Em todo final de ano as empresas dedicam algum tempo para planejar o ano seguinte. Todas as áreas e departamentos são envolvidos no planejamento.
O
objetivo das organizações é basicamente o mesmo. Existe uma ou outra variação,
mas o fazer mais com menos está presente no planejamento de todas as firmas.
Não
importa o porte da empresa, nem o mercado de atuação dela, nem a situação
geopolítica do país sede da empresa. Todos querem arrumar alguma forma de fazer
mais com menos recursos.
Invariavelmente
os planos sobre melhorias chegam ao território das métricas. Para melhorar é
preciso medir.
É neste
momento que as boas intenções do planejamento morrem. Normalmente as empresas
escolhem um conjunto de métricas com base em textos publicados na internet ou
em melhores práticas ou nas métricas usadas por um concorrente.
O
resultado desta forma de seleção das métricas é frustrante, pois raramente o
resultado desejado é alcançado.
Muitos
culpam as métricas pela ausência de resultados, outros dizem que os
especialistas contratados são teóricos demais e não entendem do negócio e
outros reclamam que as melhores práticas não funcionam.
O rol de
reclamações deste tópico é muito amplo. São milhares de argumentos que são
usados todos os dias contra as métricas.
Infelizmente
raramente o real problema é analisado e entendido. Por mais que todas as
empresas tenham o mesmo objetivo de fazer mais com menos, as condições
condicionantes do objetivo são particulares em relação a realidade de cada
empresa.
Em outras
palavras um conjunto de métricas padronizado não consegue capturar a situação
atual da operação empresarial e, portanto, não é capaz de gerar um resultado
positivo.
Isto vale
para métricas descritas nas melhores práticas, nas usadas pelos concorrentes e
nas descritas nos textos publicados na internet.
O
conjunto de métricas usado para medir um objetivo de negócio é consequência
tanto do objetivo alvo, como das condições condicionantes que existem em torno
deste objetivo.
É
praticamente impossível que um conjunto que funcionou em uma empresa funcione
em outra.
Mais
ainda, o conjunto de métricas deve ser balanceado, pois as métricas individuais
conduzem resultados catastróficos.
Por
exemplo, o uso da métrica de resolução dos chamados no primeiro contato leva
para a situação dos analistas escolherem apenas os chamados mais fáceis para
serem atendidos. Os chamados mais difíceis são simplesmente ignorados se a
métrica não for balanceada com outras métricas.
Este é o
exato motivo do Balanced Scorecard (BSC) do Robert Kaplan e David Norton ter feito
tanto sucesso.
Eles
induziram as empresas para selecionar métricas derivadas dos objetivos e dos
seus respectivos fatores condicionantes olhando a empresa ou área ou
departamento em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento).