claro porque precisamos ter super impostos para fechar as contas.

Em 1989 os impostos correspondiam 22,16% do PIB e os investimentos do governo federal eram de 0,68% do PIB e em 2009 os impostos foram de 35% do PIB e os investimentos do governo federal de 0,74% do PIB. Os números são frios e mostram porque o Brasil é o único pais no mundo posicionado no quadrante baixa renda per capita e elevado nível de impostos da revista Época 627.

O grande problema das perdas e desperdícios geradas pelos cabeças de TD é que elas são devidamente socializadas e pagas por todos. Este é o motivo porque pagamos mais caro por produtos e serviços de qualidade inferior. Basta ver que a tarifa média de um pacote de celular sem impostos paga por nós é de R$ 32,30 enquanto a tarifa dos Estados Unidos com todos os impostos e e pagando salários muito maiores é ligeiramente acima de R$ 20,00 e a média dos países comparados é de R$ 29,00. O relatório SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI: A INDÚSTRIA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA publicado no endereço http://publicacao.observatorio.softex.br/_publicacoes/ mostra em detalhes a perda de produtividade da industria nacional de TI.

Os que pensam que a atitude cabeça de TI é privilegio exclusivo dos profissionais de tecnologia estão assistindo de camarote a tolice da afirmação. O artigo da Folha de São Paulo “Empresa paga médico top ‘por fora’ a empregado”, mostra os cabeças de TI agindo em outros setores.

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Empresas pagam médico top "por fora" para funcionários
Link: http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff2806201013.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 28/06/2010 Caderno Cotidiano C4
Ricardo Westin de São Paulo

Prática evita que empregados percam tempo com médicos ineficazes oferecidos pelos planos de saúde

Algumas grandes empresas já não oferecem a seus funcionários só o plano de saúde tradicional. Decidiram pôr à disposição médicos e hospitais extras, muitos de altíssimo nível.

"Você vai ao médico do convênio, e ele pede dez exames, sem objetivos definidos. Aí você não gosta, vai a outro, que pede mais 20 exames. Enquanto isso, o tempo passa, dinheiro é desperdiçado e seu problema não é resolvido", diz o diretor de saúde da Vivo, Michel Daud.

GASTOS
O investimento em médicos e hospitais qualificados vai na contramão das políticas de redução de custos das operadoras de plano de saúde, como negar exames e cirurgias, enxugar a rede credenciada e oferecer honorários médicos defasados.

"Esse tipo de corte resolve apenas no curto prazo. Mas, no médio e no longo prazo, a situação piora", diz Vera Saicali, diretora de recursos humano do HSBC.
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No passado recente muitos gestores de RH trocaram equivocadamente a mais valia de longo prazo pela menos valia de curto prazo e menor custo aparente. Foram precisos muitas demissões e contratação de novos gestores para que fosse percebido algo bem simples. O menor custo de curtíssimo prazo na política de saúde dos funcionários gerou em pouco tempo um violento aumento de custo pela necessidade de diversos exames desnecessários e retrabalhos de consultas médicas. O tempo desperdiçado na cura de coisas simples vem custando fortunas em termos de produtividade corporativa.

Os novos gestores com foco em informações perceberam isto e acertaram os custos de curtíssimo prazo e colheram resultados extraordinários no curto e médio prazo. É óbvio que o sucesso e lucro veio apenas quando os cabeças de TD foram devidamente decapitados e foi entendido que comprar um elefante por um real não significava uma boa gestão. Comprar no mundo corporativo algo desnecessário ou que não funciona é o mesmo que adquirir um elefante por um real. Apenas os jurássicos cabeças de TD pensam que este tipo de altitude gera lucro. Lamentavelmente para eles, os fatos destroem completamente este tipo de visão.

Na área de tecnologia e central de atendimento os cabeças de TD, também estão com os dias contados. O relatório “The Digital Universe Decade” da EMC e IDC mostra que estamos em um ciclo de redução da quantidade de mão de obra de TI e maior necessidade de capital intelectual individual e coletivo. Os caçadores de retorno de investimento em TI podem encontrar o relatório em http://www.emc.com/collateral/demos/microsites/idc-digital-universe/iview.htm. O crescente aumento do volume das informações é o fator alavancador da maior necessidade de inteligência em TI.

Recentemente participei de um processo, onde um gestor de central de atendimento apresentou um resultado de enorme crescimento do indicador resolução no primeiro atendimento e retorno de investimento. O cabeça de TD que esperava promoção pelo “brilhante” trabalho, acabou recebendo um bilhete de demissão. A solução adotada de desligar e ligar o equipamento ou serviço com falha realmente resolveu a questão da resolução no primeiro contato, mas ela gerou um enorme aumento no custo de operação da empresa.

Muitos não entendem que os investidores não querem ter nas empresas investidas profissionais ou pseudo empresas jurídicas que são apenas burladores das leis trabalhistas ou gente que pensa apenas em dados. Eles buscam as empresas que contratam os 25% dos reais engenheiros. As empresas que contratam os outros 75% que apenas tem um papel dizendo que são engenheiros e por isto aceitam baixos salários simplesmente não nos interessam.

CONCLUSÃO
O quebra cabeça do cabeça de TI pode ser resumido na sua plenitude no artigo “Computador novo fica encostado em DP”, publicado no jornal Folha de São Paulo da segunda feira dia 05 de Julho de 2010.

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Computador novo fica “encostado” em DP
Link: http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff0507201011.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 05/07/2010 Caderno Cotidiano C5
Afonso Benites de São Paulo

Das 15 mil máquinas compradas e instaladas desde dezembro, 10 mil têm sistema operacional Linux. O problema é que softwares para fazer interceptações telefônicas e reconhecimento de suspeitos, entre outros, só são compatíveis com a plataforma Windows, da Microsoft.

