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UM DIA NA VIDA DE UM TURISTA NA COPA

2011-12-19T11:02:00.001-08:00

O alarme da aplicação “acorde nahora certa” do meu tablet tocou as deliciosas musicas selecionadas e eu acordeianimado. A primeira coisa que fiz foi checar o app transito para avaliarpossíveis atrasos. Depois olhei o portal “amigo do turista” para saber seteremos festas de noite. Que maravilha, hoje é dia da noite italiana no Bexiga.Preciso me preparar para me esbaldar. Programo o tablet para o modo muitoexercício e pouca caloria nas refeições do dia. O app “amigos” me informa que édia do professor e preparo o envio de e-cards para eles. O app “saúde” me ajudaa escolher o café da manhã e envia para a aplicação de hospitalidade do hotel aminha escolha com o horário e mesa. Adoro fazer a primeira refeição com osanimados árabes.

Entro no chuveiro e o app “ecobanho” me ajuda a programar o tempo etemperatura da água. Após os revigorantes dez minutos o alarme toca einterrompe a agua. Vou me trocar ajudado pela aplicação “tempo” e escolho aroupa conhecendo a previsão do tempo para a minha rápida viagem para Campinas efesta no Bexiga de noite. Apesar do software não ter bom gosto para as cores ecombinações ele ajuda muito na proteção contra o frio e chuva. Eu vou pegar umtaxi até o campo de marte e um pequeno voo para o polo de tecnologia.

O tablet me permitiu confirmar a reserva do voo e previsão da saída echegada e escolher o melhor roteiro de taxi entre a avenida paulista e o campode marte. Recebi informações sobre o tempo estimado e custo na moeda local,dólar e minha. Logo que entrei no taxi o app sincronizou o roteiro com ocomputador do taxi destacando para o motorista qual o caminho que escolhifazer. Durante o caminho eu leio os meuse-mails e baixo para o modo desconectado as minhas mensagens nas redes sociais.Até chegar a campinas eu vou conseguir ler os jornais do dia publicados no app “hubde noticias”.

Chego a campinas e tenho que esperar apenas um minuto pelo motorista quevai me levar para a fábrica. Como agora posso entrar no modo conectado euconsigo enviar instantaneamente todas as mensagens urgentes de negócio. Perceboque o meu assistente virtual reservou para amanhã o horário das 10h00min as11h00min para uma reunião com os investidores em um elegante shopping naavenida paulista. O app automaticamente atualizou a agenda integrada com ovestiário é já existem algumas sugestões de roupas conforme o roteiro e tempo.Depois eu terei uma reunião informal com a mídia especializada em tecnologia e depoisterei o dia livre para ir aos jogos e festas.

A reunião em campinas foi muito interessante e os representantes detodas as filiais da América do sul estiveram presentes. Recebi uma ligaçãourgente do escritório do meu país no app “ligue fácil grátis” e o Jeffrey explicou com imagens egestos os cuidados que preciso ter quando alugar o carro para passear pelacidade de São Paulo. Ele reforçou varias questões da legislação do transitosobre cinto de segurança, bebida, faixa de pedestre e celular. Destacou também aimportância de olhar periodicamente a situação do transito porque existemmudanças rápidas e bruscas. Outro ponto que ele reforçou foi a questão de usarcelular nos bancos. Ele me mandou um vídeo bastante didático e programou aminha agenda para que o app “lei” configure o tablet conforme o ambiente.

A aplicação “voofeliz” solicita atualização dos dados baixados no mododesconectado para nova verificação da situação do transito e voo. Felizmente não existem novidades ruins ouatrasos. O app “bagfeliz” liberou a minha bagagem em poucos minutos e pudepartir imediatamente. Em São Paulo, omotorista recebe a noticia no rádio de um acidente de transito e recomenda arevisão da rota para a paulista. O GPS oferece algumas alternativasinteressantes e eu escolho uma. O app automaticamente atualiza o computador debordo do taxi e vamos embora para a festa da noite.

Cheguei cedo na festa e o meu sistema de navegaçãome recomenda ir para um bucólico e agradável café nas imediações. Eu seleciono o Bucks na lista e a aplicaçãoencontra o melhor caminho a pé para lá e apresenta as direções conforme vouandando. O app dispara um alarme toda vez que passo por uma arquiteturahistórica do meu interesse. O café é realmente sensacional e me sinto tãoconfortável que resolvo baixar o ultimo livro do Ricardo Mansur. Fiqueiinebriado com o tema governança dos serviços de TI na copa. Pago a contadigitalmente. Ao me aproximar do bexiga percebi o alvoroço da festa e fuiimediatamente para a entrada. Realmente o brasileiro de São Paulo é um povomuito amigável. A noite foi inesquecível. Tirei muitas fotos e o app publicouimediatamente todas na minha rede social.

Vou dormir feliz e deitado na cama deixo a minhamente viajar pelo meu gostoso dia. Percebo que sou uma ilha cercada de vários serviçosde TI. Fico imaginado como é possível o invisível gerenciamento de serviços deTI fazer um trabalho tão bom.

