AS DUAS LIÇÕES DA CONVOCAÇÃO DO DUNGA

PRIMEIRA LIÇÃO. RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO LUCRO.


Mesmo tendo a opção de curto prazo de convocar novos jogadores com evidente performance superior, o técnico da seleção optou pela coerência de manter o grupo de longo prazo para maximizar o retorno de investimento. A melhor forma para entender porque ele optou por não explorar a extraordinária oportunidade do trio santista para a COPA é avaliar o que aconteceria se ele escolhesse trocar três jogadores que disputaram e venceram ganharam competições internacionais pela seleção e classificam o Brasil pelas revelações do Santos deste ano de 2010.

O primeiro impacto da opção seria que a falta de coerência na atitude do treinador geraria desconforto e desconfiança no grupo original. O pensamento íntimo na cabeça de todos seria "Hoje é o fulano que perdeu a vaga, amanhã será que não serei eu que perderei a posição sem ter tido sequer a chance de entrar em campo?".

A FALTA DE CONSISTÊNCIA NAS DECISÕES DA LIDERANÇA SEMPRE IMPACTA NEGATIVAMENTE O CAPITAL INTELECTUAL COLETIVO.

Os jogadores que permanecerem podem, por exemplo, dar menos que o seu máximo e as novas apostas ficariam sobrecarregadas e muito provavelmente sucumbiriam diante das equipes dispostas a dar o máximo individual e coletivo. Sabiamente, o Dunga agiu com coerência e olhou o longo prazo todo o tempo.

No momento da execução de um projeto é vital evitar gerar turbulências desnecessárias causadas pelo pensamento focado no imediatismo e em apostas (Quem garante que na época da copa o trio genial estará bem? O que acontece se eles sofrerem contusões ou perderem a cabeça e sucumbirem diante das tentações do dinheiro abundante?). A escolha mais inteligente neste momento é manter a atual base solida dentro das condições de contorno do (i) risco planejado não reacionário e da (ii) confiança, empenho e motivação conquistada. A escolha com olhos no imediatismo destruiria facilmente esta base de sustentação e provocaria a perda de todo o investimento realizado (monetário e tempo). O trio de jogadores do Santos ainda não é espetacular o suficiente para garantir que eles são capazes de ganharem sozinhos todos os jogos da copa.

TEMPO É DINHEIRO

Os quatro anos da fase de preparação do projeto representam na prática um gigantesco volume de capital investido por todos integrantes do grupo.

FICOU CLARO PORQUE UMA PROFUNDA INSATISFAÇÃO SERIA GERADA DENTRO DO GRUPO SE A LIDERANÇA OPTASSE PELA ESCOLHA COM VISÃO APENAS NA EXPLORAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE CURTO PRAZO?

Qual é a semelhança da lição oferecida pelo Dunga ao Brasil com o dia-a-dia da central de serviços?

Manter uma equipe de profissionais contratados com base em contratos não conformes com a legislação gera um evidente clima de desconfiança e resposta de desempenho limitada ao especificado no papel. Tudo o que não estiver descrito com total clareza vai rodar com rendimento de investimento nulo ou negativo. Como a quantidade de variáveis e situações não previstas existente no ambiente de tecnologia de informações é enorme, muitas ações vão acontecer com valor agregado negativo. O resultado final é a central sendo vista apenas como um centro de custo e a existência de permanente pressão por cortes de gastos e pessoas. A execução desta escolha não agrega valor algum ao negócio. Creio que o roteiro deste filme é muito bem conhecido por todos.

SEGUNDA LIÇÃO. MAXIMIZAÇÃO DO RESULTADO DE LONGO PRAZO PARA A COPA DE 2014.

Ao agir com coerência e robustez preservando o relacionamento de longo prazo para a COPA de 2010, o treinador também mostrou para os que seriam as apostas de curto prazo (trio do Santos) que eles poderão contar e confiar nele para 2014. Acredito que é senso comum a opinião que o Dunga quer ser o técnico da nossa seleção na COPA e OLIMPÍADA no Brasil.

O que para alguns foi uma mera teimosia foi na realidade uma brilhante estratégia de longo prazo. Ao fazer a escolha coerente o técnico imediatamente gerou um ambiente de relacionamento de longo prazo com as promessas santistas e preparou o terreno para alcançar a meta de maximizar o retorno de investimento nos grandes jogos que terão sede no território nacional nos próximos anos.

Mais uma vez temos uma enorme semelhança entre o futebol e a realidade da central de serviços. A utilização do estratagema de empregar apenas iniciantes com rápida permanência gera apenas a visão de curto prazo sem ganhos de produtividade. Não existe confiança, motivação ou colaboração e cada profissional atua como uma ilha fazendo apenas o que lhe é ordenado.

A central de serviços é totalmente desprovida de inteligência e em geral é pautada pelo usuário. Ela só gera despesa inútil porque nunca vai conseguir resolver todos os problemas do mundo. O usuário será um eterno insatisfeito que reclama que paga caro para um serviço ruim e sempre vai dizer que conhece solução melhor e mais barata. TI como conseqüência vai atuar sempre como apenas um apagador de incêndios e a participação da rubrica manutenção no orçamento será cada vez maior. Tudo é difícil porque a organização de tecnologia é vista como um gigantesco ralo de dinheiro, centro de custo ou no melhor caso como um indesejado mal necessário. Falar em desmotivação, erros, patetadas, desperdícios, furtos neste tipo cenário é mera redundância.