A Associação dos Delegados de SP elogia o uso de softwares gratuitos, mas diz que, antes, é preciso adaptar o sistema de investigação e dar treinamento aos policiais.

“Quando não temos um usuário habilitado, perdemos muito tempo explicando o funcionamento do sistema. Esse tempo poderia ser gasto com a investigação”, disse o secretário-geral da associação, Alan Bazalha Lopes.

PROGRAMAS
Dos seis principais programas da polícia, três não são compatíveis com Linux. O Guardião (de interceptação telefônica) e o Ômega (pesquisa no banco de dados da polícia) exigem Windows.

OUTRO LADO
Quem diz que há computadores encostados em delegacias age de má-fé, diz o diretor de tecnologia da informação do Dipol, André Dahmer.

De acordo com o delegado, há uma rejeição por parte dos policiais que ainda não entendem o sistema Linux.

Diante das mudanças, diz Dahmer, o Dipol passou a treinar os policiais.
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Existe algum sentido um policial entender Linux? Tem sentido re-treinar policiais porque no imaginário de alguns será economizado dinheiro? Qual o custo real e total do treinamento em termos de repressão ao crime? O secretário-geral da Associação dos Delegados de SP afirma na matéria “perdemos muito tempo explicando o funcionamento do sistema”.

É mais um caso onde um cabeça de TD gerou enorme perda que será paga por todos nos e fica com a renda. A extinção dos dinossauros foi mais fácil do que vem sendo a decapitação dos jurássicos cabeças de TD. Quanto maior a sobrevida destes dinossauros brasileiros maior será a conta.

AS DUAS LIÇÕES DA CONVOCAÇÃO DO DUNGA

PRIMEIRA LIÇÃO. RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO LUCRO.


Mesmo tendo a opção de curto prazo de convocar novos jogadores com evidente performance superior, o técnico da seleção optou pela coerência de manter o grupo de longo prazo para maximizar o retorno de investimento. A melhor forma para entender porque ele optou por não explorar a extraordinária oportunidade do trio santista para a COPA é avaliar o que aconteceria se ele escolhesse trocar três jogadores que disputaram e venceram ganharam competições internacionais pela seleção e classificam o Brasil pelas revelações do Santos deste ano de 2010.

O primeiro impacto da opção seria que a falta de coerência na atitude do treinador geraria desconforto e desconfiança no grupo original. O pensamento íntimo na cabeça de todos seria "Hoje é o fulano que perdeu a vaga, amanhã será que não serei eu que perderei a posição sem ter tido sequer a chance de entrar em campo?".

A FALTA DE CONSISTÊNCIA NAS DECISÕES DA LIDERANÇA SEMPRE IMPACTA NEGATIVAMENTE O CAPITAL INTELECTUAL COLETIVO.

Os jogadores que permanecerem podem, por exemplo, dar menos que o seu máximo e as novas apostas ficariam sobrecarregadas e muito provavelmente sucumbiriam diante das equipes dispostas a dar o máximo individual e coletivo. Sabiamente, o Dunga agiu com coerência e olhou o longo prazo todo o tempo.

No momento da execução de um projeto é vital evitar gerar turbulências desnecessárias causadas pelo pensamento focado no imediatismo e em apostas (Quem garante que na época da copa o trio genial estará bem? O que acontece se eles sofrerem contusões ou perderem a cabeça e sucumbirem diante das tentações do dinheiro abundante?). A escolha mais inteligente neste momento é manter a atual base solida dentro das condições de contorno do (i) risco planejado não reacionário e da (ii) confiança, empenho e motivação conquistada. A escolha com olhos no imediatismo destruiria facilmente esta base de sustentação e provocaria a perda de todo o investimento realizado (monetário e tempo). O trio de jogadores do Santos ainda não é espetacular o suficiente para garantir que eles são capazes de ganharem sozinhos todos os jogos da copa.

TEMPO É DINHEIRO

Os quatro anos da fase de preparação do projeto representam na prática um gigantesco volume de capital investido por todos integrantes do grupo.

FICOU CLARO PORQUE UMA PROFUNDA INSATISFAÇÃO SERIA GERADA DENTRO DO GRUPO SE A LIDERANÇA OPTASSE PELA ESCOLHA COM VISÃO APENAS NA EXPLORAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE CURTO PRAZO?

Qual é a semelhança da lição oferecida pelo Dunga ao Brasil com o dia-a-dia da central de serviços?

Manter uma equipe de profissionais contratados com base em contratos não conformes com a legislação gera um evidente clima de desconfiança e resposta de desempenho limitada ao especificado no papel. Tudo o que não estiver descrito com total clareza vai rodar com rendimento de investimento nulo ou negativo. Como a quantidade de variáveis e situações não previstas existente no ambiente de tecnologia de informações é enorme, muitas ações vão acontecer com valor agregado negativo. O resultado final é a central sendo vista apenas como um centro de custo e a existência de permanente pressão por cortes de gastos e pessoas. A execução desta escolha não agrega valor algum ao negócio. Creio que o roteiro deste filme é muito bem conhecido por todos.

SEGUNDA LIÇÃO. MAXIMIZAÇÃO DO RESULTADO DE LONGO PRAZO PARA A COPA DE 2014.

Ao agir com coerência e robustez preservando o relacionamento de longo prazo para a COPA de 2010, o treinador também mostrou para os que seriam as apostas de curto prazo (trio do Santos) que eles poderão contar e confiar nele para 2014. Acredito que é senso comum a opinião que o Dunga quer ser o técnico da nossa seleção na COPA e OLIMPÍADA no Brasil.

O que para alguns foi uma mera teimosia foi na realidade uma brilhante estratégia de longo prazo. Ao fazer a escolha coerente o técnico imediatamente gerou um ambiente de relacionamento de longo prazo com as promessas santistas e preparou o terreno para alcançar a meta de maximizar o retorno de investimento nos grandes jogos que terão sede no território nacional nos próximos anos.

