A Companhia Brasileira de Bancos (CBB) faz parte da história do mercado financeiro. Com raízes bem fincadas a organização completou este ano o seu sesquicentenário com a fama de oferecer serviços à moda antiga para os clientes. Com a globalização, internet e grande crise o banco ganhou novos concorrentes alem da fronteira do mercado local e agora precisa enfrentar também os megaconglomerados financeiros.
No primeiro momento, a CBB tentou competir em preço via estratagema de reduzir tarifas e taxas, descontar taxas de empréstimos e inflar taxas de depósito para a mesma oferta de serviços. Em pouco tempo a alta administração percebeu que este movimento foi apenas dinheiro jogado no lixo e decidiu mudar a estratégia.
No atual ano fiscal, as vinte e duas filiais do banco optaram por programar uma grande mudança nos processos e produtos. A meta era ter um preço lucrativo, mantendo a presente reputação com os clientes atuais e novos. As principais ferramentas para a mudança eram o CRM (Customer Relationship Management) e o SEPV (Serviço de Excelência do Ponto de Venda).
As soluções adquiridas permitiram ao banco olhar mais de perto o quadro financeiro e a rentabilidade por cliente. A alta administração segmentou as 158.000 contas por rentabilidade e navegou dentro das informações para obter uma visão dos gastos e atividades das contas.
Todas as transações do banco foram consolidadas em um único banco de dados, onde elas poderiam ser analisadas para Identificar os produtos mais importantes para os seus clientes. O SEPV alerta os gestores dos serviços sobre as mudanças de comportamento que podem indicar o interesse em outros produtos.
Com as ferramentas ficou fácil perceber que os clientes recém casados têm interesse em empréstimos e os clientes seniores estão interessados em produtos de aposentadoria. A solução integrada também ajudou o banco na fidelização, pois os próprios clientes informavam como e quando eles querem ser contatados.
Com o aumento das respostas positivas para os produtos e serviços da CBB, a organização alcançou mais de R$ 1 bilhão em ganhos de eficiência pela eliminação da erosão da sua base de clientes e expressivo crescimento das vendas.
A alta administração está usando o sistema CRM/SEPV para calcular o lucro líquido de todos os clientes do banco e analisar o comportamento dos custos e receitas. Por ser um banco à moda antiga, os clientes usam os caixas muitas vezes, mas existe também um enorme volume de transações menos caras via caixa eletrônico, internet e reciclagem do dinheiro. A solução de TI permitiu responder perguntas importante tais como:
1. Quantos cheques os clientes usam por mês?
2. Existem outras receitas associadas com as contas dos clientes?
Com a tecnologia o banco conseguiu segmentar a sua base de clientes em função da rentabilidade. Este estratagema básico permitiu aumentar o lucro via serviços de alta tecnologia e proteger todos os clientes lucrativos do aumento das tarifas.
Os funcionários passaram a ter incentivos para transformar consistentemente clientes de menor valor agregado em lucrativos via uso intenso de transações eletrônicas ou venda de produtos de elevado valor agregado.
O SEPV permitiu uma rápida percepção da introdução dos novos produtos, tornando possível a segurança completa e oferta sem competição. Por exemplo, o banco usou o software para ajudar no desenvolvimento das regras da megapoupança. Com as informações disponíveis foi simples perceber que o mês de outubro (diversos aumentos coletivos e necessidade de retorno no curto prazo para o natal) representa uma oportunidade de alto interesse para oferecer produtos que atraiam novos e lucrativos clientes com mais de três mil reais para investir.
O sistema integrado permitiu o entendimento de quantas contas estão acima do ponto de equilíbrio e as potenciais perdas caso ocorra um volume elevado de troca para as novas contas de investimento. A alta administração facilmente conseguiu um caminho para equilibrar as perdas potenciais com a troca com as novas receitas da conta investimento.
TESTE O SEU CONHECIMENTO
Use o processo PO1 Define a Strategic IT Plan para:
a. Identificar os objetivos de controle mais apropriados para considerar no projeto de auditoria.
b. Para dois dos objetivos de controle escolhidos desenvolva um plano simples para auditar os procedimentos.
MACETÁRIO
Definir um plano estratégico de TI é a principal estratégia para o banco obter vantagens competitivas, porque a nova estratégia depende dos processos que requerem suporte do serviço ao cliente. Os controles que asseguram o planejamento adequado integrando o desempenho dos objetivos de TI com a nova estratégia do negócio é de alta importância, por isto recomendo olhar os objetivos de controle 1.1 ao 1.6 do PO1.
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