ESTIMANDO E CONTROLANDO OS CUSTOS DOS PROJETOS ATRAVÉS DE 10 PRATICAS SIMPLES

Aumentar a lucratividade corporativa através das iniciativas é importante para todas as empresas, por isto praticar o gerenciamento financeiro nos projetos de TI é algo muito maior do que apenas ser eficiente. É preciso ser efetivo, pois existem diversas razões para o descontrole dos custos nos projetos de TI. 

1. Falta de entendimento das principais pressões para os custos de TI
2. Falta de integração do fluxo de caixa dos projetos de TI com o estratagema corporativo
3. Uso dos recursos financeiros sem efetividade
4. Falta de analise dos gastos em TI como um investimento que exige acompanhamento dinâmico do desempenho e adoção de processos robustos e consistentes para as decisões

A estimativa efetiva dos custos de um projeto de TI é apenas a primeira parte da jornada a ser trilhada. O controle dos custos durante a execução do projeto é sem sombra de dúvida uma atividade altamente crítica para o sucesso operacional do projeto. Neste ensaio serão apresentadas algumas sugestões para melhorar o gerenciamento financeiro dos projetos de TI através da evolução da estimativa e controle dos custos.

 

1. Controle dos custos estimados

 

Todas as despesas destinadas para a manutenção dos sistemas em produção devem fazer parte do orçamento estimado de custos. Basicamente estamos falando dos custos para que as operações de TI funcionem conforme o acordado com os usuários. Em geral as despesas de manutenção correspondem a 70% de todos os gastos realizados em TI, por isto não existe lugar melhor para aprimorar os controles e eliminar os desperdícios e ineficiências.

 

A má notícia das despesas de manutenção das operações de TI é que elas têm tendência de crescimento com o tempo em função da implantação de novos sistemas e mais dinheiro em manutenção significa na prática menos recursos para inovações e novos projetos. Do ponto de vista de demonstração dos resultados os custos de manutenção não são favoráveis, pois a organização fica com a impressão que as despesas estão crescendo enquanto o investimento está no mesmo nível ou em declínio.

 

No entanto não estamos falando apenas de espinhos, existem rosas no roseiral. A boa notícia é que os custos estimados no orçamento podem ser facilmente controlados. Renegociações dos contratos com os fornecedores em função de ganhos de produtividade, revisões do nível de serviços acordados, gerenciamento efetivo dos ativos, consolidação dos servidores, desativação das aplicações sem uso, eliminação das informações inúteis, redução do calor desnecessário produzido, aumento da efetividade do uso da energia elétrica mantêm uma arquitetura corporativa sólida e permite o uso efetivo de boas praticas para os projetos e gerenciamento real para os recursos.

 

Atividades simples como as citadas permitem não apenas o controle efetivo das despesas, mas na grande maioria dos casos abre espaço para uma forte redução da participação dos custos de manutenção nos investimento em TI. A conseqüência desta postura organizacional é que os problemas dos custos de oportunidade são evitados. O time de tecnologia precisa pensar nos projetos de TI como um portfólio de investimento. O objetivo é maximizar o valor agregado e a rentabilidade da empresa. Como analogia, nós podemos considerar as despesas de manutenção de uma empresa como os nossos gastos com comida, roupa e casa. São despesas importantes, mas nós temos que reservar algum dinheiro para educação, lazer, saúde e etc.

 

2. Identificação do impacto das despesas ocultas

 

O instituto de conhecimento Gartner acredita que mais de 10% dos gastos corporativos de tecnologia ocorrem em nas unidades do negócio sem controle algum. Diversos fatores catalisam o crescimento dos custos ocultos: Modelo organizacional de competências e responsabilidades que restringe a efetividade dos controles, estrutura corporativa aparentemente ágil através da ausência de políticas e procedimentos, modelo de autoridade onde os gerentes das unidades de negócio têm a responsabilidade pelos gastos de tecnologia de forma descentralizada, decisões independentes de terceirização de TI pelas unidades de negócio desconsiderando a arquitetura corporativa e a missão do departamento.