Mais uma vez temos uma enorme semelhança entre o futebol e a realidade da central de serviços. A utilização do estratagema de empregar apenas iniciantes com rápida permanência gera apenas a visão de curto prazo sem ganhos de produtividade. Não existe confiança, motivação ou colaboração e cada profissional atua como uma ilha fazendo apenas o que lhe é ordenado.

A central de serviços é totalmente desprovida de inteligência e em geral é pautada pelo usuário. Ela só gera despesa inútil porque nunca vai conseguir resolver todos os problemas do mundo. O usuário será um eterno insatisfeito que reclama que paga caro para um serviço ruim e sempre vai dizer que conhece solução melhor e mais barata. TI como conseqüência vai atuar sempre como apenas um apagador de incêndios e a participação da rubrica manutenção no orçamento será cada vez maior. Tudo é difícil porque a organização de tecnologia é vista como um gigantesco ralo de dinheiro, centro de custo ou no melhor caso como um indesejado mal necessário. Falar em desmotivação, erros, patetadas, desperdícios, furtos neste tipo cenário é mera redundância.

CONCLUSÕES

As semelhanças entre gerir um grupo de jogadores de alto nível e renda e o time da central de serviços são enormes. Nos dois casos é preciso coordenação para alcançar as metas através do capital intelectual coletivo e colaboração. Da mesma forma que a história do futebol já mostrou que uso da força não faz um jogador colaborar com outro, na central vale o mesmo. Só vão existir bases de conhecimento, trabalho cooperado e retorno de investimento quando todos entendem que não existe "mambo jambo" que crie conhecimento e solução. É a disposição do grupo de desenvolver de forma equilibrada o capital intelectual coletivo que vai fazer com que existam soluções e mais dinheiro. Isto só vai acontecer se existir das lideranças comportamento que estimule relacionamento de longo prazo com modelo de negócio baseado em trocas equilibradas.

Convocar o trio de ouro santista para a COPA da África neste momento é uma inconsistência estratégica igual ao estratagema de contratar o capital intelectual de visão de curto prazo em regime de pessoa jurídica para a central. Todas as vezes que a convocação foi consistente a seleção fracassou. Os resultados obtidos pela central de serviços mostram situação similar. Estão sendo conquistados fracassos sistemáticos e grandiosos. É preciso entender a urgência de falar a língua do negócio. Financista gosta de dinheiro. Registrar custos passados é coisa da contabilidade. TI deve mudar e buscar o registro do lucro.

SIX SIGMA E AGILE PROGRAMMING: A DUPLA

Um executivo do setor financeiro perguntou ao final da minha apresentação sobre GOVERNAÇA DE TI VERDE como eliminar as perdas e desperdícios do desenvolvimento de software. Por ser um tema do qual eu sou entusiasta eu tinha a resposta na ponta da língua. O DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL do SIX SIGMA (SS) em conjunto com uma metodologia correta de desenvolvimento de software consegue eliminar as perdas e desperdícios do processo em oito dimensões diferentes.


Eu trabalho em um segmento do agronegócio onde a margem de lucro por tonelada vendida é extremamente baixa e por isto todos os custos são rigidamente controlados. Basicamente é um negócio com estratégia de competição de liderança de custo e excelência operacional. Em função dos grandes desafios do negócio e do orçamento apertado eu precisei encontrar um estratagema para aumentar a nossa afetividade no desenvolvimento de aplicações. Existia a necessidade de reduzir tanto o prazo das entregas como o custo do desenvolvimento. O SIX SIGMA e AGILE PROGRAMMING foram escolhidos como dupla de ataque para marcar os nossos gols de melhoria dos processos administrativos.

O SS permitiu reduzir o esforço realizado, minimizar o tempo de espera e melhorar resultado global dos processos. Em conjunto com ele, foram efetivadas práticas do AGILE PROGRAMMING e a dupla resultou em melhores ofertas de TI em termos do desenvolvimento de software. De uma forma simplista, podemos enxergar o SS como uma ferramenta usada para melhorar os processos do ciclo de vida do desenvolvimento de software em cascata. Os cinco componentes que formam o contexto completo dos processos de desenvolvimento são:

1. Fornecedores
2. Entradas
3. Processos
4. Saídas
5. Clientes

O AGILE MANIFESTO mostra de forma clara, simples e objetiva os principais princípios e o SS endereçam de forma ampla e completa tanto o desenvolvimento de um novo projeto ou processo como a melhoria de um processo existente. No meu caso particular como era obrigatório o foco dos esforços na melhoria dos processos existentes de desenvolvimento de software e na eliminação das perdas e desperdícios, escolhemos usar a metodologia DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL (DMAIC) para identificar os problemas, medir os principais atributos dos dados disponíveis, analisar as informações, melhorar os processos e controlar a sua execução para evitar a criação espontânea de defeitos.

A nossa principal metas era a completa eliminação das perdas e desperdícios e apenas o SS não parecia bom o suficiente, por isto fomos buscar no mercado uma metodologia específica de desenvolvimento de software cujo núcleo fosse a avaliação da excelência operacional dos processos. A metodologia do AGILE PROGRAMMING veio de encontro as nossas necessidades e imediatamente iniciamos o trabalho de mapear e comparar o comportamento da metodologia tradicional de desenvolvimento software em cascata em função das nossas diversas dimensões de perdas e desperdícios com o que seria o desempenho neste quesito da nossa nova dupla de ataque.