CONCLUSÕES

As semelhanças entre gerir um grupo de jogadores de alto nível e renda e o time da central de serviços são enormes. Nos dois casos é preciso coordenação para alcançar as metas através do capital intelectual coletivo e colaboração. Da mesma forma que a história do futebol já mostrou que uso da força não faz um jogador colaborar com outro, na central vale o mesmo. Só vão existir bases de conhecimento, trabalho cooperado e retorno de investimento quando todos entendem que não existe "mambo jambo" que crie conhecimento e solução. É a disposição do grupo de desenvolver de forma equilibrada o capital intelectual coletivo que vai fazer com que existam soluções e mais dinheiro. Isto só vai acontecer se existir das lideranças comportamento que estimule relacionamento de longo prazo com modelo de negócio baseado em trocas equilibradas.

Convocar o trio de ouro santista para a COPA da África neste momento é uma inconsistência estratégica igual ao estratagema de contratar o capital intelectual de visão de curto prazo em regime de pessoa jurídica para a central. Todas as vezes que a convocação foi consistente a seleção fracassou. Os resultados obtidos pela central de serviços mostram situação similar. Estão sendo conquistados fracassos sistemáticos e grandiosos. É preciso entender a urgência de falar a língua do negócio. Financista gosta de dinheiro. Registrar custos passados é coisa da contabilidade. TI deve mudar e buscar o registro do lucro.

SIX SIGMA E AGILE PROGRAMMING: A DUPLA

Um executivo do setor financeiro perguntou ao final da minha apresentação sobre GOVERNAÇA DE TI VERDE como eliminar as perdas e desperdícios do desenvolvimento de software. Por ser um tema do qual eu sou entusiasta eu tinha a resposta na ponta da língua. O DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL do SIX SIGMA (SS) em conjunto com uma metodologia correta de desenvolvimento de software consegue eliminar as perdas e desperdícios do processo em oito dimensões diferentes.


Eu trabalho em um segmento do agronegócio onde a margem de lucro por tonelada vendida é extremamente baixa e por isto todos os custos são rigidamente controlados. Basicamente é um negócio com estratégia de competição de liderança de custo e excelência operacional. Em função dos grandes desafios do negócio e do orçamento apertado eu precisei encontrar um estratagema para aumentar a nossa afetividade no desenvolvimento de aplicações. Existia a necessidade de reduzir tanto o prazo das entregas como o custo do desenvolvimento. O SIX SIGMA e AGILE PROGRAMMING foram escolhidos como dupla de ataque para marcar os nossos gols de melhoria dos processos administrativos.

O SS permitiu reduzir o esforço realizado, minimizar o tempo de espera e melhorar resultado global dos processos. Em conjunto com ele, foram efetivadas práticas do AGILE PROGRAMMING e a dupla resultou em melhores ofertas de TI em termos do desenvolvimento de software. De uma forma simplista, podemos enxergar o SS como uma ferramenta usada para melhorar os processos do ciclo de vida do desenvolvimento de software em cascata. Os cinco componentes que formam o contexto completo dos processos de desenvolvimento são:

1. Fornecedores
2. Entradas
3. Processos
4. Saídas
5. Clientes

O AGILE MANIFESTO mostra de forma clara, simples e objetiva os principais princípios e o SS endereçam de forma ampla e completa tanto o desenvolvimento de um novo projeto ou processo como a melhoria de um processo existente. No meu caso particular como era obrigatório o foco dos esforços na melhoria dos processos existentes de desenvolvimento de software e na eliminação das perdas e desperdícios, escolhemos usar a metodologia DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL (DMAIC) para identificar os problemas, medir os principais atributos dos dados disponíveis, analisar as informações, melhorar os processos e controlar a sua execução para evitar a criação espontânea de defeitos.

A nossa principal metas era a completa eliminação das perdas e desperdícios e apenas o SS não parecia bom o suficiente, por isto fomos buscar no mercado uma metodologia específica de desenvolvimento de software cujo núcleo fosse a avaliação da excelência operacional dos processos. A metodologia do AGILE PROGRAMMING veio de encontro as nossas necessidades e imediatamente iniciamos o trabalho de mapear e comparar o comportamento da metodologia tradicional de desenvolvimento software em cascata em função das nossas diversas dimensões de perdas e desperdícios com o que seria o desempenho neste quesito da nossa nova dupla de ataque.

Conclusões

As disciplinas, práticas e atributos da dupla DMAIC do SS e AGILE DEVELOPMENT oferecem uma completa caixa de ferramentas para identificar e eliminar as perdas e desperdícios dos processos de desenvolvimento. As práticas do agile conseguem focar com muita força e precisão as melhorias dos processos de desenvolvimento do software e o DMAIC endereça com notável habilidade as necessidades de evolução dos processos do gerenciamento do negócio e produção. As semelhanças e interconexões dos dois estratagemas reforçam os processos administrativos e facilitam sobremaneira a conquista de um desenvolvimento agil, rápido e seguro de software