 

O impacto dos custos ocultos de tecnologia é profundo na estrutura orçamentária de TI e em geral evita o controle efetivo das despesas dos projetos. Arquiteturas complexas das aplicações provocam atrasos na execução das mudanças demandadas pelos projetos e resultam em aumento de custos e oportunidades de negócio perdidas. Em diversos casos encontramos a situação em que as aplicações patrocinadas pelas unidades de negócio foram incorporadas para a competência de TI e o custo de suporte e manutenção foi aumentado de forma não prevista. Não é rara a situação em que a unidade de negócio tem práticas que conflitam com metas estratégicas globais provocando aumento de custos e resultando em informações inúteis. O aspecto do custo oculto é importante para pequenas e grandes companhias, pois as decisões fundamentais do negócio devem ser baseadas em informações sólidas.

 

3. Identificação dos custos do ciclo de vida

 

Como regra geral os custos de manutenção anual durante o ciclo de vida das aplicações correspondem entre 40% e 60% do seu custo de desenvolvimento. Parece exagerado, né? Estas despesas são relativas aos custos de suporte, manutenção, operação, licença, infraestrutura (energia elétrica, refrigeração, servidor e etc.) e equipe (Service Desk e Staff) das aplicações.

 

O elevado valor das despesas de manutenção torna crítica a atividade de controlar os custos do ciclo de vida das aplicações. Para viabilizar o controle é fundamental que TI realize a atividade de identificação e manutenção das informações sobre todos os novos trabalhos em andamento de desenvolvimento por toda empresa e participe ativamente em todos os projetos para que eles tenham valor agregado para o negócio. A comunicação de acontecer sempre e deve ser feita com efetividade e rigor. Comunique freqüentemente para a alta administração tanto os custos estimados como as despesas reais apropriadas aos projetos. É muito importante a manutenção atualizada de um registro histórico de todos os custos.

 

4. Entendimento das condições assumidas para as estimativas de custo

 

Como descobrir se os custos estimados representam a realidade proposta? Na realidade prática a avaliação das estimativas é uma atividade muito complexa, pois não existe bola do cristal. No entanto a ausência de bola de cristal não justifica a realidade atual em que na maioria dos casos os custos das iniciativas de TI excedem as estimativas originais em mais de 100%.

 

Claramente está faltando conhecimento corporativo nas principais iniciativas. É comum encontrar situações em que os avisos e conselhos são ignorados ou omitidos e os processos de negócio mudam rapidamente e impactam fortemente o ambiente de tecnologia. É comum encontrar situações em que a estimativa de custos foi realizada sem que o escopo do projeto tenha sido definido completamente.

 

Os profissionais de TI, independente do seu papel no projeto, têm a obrigação de informar a situação atual de TI para os gerentes de negócio e trabalhar no sentido de gerar expectativas realistas. Apenas desta forma as suposições assumidas terão algum sentido e poderão ser explicadas. Os gestores de TI precisam rastrear os principais esforços de desenvolvimento através de toda empresa, independente das atribuições e responsabilidades, e participar na criação da base de conhecimento dos custos de suporte e manutenção para conseguir avaliar se as estimativas são uma peça de ficção ou não.

 

Nunca subestime os custos de manutenção e suporte do ciclo de vida da solução e não cometa o erro clássico de executar um orçamento antecipadamente subavaliando o impacto das estimativas incompletas. Os custos dos projetos devem estar sempre dentro do campo visual e obrigatoriamente precisam ser rastreáveis. Os desdobramentos ou conseqüências dos desvios dos custos devem ser comunicados o mais rapidamente possível após a sua identificação com rigor e robustez.

 

5. Grau de alavancagem dos investimentos nos sistema atuais

 

Para assegurar o máximo valor agregado e o endereçamento das metas do ROI as compras de aplicações, softwares, rede, infraestrutura, serviços e demais investimentos em TI devem ser revistas pelo menos uma vez por ano. A avaliação deve começar pelos requisitos planejados e a revisão deve assegurar o endereçamento do retorno do investimento das entregas. As mudanças no ambiente de negócios devem ser consideradas e a revisão deve analisar a necessidade de novos requisitos e como eles vão estar suportados pelos sistemas existentes. Caso ocorra uma reengenharia do negócio, ela deve ser considerada também. Os processos consolidados devem ser também revistos para verificar se eles são aderentes ao novo modelo organizacional e para realizar mudanças onde elas forem necessárias. As principais características dos fornecedores e soluções devem ser revisitadas para assegurar que elas ainda atendem as necessidades da organização.

 

A arquitetura de uma empresa é organismo vivo. Ela está em constante mudança. A manutenção na mente do time de TI que as mudanças no ambiente de negócio acontecem freqüentemente facilita o entendimento e identificação dos ajustes necessários nos componentes existentes. A integração com o negócio, mantendo um alinhamento dinâmico dos projetos, é um caminho consagrado e efetivo para gerenciar e controlar os custos totais.

 

6. Implementação de metas de custos de curto prazo

 

Freqüentemente os custos podem ser controlados através de soluções táticas. O estratagema de pensamento de curto prazo pode ser uma ferramenta efetiva na estimação real das despesas do projeto. Neste caso existe um claro foco nos detalhes. Uma viagem de avião entre São Paulo a Manaus é sem sombra de dúvida um vôo comprido, no entanto não pode ser ignorado ou esquecido que é preciso em primeiro lugar realizar diversas atividades para chegar ao aeroporto de Cumbica.

 

Um estratagema interessante para controlar os custos no curto prazo é adiar as compras para o ultimo prazo possível. A estratégia oferece tempo para negociar melhor e permite identificar a solução com menor custo durante o ciclo de vida. O escopo do projeto deve ser gerenciado e controlado sempre. É muito importante que seja alcançado o mais rápido possível um acordo com os usuários, clientes e patrocinadores da unidade do negócio sobre o escopo do projeto. Assim que o acordo for alcançado ele deve ser escrito e comunicado.

 

A conquista do gerenciamento efetivo das mudanças limita ou adia para depois da entrega do projeto a maioria das inevitáveis conversas sobre “apenas um detalhezinho a mais”. Estas coisinhas a mais representam a maior parte das razões para o aumento dos custos.

 

Os custos dos recursos humanos devem ser controlados. Existem apenas duas justificativas para empregar especialistas externos nos projetos. A primeira é o endereçamento da necessidade de conhecimento (existe a demanda de um conhecimento que a organização não possui) e a segunda é completar o time diante da ausência de recursos humanos (não existem recursos suficientes para completar o projeto no prazo). Devem ser negociadas neste tipo de situação as melhoras taxas possíveis e sempre que possível os acordos devem ser expressos em termos de preço fixo.

 

7. Implementação de metas de custos de longo prazo

 

Executar as ações táticas para alcançar os gols de curto prazo não significa esquecer as metas estratégicas de longo prazo. Tenha sempre certeza absoluta que existe uma arquitetura corporativa. Em geral a tarefa de construir uma estrutura é muito difícil sem a existência de um modelo. Os processos e sistemas duplicados devem ser eliminados, pois eles provocam custos de longo prazo desnecessários. Em função das mudanças no negócio é vital que as prioridades e justificativas dos projetos sejam revistas regularmente. Apenas porque alguma coisa fazia sentido no ultimo trimestre do ano anterior não quer dizer que ela ainda faça um ano depois. O orçamento não pode ser esbanjado. Existem custos que são extremamente controlados e provocam aumentos das despesas. O custo das informações inúteis é um exemplo clássico de custo controlado que gera aumento das despesas.

 

8. Implementação de mecanismos para preços e cobranças

 

Existem algumas dezenas de casos que a organização de TI resolveu cobrar pelos serviços oferecidos para as unidades de negócio. Em praticamente todos eles o CIO alcançou sucesso com o novo enfoque e economizou milhões de reais. No entanto, existiram diversos casos de demissão do executivo de TI porque a abordagem utilizada catalisa os riscos políticos.