Conclusões

As disciplinas, práticas e atributos da dupla DMAIC do SS e AGILE DEVELOPMENT oferecem uma completa caixa de ferramentas para identificar e eliminar as perdas e desperdícios dos processos de desenvolvimento. As práticas do agile conseguem focar com muita força e precisão as melhorias dos processos de desenvolvimento do software e o DMAIC endereça com notável habilidade as necessidades de evolução dos processos do gerenciamento do negócio e produção. As semelhanças e interconexões dos dois estratagemas reforçam os processos administrativos e facilitam sobremaneira a conquista de um desenvolvimento agil, rápido e seguro de software

COBIT NA VIDA REAL

A Companhia Brasileira de Bancos (CBB) faz parte da história do mercado financeiro. Com raízes bem fincadas a organização completou este ano o seu sesquicentenário com a fama de oferecer serviços à moda antiga para os clientes. Com a globalização, internet e grande crise o banco ganhou novos concorrentes alem da fronteira do mercado local e agora precisa enfrentar também os megaconglomerados financeiros.

No primeiro momento, a CBB tentou competir em preço via estratagema de reduzir tarifas e taxas, descontar taxas de empréstimos e inflar taxas de depósito para a mesma oferta de serviços. Em pouco tempo a alta administração percebeu que este movimento foi apenas dinheiro jogado no lixo e decidiu mudar a estratégia.

No atual ano fiscal, as vinte e duas filiais do banco optaram por programar uma grande mudança nos processos e produtos. A meta era ter um preço lucrativo, mantendo a presente reputação com os clientes atuais e novos. As principais ferramentas para a mudança eram o CRM (Customer Relationship Management) e o SEPV (Serviço de Excelência do Ponto de Venda).

As soluções adquiridas permitiram ao banco olhar mais de perto o quadro financeiro e a rentabilidade por cliente. A alta administração segmentou as 158.000 contas por rentabilidade e navegou dentro das informações para obter uma visão dos gastos e atividades das contas.

Todas as transações do banco foram consolidadas em um único banco de dados, onde elas poderiam ser analisadas para Identificar os produtos mais importantes para os seus clientes. O SEPV alerta os gestores dos serviços sobre as mudanças de comportamento que podem indicar o interesse em outros produtos.

Com as ferramentas ficou fácil perceber que os clientes recém casados têm interesse em empréstimos e os clientes seniores estão interessados em produtos de aposentadoria. A solução integrada também ajudou o banco na fidelização, pois os próprios clientes informavam como e quando eles querem ser contatados.

Com o aumento das respostas positivas para os produtos e serviços da CBB, a organização alcançou mais de R$ 1 bilhão em ganhos de eficiência pela eliminação da erosão da sua base de clientes e expressivo crescimento das vendas.

A alta administração está usando o sistema CRM/SEPV para calcular o lucro líquido de todos os clientes do banco e analisar o comportamento dos custos e receitas. Por ser um banco à moda antiga, os clientes usam os caixas muitas vezes, mas existe também um enorme volume de transações menos caras via caixa eletrônico, internet e reciclagem do dinheiro. A solução de TI permitiu responder perguntas importante tais como:

1. Quantos cheques os clientes usam por mês?

2. Existem outras receitas associadas com as contas dos clientes?

Com a tecnologia o banco conseguiu segmentar a sua base de clientes em função da rentabilidade. Este estratagema básico permitiu aumentar o lucro via serviços de alta tecnologia e proteger todos os clientes lucrativos do aumento das tarifas.

Os funcionários passaram a ter incentivos para transformar consistentemente clientes de menor valor agregado em lucrativos via uso intenso de transações eletrônicas ou venda de produtos de elevado valor agregado.

O SEPV permitiu uma rápida percepção da introdução dos novos produtos, tornando possível a segurança completa e oferta sem competição. Por exemplo, o banco usou o software para ajudar no desenvolvimento das regras da megapoupança. Com as informações disponíveis foi simples perceber que o mês de outubro (diversos aumentos coletivos e necessidade de retorno no curto prazo para o natal) representa uma oportunidade de alto interesse para oferecer produtos que atraiam novos e lucrativos clientes com mais de três mil reais para investir.

O sistema integrado permitiu o entendimento de quantas contas estão acima do ponto de equilíbrio e as potenciais perdas caso ocorra um volume elevado de troca para as novas contas de investimento. A alta administração facilmente conseguiu um caminho para equilibrar as perdas potenciais com a troca com as novas receitas da conta investimento.

TESTE O SEU CONHECIMENTO

Use o processo PO1 Define a Strategic IT Plan para:

a. Identificar os objetivos de controle mais apropriados para considerar no projeto de auditoria.

b. Para dois dos objetivos de controle escolhidos desenvolva um plano simples para auditar os procedimentos.

MACETÁRIO

Definir um plano estratégico de TI é a principal estratégia para o banco obter vantagens competitivas, porque a nova estratégia depende dos processos que requerem suporte do serviço ao cliente. Os controles que asseguram o planejamento adequado integrando o desempenho dos objetivos de TI com a nova estratégia do negócio é de alta importância, por isto recomendo olhar os objetivos de controle 1.1 ao 1.6 do PO1.

TI TUDO OU NADA?

TI (Tecnologia de Informações e Comunicações) é definida em consenso pelos especialistas como toda a tecnologia, tanto em hardware como em software usada para armazenar, processar e transportar as informações em forma digital.

Será que está definição realmente trata de Tecnologia de Informações ou estamos falando de Tecnologia de Dados e TECNOLOGIA PELA TECNOLOGIA? Como está forma de olhar afeta a central de serviços e os serviços de TI?

Vou pegar carona no livro de um dos mestres no assunto impacto de TI no negócio. O livro “Será que TI é tudo?” do Nicholas G. Carr utiliza a definição que eu considero como tradicional de TI. No capítulo 6 do livro (Administrando a área financeira) ele fala sobre como melhorar o desempenho dos investimentos em tecnologia e faz a seguinte recomendação:

“Acompanhe, não lidere. Nem sempre é necessário fazer cortes imediatos para economizar somas consideráveis de dinheiro. Uma maneira bastante eficaz de reduzir os custos sem renunciar aos novos sistemas é simplesmente gastar mais devagar. A rápida e contínua queda nos preços de TI significa que até mesmo pequenos atrasos nas aquisições podem reduzir drasticamente o custo de alcançar determinado nível de funcionalidade em relação à TI. E retardar os investimentos em TI também pode ter outros efeitos benéficos. As empresas que permanecem fora da linha de frente da tecnologia reduzem as chances de serem sobrecarregadas com tecnologia infestada de defeitos ou prestes a se tornar obsoleta. Elas também são capazes de aprender com os acertos e erros das empresas que se adiantaram, o que lhes permite não só evitar despesas desnecessárias como também montar sistemas melhores. Muitas empresas se apressam em investir em TI, na esperança de obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa, ou por receio de ficar para trás. Isso fazia sentido especialmente no final da década de 1990, quando o boom da internet coincidiu com os temores do “bug do milênio” e com a introdução do euro.”

O QUE EXISTE DE MUITO ERRADO NESTA RECOMENDAÇÃO?

A questão chave aqui é o pensamento que a estratégia de adiar o investimento em tecnologia é uma alternativa aceitável para o negócio. Este tipo de pensamento é válido para quem pensa em tecnologia de dados e compra tecnologia pela tecnologia.

Se for possível adiar o investimento em uma determinada tecnologia sem impactar o negócio isto significa que a tecnologia simplesmente não agrega valor algum aos produtos e serviços oferecidos pela empresa usuaria de TI naquele momento e não devemos pensar em adiar e sim em não gastar tempo precioso e escasso na avaliação de soluções que resolvem problemas que a organização não tem. Este tipo de atuação representa uma enorme ineficiência da organização de tecnologia.

A empresa certamente tem muitas oportunidades e fragilidades e o tempo deve ser utilizado para encontrar soluções que explorem as oportunidades ou mitiguem as fragilidades. Nunca na história da área de tecnologia que pretende pensar em tecnologia de informações pode existir espaço no orçamento (ou na pauta do dia) para investimentos em soluções de problemas inexistentes. Estamos falando de gastar dinheiro bom, caro e suado na geração de informação inútil. A empresa usuaria de TI não pode ter a sua agenda pautada pelos fornecedores de tecnologia. O Carr relata no livro que diversas empresas estavam desconfortaveis com o poder dos fornecedores. Pensar em informações anula este desequilíbrio de forças.

Se por outro lado existe uma demanda de negócio para a utilização da tecnologia, então precisamos antes de mais nada avaliar os riscos e impacto no negócio do seu uso. Precisamos responder com honestidade se estamos preparados para a solução, pois se existirem benefícios de negócio que justifiquem correr os riscos da sua adoção então retirar ou adiar o investimento na tecnologia é uma gigantesca TOLICE. A organização de TI está simplesmente impedindo a empresa de ganhar mais dinheiro. Como vivemos um momento de forte revisão do mercado estamos falando de atitude extravagante.

É preciso pensar com profundidade se queremos atuar como tecnologia de informações e agregar valor ou se vamos agir como tecnologia de dados e ser um centro caro de custos. A segunda alternativa é na minha opinião o caminho mais rápido possível para o desemprego.

É evidente que se for uma tecnologia nova com uma quantidade de falhas que o seu uso não é possível a realidade prática é que o vendedor não é ético e está oferecendo uma solução que simplesmente não existe. Somos uma empresa usuária de TI e temos que agir como tal, não somos um centro de desenvolvimento de tecnologia.

Neste caso o corte do investimento também não deveria acontecer, pois o CIO (Chief Information Officer) e a organização de TI nunca deviam cometer a tolice de orçar e propor soluções que são apenas e tão somente problemas.

Quando TI se comporta como informações ela propõe coisas que existem e agregam valor ao negócio. Falar de coisas que não funcionam ou não tem utilidade para o negócio apenas reforçam a imagem que TI É APENAS UM CENTRO DE CUSTO QUE GOSTA DE NOVOS BRINQUEDOS E É UM MAL NECESSÁRIO.

A visão de gastador sem objetivo, faz com que existam sempre cortes no orçamento de tecnologia. A central de serviços neste contexto é olhada apenas como lugar para o primeiro emprego de estagiários e recém formados. É evidente que teremos uma altíssima rotatividade e que a central que nunca vai agregar valor. Ela serve apenas para escutar e esquecer. É o que chamo de ESQUECE DESK.

O artigo “AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI” publicado na Revista da Tecnologia da Informação (http://www.revistati.com.br/ti/loading/200911241504100456608001259082250) ilustra bem o que estou falando. O crescimento marginal da margem liquida por funcionário das empresas brasileiras de software e serviços de TI vêm caindo em pelo menos 15% ao ano. A çada dia um pouco da capacidade de competitividade da indústria nacional é perdida. Cada mês uma empresa nacional fecha ou é comprada por empresa estrangeira.

A cada minuto perdemos mercado porque insistimos em pensar em tecnologia de dados quando o mundo fala em informações. Como ter projetos integrados com o negócio se dependemos de fornecedores que perdem produtividade todos os dias? A única resposta possível aqui é selecionar profissionais e fornecedores que pensem em tecnologia de INFORMAÇÕES.

GOVERNANÇA DE TI E OS PROJETOS DE ERP, CPM, BSC, CRM, BI (E SIMILARES)

Existem no mercado brasileiro muitas propostas de resposta para a questão do ERP e similares apenas com foco nos aspectos técnicos da tecnologia. É preciso refletir um pouco mais sobre o tema, pois o pensamento de TI apenas como armazenamento, processamento e transporte de dados está caindo em desuso. Já é realidade no Brasil uma elevada taxa de desemprego para os profissionais que trabalham, pensam e atuam no formato da estrutura de Centro de Processamento de Dados (CPD) e para os próximos anos o cenário de emprego é pior ainda para eles.