 

O grande problema que a organização de TI enfrenta neste tipo de situação é que sem um mecanismo de cobrança, as unidades de negócio tendem a olham para TI como uma gigantesca nuvem de recursos gratuita. Toda vez que foi introduzido um mecanismo de cobranças as unidades de negócio reclama para si a liberdade de adquirir serviços externos de tecnologia com preços menores e TI perde o controle e afasta-se do negócio.

 

O desafio da organização de TI é provar que existem caminhos para que as unidades de negócio sejam responsáveis pela compra dos serviços em que ocorram perdas no controle centralizado da arquitetura de tecnologia. Os serviços internos de TI precisam ser competitivos com os serviços oferecidos externamente. A melhor forma de endereçar este objetivo é a realização periódica de exercícios de comparações. Não subestime a necessidade de recursos para administrar efetivamente o gerenciamento das cobranças para assegurar que as unidades de negócio unidades tenham todas as informações necessárias e não tenham sentimento de desvantagem. TI precisa ter uma cristalina compreensão de todos os custos e deve gerenciar a demanda de forma adequada. É recomendável o uso de pesquisas de satisfação, acordos do nível de serviços (deve existir sempre) e sempre demonstre e comunique o equilíbrio entre nível de serviço, benefício e custo.

 

9. A governança deve direcionar as decisões de investimento

 

É comum encontrar no mercado empresas que realizam vôos cegos com praticamente nenhuma sinergia entre TI e negócio. Nestes casos TI é sempre considerado um mal necessário e é um centro de custos. Nestas organizações apenas o que considerado missão critica tem controle efetivo de custo. A grande maioria dos serviços tem custos controlados em função do curto prazo e não do ciclo de vida.

 

As organizações rentáveis entendem que TI agrega valor ao negócio e são casos reais na pratica de colaboração e integração entre TI e negócio. Um conselho estratégico esta presente nestas empresas para avaliar questões como estratégia, políticas, prioridades e financiamento. Em geral o conselho do negócio define as prioridades, supervisiona os projetos e mede e comunica o sucesso dos projetos realizados em todas as unidades de negócio.

 

O grupo precisa é claro ter autoridade e coragem para cancelar projetos sempre que for necessário. Não deve ser regra corporativa que tudo o que é iniciado deve ser finalizado. Neste perfil de empresa, existem também conselhos técnicos que trabalham em conjunto com o conselho estratégico para desenvolver as diretrizes e princípios gerais para as praticas e padrões da tecnologia. No mercado existem empresas que utilizam as três estruturas corporativas citadas. Dependendo da forma como elas atuam pode existir alguma superposição. A missão de cada uma das estruturas é mutuamente exclusiva.

 

10. Quantifique a proposta de valor e benefícios dos investimentos em TI

 

TI existe para agregar valor e cumprir importante papel na realização das metas estratégicas da organização. Como a organização pode provar que está executando as atividades corretas para endereçar os gols corporativos? A simples entrega de serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. não significa na pratica coisa alguma. Os serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. entregues funcionam? Eles agregam valor? O valor é mensurável? Ele é consistente em relação a missão corporativa?

 

Os benefícios do trabalho de TI quantificáveis estão relacionados com a melhoria da eficiência operacional, ganhos de produtividade dos recursos humanos, melhoria da qualidade das decisões e suporte ou habilitação das iniciativas estratégicas corporativas. O que é mais crítico para TI do que assegurar a credibilidade das métricas usadas para justificar os investimentos e para permitir as avaliações depois da execução das atividades? Veja o exemplo de um projeto de TI que reduziu o tempo de execução das atividades dos colaboradores pela metade. O benefício da tecnologia não foi a redução da folha de pagamento pela metade. A empresa não demitiu metade da sua força de trabalho. Na grande maioria dos casos as pessoas foram realocadas para outras atividades. Em outras palavras a métrica utilizada para justificar o investimento em projetos como o do exemplo não pode ser a eliminação de posições de trabalho, pois esta redução de custo provavelmente não irá acontecer