Atualmente, mais de 70% dos CIOs de um importante grupo de executivos de TI estão desempregados porque eles insistiram em trabalhar no modelo CPD. Vários profissionais que me encaminharam os perfis profissionais não foram passíveis de aprovação porque pensavam apenas em dados, hardware, software, ITIL®, COBIT e etc.


Recomendo que em especial no caso de projetos ERP e similares você pense muito neste problema e procure trabalhar no modelo tecnologia de informações. O livro Governança Avançada de TI na Pratica mostra um caso de uma empresa bilionária que faliu após usar um ERP. O autor explicou como um simples software destruiu um negócio promissor de longa data porque o seu processo de compra e implantação ignorou as necessidades do negócio.


O caso do ERP é sempre um exemplo clássico porque ele mostra de forma muito clara tanto a transformação de CPD em TI como a mudança de paradigma de ativos de tecnologia para serviços de TI. O sucesso de um projeto de ERP não é medido na pratica pela simples entrega e implantação do software dentro do prazo, custo e escopo. O sucesso ou não de um projeto deste perfil só pode medido através dos resultados do seu uso no dia a dia pela empresa usuária. O livro Escritório de Avançado de Projetos na Pratica mostra de forma simples como obter sucesso em projetos desta natureza, dimensão e importância através de indicadores de performance.

Antes de pensar sobre as diversas ferramentas de tecnologia para projetos de ERP e similares como SCRUM, ITIL®, COBIT e etc., eu recomendo verificar os nove pontos a seguir para obter sucesso no seu projeto. Trabalhos cujo sucesso seja alcançado no dia a dia em geral exigem um nível de customização entre médio e grande de ERP e similares em função dos os modelos de negócio em pratica no Brasil.

Normalmente, apenas o módulo financeiro e contábil do ERP consegue entrar em produção com nível baixo de customização. As mudanças demandadas acontecem porque os processos representam na realidade as vantagens competitivas da empresa e usar um padrão de mercado significa perder faturamento e lucro.

1. Escolha sempre lugar um produto com elevada taxa de aderência aos vossos processos atuais e futuro de negócio
2. Escolha um ERP cujo fornecedor mostre com clareza o seu plano de negócio de cinco anos. Tenha sempre em mente que se ele quebrar a sua empresa pode ficar com um mico na mão
3. Escolha uma empresa com elevado capital intelectual. Recomendo visitar os possíveis fornecedores e ver como é o comportamento dos funcionários. O estado de uso dos banheiros pode falar muito sobre como é a gestão do capital intelectual
4. Solicite sempre um relatório sobre a situação dos contratos de trabalho das pessoas que trabalham no fornecedor. Quem sequer cumpre a lei trabalhista nunca é um fornecedor de longo prazo confiável
5. Faça o mesmo para a empresa integradora da solução. Exija sempre o plano de capacitação para os funcionários dos dois últimos anos e dos cinco anos para frente. O barato pode sair caro demais se o integrador perder os funcionários que dominam a sua implementação e você ficar na mão de gente que vai explorar este tipo de situação ao máximo
6. Lembre de levar em conta o custo total do ciclo de vida, ou seja, hardware, software, serviços, energia elétrica, ar condicionado, quantidade de atualizações e etc.
7. Lembre que o tempo do usuário explicando para o fornecedor a necessidade do seu negócio é um caro. Em geral quando o interlocutor do fornecedor é um profissional experiente com larga vivência este custo é baixo. Como um profissional experiente citado é caro é comum encontrar fornecedores contratando pessoas menos experientes e transferindo o custo da falta de experiência para a sua empresa.
8. Lembre que o custo de testar as soluções piloto é da sua empresa, pois é o tempo do seu usuário que será consumido. Isto custa o salário e a produtividade deles. Em geral é bem caro. Integradores que gostam de fazer da sua empresa laboratório delas fazem com este custo seja enorme. Exija sempre capital intelectual e contratos de longo prazo entre integrador e os seus funcionários.
9. Depois de ter certeza que o projeto tem retorno durante o ciclo de vida da tecnologia escolha as ferramentas mais adequadas para gerar as entregas do projeto. Mais importante do que pensar em usar um corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos, pense em estabelecer um escritório de projetos para assegurar o sucesso da empreitada. O sucesso operacional do projeto que algumas ferramentas oferecem é muito pouco quando é necessário alcançar o sucesso do projeto.

Um projeto de ERP ou similar é um excelente caso para mostrar a diferença entre CPD e TI e entre governança de TI e ferramentas de apoio e suporte. Como o sucesso de um projeto desta natureza é dado pela gestão do dia a dia e é dependente do usuário de TI fica claro que é vital existir CTP (Controle, Transparência e Previsibilidade). Ou em outras palavras, GOVERNANÇA DE TI. Como regra geral podemos afirmar que os serviços bem sucedidos de TI demandam por governança de TI, CTP e performance do usuário e os serviços de CPD não demandam por CTP e desempenho dos usuários.

Para que exista GOVERNANÇA DE TI o primeiro passo antes de análise da situação atual, matriz PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e etc. é a verificação se os gestores e profissionais de TI tem o estado de espírito de demonstrar os resultados. Se não existe este estado de espírito, não existe uma organização real de TI. Estamos na pratica em um ambiente ultrapassado de CPD com muitas reclamaçoes de salário, trabalho, qualidade, com usuários fortemente insatisfeitos e com cortes freqüentes no orçamento de tecnologia.

Apenas depois da existência do estado de espírito é que eu recomendo a execução da preparação da governança. Lembro que não existe projeto de TI sem plano de negócio e demonstração de resultados. O bônus anual dos profissionais de TI vem destas duas ferramentas.

É importante não confundir serviços de TI com serviços de CPD. Serviços de CPD tornam TI uma despesa, aumentam o risco do negócio e não agregam valor. Serviços como acesso à rede, desenvolvimento de páginas de web, monitoração de servidores são exemplos clássicos de serviços de CPD. Muitos dos 70% dos desempregados do grupo de executivos achavam que estes serviços eram serviços de TI e não de CPD. Não cometa o mesmo erro.

Serviços de TI podem ser exemplificados como impressão de nota fiscal, fechamento contábil ou folha de pagamento, cadastramento de pedido de venda, etc. Eles são mais complexos que os serviços de CPD, por isto demandam por mais capital intelectual, geram empregos de qualidade e pagam mais.

IMPLICAÇÕES LEGAIS DO USO DE SOFTWARE OU CONTEÚDO GRATUITO PUBLICADO NA INTERNET POR CONSULTORES

Não permita que o seu uso de software livre como consultor impacte a sua receita líquida do projeto ou gere uma enorme dor de cabeça para o seu cliente. Entenda neste artigo quais são as principais diferenças entre COPYLEFT, COPYRIGHT, COPYFREE, LICENSES e CODE REUSE.

Quando um projeto ou atividade desafiam os limites do seu conhecimento você gasta um breve período de tempo pensado como seria o desenvolvimento de uma solução proprietária e como regra geral após a rápida reflexão passa a procurar por uma alternativa de solução na INTERNET. Com um pouco de organização e sorte é bem provável que a solução do seu problema seja encontrada via buscador Google.

A enorme quantidade de informações e conhecimento público disponível na INTERNET faz com que seja muito provável que encontre na grande rede conteúdo ou software que resolva a sua necessidade. Como não existe mais almoço de graça, não cometa à ingenuidade de achar que basta baixar o conteúdo ou software e usar no cliente que o problema estará resolvido.

Se você está recebendo como consultor em projeto de aplicação comercial leia e entenda o contrato de licença do conteúdo ou software antes de incorporar ele na sua solução. Evite o risco de criar um monstro legal. O seu projeto, ou parte dele, pode legalmente virar um trabalho derivado do material que você baixou ou usou. Praticamente todos os conteúdos e softwares que estão disponíveis na INTERNET como livre apresentam os requisitos legais para trabalhos derivados ou para uso do material de forma não modificada, por isto leia com atenção e cautela e avalie com cuidado o seu uso.

TIPOS DE CONTEÚDO E LICENÇA LIVRE

COPYFREE LICENSES

São licenças que não impõem restrições para o reuso do conteúdo desde que certas condições sejam observadas (em geral são atribuições). Estas licenças estão chamadas de COPYFREE, porque você pode livremente copiar o material e usar conforme a sua necessidade. O autor do original tem todos os direitos autorais e espera receber os créditos pelo uso do trabalho original.

Neste tipo de licenciamento, o trabalho derivado não precisa ser autorizado sob os mesmos termos (ou compatíveis). O material original, entretanto estará sempre sendo regido pelos termos da licença original. Os licenciamentos COPYFREE mais populares são: BSD, Apache e as licenças MIT/X11. As licenças tipo OPEN WORKS LICENSE (OWL) são de uso simples e de ampla aplicabilidade.

PUBLIC DOMAIN

Caso o conteúdo tenha sido publicado como domínio público, o autor não mantém os direitos sobre ele e todos estão liberados para o reuso e trabalho derivado. As licenças tipo CCO (CREATIVE COMMONS LICENSE) imitam o domínio público. Neste caso, o autor explicitamente abandona o direito autoral do conteúdo.

Caso o conteúdo ou software esteja sendo utilizado sem autorização explicita do autor para o cliente ou consultor, o seu cliente não estará autorizado a utilizar e licenciar o trabalho. Nesta situação não importa se o conteúdo foi ou não licenciado. Não existe nem direito de uso nem de licenciamento. Caso o seu cliente seja um vendedor de conteúdo ou software uma simples objeção do autor pode impedir que você utilize conteúdo COPYFREE ou PUBLIC DOMAIN no seu projeto.

COPYLEFT LICENSES

COPYLEFT é uma licença que permite trabalho derivado. Ela tem como principal característica a incorporação no trabalho derivado de todos os direitos que os usuários têm no material original. Para o caso de COPYLEFT forte, você pode incorporar o código ou software no projeto, mas o trabalho derivado tem que ser licenciado conforme os termos do contrato de origem.

Em outras palavras o trabalho derivado vira COPYLEFT também (o mesmo nível de acesso do original deve ser dado para o trabalho derivado). Estes requisitos também valem para trabalhos que apenas utilizam o original sem modificações (os links dinâmicos são exceções). Neste caso o código original deve ser republicado.

Estas licenças são chamadas pelo mercado de virais, pois todo o trabalho derivado do original (uso e distribuição) é afetado por elas. O mais popular exemplo de licença forte de COPYLEFT é o GNU GENERAL PUBLIC LICENSE (GPL). A falta de cuidado na observação dos termos da licença vem provocando problemas e perdas financeiras para os consultores, pois existem no mercado milhares de projetos de software licenciados sob GPL que não puderam ser entregues aos clientes porque eles não aceitaram publicar o código fonte.

As licenças do tipo WEAK COPYLEFT são menos restritivas. As restrições são válidas apenas para as modificações do trabalho derivado. O uso do original sem modificações não tem restrição. Os requisitos redistribuir do código fonte são muito menos rígidos. O GNU LESSER GENERAL PUBLIC LICENSE (LGPL) e a licença publica do MOZILLA são dois bons exemplos de COPYLEFT fraco.

Existe na pratica uma enorme variedade de tipos de licenciamento do conteúdo publicado na internet, por isto sempre estude em detalhes as licenças que está utilizando nos seus projetos. Se uma licença inclui a questão do compartilhamento, ela é considerada como COPYLEFT porque caso ela permita trabalho derivado este deve ser licenciado em termos idênticos ao original. Existem também os casos onde o uso comercial é totalmente ou parcialmente proibido. Neste caso o trabalho derivado para uso comercial não é permitido.

CODE REUSE

A copia total ou parcial do conteúdo original é considerado como CODE REUSE. A modificação do conteúdo original é considerada como trabalho derivado. Pode ser confuso diferenciar o que é o original e o que não é. Por exemplo, se você encontrar uma otimização inteligente aplicação genérica e ampla em um conteúdo ou software licenciado como COPYLEFT, você poderá utilizar o estratagema ou software no seu projeto apenas quando não copiar o conteúdo ou software. O direito autoral protege apenas a expressão das idéias, não as idéias propriamente ditas.

LEGAL DISCLAIMER

Este texto busca apenas oferecer uma pequena ajuda aos desenvolvedores e usuários de conteúdo e software livre. Os comentários não devem e nem podem encarados como a expressão de um especialista em direito. Caso tenha dúvidas sobre como proteger e usar códigos públicos procure sempre um advogado especialista. Se você é um consultor que usa ou já usou conteúdo publico nas soluções entregues aos clientes, eu fortemente recomendo que entenda e avalie com cautela as implicações legais.

AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI

Em Dezembro de 2009 foi apresentado na sede do ITS de São Paulo o volume 1 da publicação Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva pela SOFTEX. Mais informações sobre o material estão disponíveis no link www.softex.br/observatoriosoftex/_indicadores/default.asp.

Os resultados apresentados mostram de forma bastante clara que TI definitivamente assume um papel relevante na cadeia estendida das empresas que são usuárias de tecnologia de informações e comunicações.

A combinação do indicador participação de profissionais de TIC em relação ao total de empregados das empresas que tem tecnologia de informações e comunicações como atividade secundária com o indicador investimento em TI como participação do faturamento líquido mostra que a participação da tecnologia de informações na cadeia produtiva destas empresas é bastante solida, robusta e importante.

Tabela 8.2 - Participação de PROFSSs no total de empregados da NIBSS por seção CNAE 1.0 – Brasil, 2005 - Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

 Investimento em tecnologia no Brasil. Fonte: Fundação Getúlio Vargas

O resultado apresentado confirma as conclusões de outros pesquisadores do ambiente de tecnologia no Brasil. No livro Governança Avançada de TI na Prática, o autor mostrou as conclusões da PNIPTI onde para 42% das empresas TIC representa um processo da cadeia de valor estendida.

 Fonte: Figura 15.4  Valor agregado TIC – Governança Avançada de TI na Prática

O renomado pesquisador sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT, Peter Weill também chegou a número semelhante quando demonstrou que 38% das empresas brasileiras têm governança de TI (fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/09/15/apenas-38-das-empresas-brasileiras-tem-governanca-de-ti/)

Outro indicador importante do trabalho idealizado pela SOFTEX é a relação entre a quantidade de profissionais de TI ocupada nas empresas usuárias de TIC e na indústria de software e serviços. Apesar da relação PROFSS NIBSS/IBSS estar em queda, o patamar ainda é elevado o suficiente para que seja possível produzir duas afirmações:

1. Existe um enorme mercado potencial para a IBSS (Indústria Brasileira de Software e Serviços)
2. Apesar do enorme potencial de crescimento a IBSS tem problemas graves de competitividade. O mercado NIBSS (Não IBSS, ou seja, empresa usuária de TIC) vem suprindo as suas necessidades através de desenvolvimento interno e importações (Deve ser considerado como importação o desenvolvimento ou serviço de equipe interna feito em unidade da empresa no exterior). 

Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

O problema da competitividade da IBSS fica mais claro quando é feita a avaliação dos indicadores de produtividade por funcionário. O indicador margem líquida por empregado e crescimento marginal da margem líquida por empregado mostram uma forte perda de produtividade provocada por capital intelectual restrito na IBSS.

O indicador produtividade do trabalho confirma o problema mostrado pelo crescimento marginal da ML/E, pois deixa claro que para ser alcançado o mesmo valor adicionado ao insumo é necessário um maior número de empregados ano após ano.

Mais uma confirmação da perda de competitividade da IBSS vem do indicador produtividade das vendas. Ele mostra que para obter a mesma receita operacional liquida (receita operacional menos deduções) é necessário um maior número de pessoas ano a ano.

Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

O forte aumento do crescimento da participação da mão de obra no custo total com contrapartida negativa do crescimento marginal do lucro mostra a existência de um grave problema na gestão do capital intelectual na IBSS, pois a indústria está gastando cada vez mais em recursos humanos e produzindo menos.

A postagem “CARREIRA PROFISSIONAL EM TI. VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NELA?” no blog www.itgovrm.blogspot.com/2009/10/carreira-profissional-em-ti-vale-pena.html baseada na pesquisa Melhores Empresas de TI Para Trabalhar publicada pela revista ComputerWorld, mostra com mais clareza a questão da perda de produtividade, competitividade e capital intelectual da IBSS.

O trabalho Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva mostra que existe tanto um enorme mercado nacional ávido por fornecedores locais, como um mercado mundial com potencial gigantesco interessado no Brasil. No entanto a atual política para os recursos humanos vem inviabilizando o relacionamento funcionário e empresa de longo prazo e restringe sobremaneira a perspectiva de evolução do capital intelectual.

As projeções futuras apontam para um enorme déficit de capital intelectual individual e coletivo na IBSS, por isto os agentes formadores de opinião precisam encontrar pontos comuns para influenciar o mercado nacional para mudanças rápidas na atual política de gerenciamento de recursos humanos, pois do contrário este déficit projetado será transformado em mercado perdido.

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO

Existe a oportunidade e o tempo necessário para as mudanças, no entanto é preciso fazer mais do que a IBSS está fazendo para explorar com efetividade este enorme potencial de mercado interno e externo.