TI COMO INDICADOR FINANCEIRO NAS CRISES

2011-09-14T11:56:00.000-07:00

O volume de contratações e investimentos e gastos em Tecnologia de Informações (TI) indica de alguma maneira a temperatura operacional da economia nas crises. Vários estudos práticos confirmam o relacionamento entre o aumento do nível geral do emprego com o crescimento dos investimentos em TI. As pesquisas evidenciam numericamente a relação existente entre o indicador da direção geral da economia com o volume de gastos em TI. O relatório “Total Economy Database and 2011 Productivity Brief” (The Conference Board, www.conferenceboard.org, acessado em 01/09/2011) apresenta o relacionamento do crescimento do PIB com os investimentos em TI.

Os gurus da economia estão desenvolvendo várias teorias sobre o forte e intenso relacionamento entre o comportamento dos gastos, investimentos e contratações em TI e o desempenho geral da economia nas crises. A análise dos dados da crise global de 2008 confirma muitas teorias. Infelizmente para a população a prova concreta aconteceu através dos aspectos negativos da crise, ou seja, desemprego, recessão e cortes. A área de TI foi o primeiro departamento corporativo que sofreu significantes cortes orçamentários após a economia mundial entrar em colapso pela crise das hipotecas (ciclo de redução da taxa de crescimento e mergulho na recessão).

Os motivos para este comportamento são de fácil percepção e entendimento. Os investimentos em tecnologia de informações raramente retornam como aumento direto das receitas ou quantidade de clientes. Como eles representam uma grande parcela dos gastos corporativos e impactam com força o lado negativo da demonstração dos resultados, TI é o candidato natural para o primeiro grande corte orçamentário. Todos os trabalhadores em TI nas companhias nos últimos vinte anos já perceberam que no primeiro engasgo da economia, a organização de tecnologia sente quase que imediatamente o poder implacável do machado do corte no gasto, investimento e equipe.

No recente ciclo de recuperação da economia nacional (iniciado no último trimestre de 2009), uma pesquisa experimental mostrou antecipadamente a tendência de reversão do ciclo recessivo pelo crescimento das contratações e aumento dos gastos e investimentos em tecnologia de informações pelas empresas. Isto significa que os números de TI foram os primeiros na fila dos cortes quando as nuvens da tempestade aparecem no horizonte e também foram os primeiros que foram recuperados pela exigência de maior capacidade de atendimento aos clientes.

De uma forma ou outra os gastos, investimentos e contratações em TI estão refletindo com atraso muito pequeno as mudanças no nível de confiança dos consumidores e expectativa futura da economia regional. O comportamento financeiro de tecnologia de informações é muito sensível em relação ao nível de confiança e expectativa atual e futura por causa do tempo de resposta da organização de tecnologia (ele raramente é imediato). Por causa desta característica de construção é preciso realizar um intenso trabalho de planejamento para eliminar os efeitos da baixa velocidade de reação. Normalmente, o vencedor de uma corrida de média e longa duração não é o mais veloz. É o melhor preparado. Em geral, os projetos de TI são de médio e longo prazo em função: (i) requisitos complexos para a implantação dos sistemas, (ii) tempo necessário para o desenvolvimento e teste da tecnologia, (iii) necessidades específicas da administração dos dados e informações e (iv) amplitude dos requisitos para a integração dos sistemas relacionados. Com raríssimas exceções os investimentos nas tecnologias e integração dos sistemas sempre sinalizam as expectativas futuras do crescimento do negócio da companhia.

O nível de externalização e internalização de TI também esta fortemente relacionado com a confiança e expectativa econômica de curto e médio prazo. A terceirização justificada por motivações de negócio futuras (curto prazo) é um estratagema largamente utilizado para suprir as demandas imediatas de mão de obra especializada. Um crescimento nos contratos de curto prazo da mão de obra terceirizada de TI indica aumento da confiança no futuro da economia (existe na operação a execução de um bom e crescente volume de ações de negócio).

A externalização de TI com contratos de longo prazo indica tanto o crescimento da desconfiança na organização de tecnologia (ela não agrega valor aos produtos e serviços oferecidos e vendidos), como o desejo de eliminar ou reduzir os custos estruturais redundantes ou inúteis (expectativa de longa duração para a crise). A empresa quer reduzir as perdas e desperdícios mais significativos, porque o momento de contração mercado exige a redução dos custos e preços para manter as vendas.

Como ninguém terceiriza um centro de lucro é claro para os usuários de negócio que os serviços de TI oferecidos são de baixa importância e relevância em relação aos produtos e serviços vendidos pela empresa no mercado. A eliminação ou minimização destas perdas acontece pela estratégia de redução imediata de custo através da inteligência do mercado. O crescimento do prazo da externalização de TI neste contexto indica de alguma forma o grau da expectativa do mercado para a duração do epicentro da crise. Como o impacto na visão dos usuários de negócio os eventuais problemas na terceirização de tecnologia de informações para o cliente da empresa é baixo ou nulo, isto significa, que a recessão esta eliminando o custo dos trabalhos realizados por TI que são apenas e tão somente um mal necessário e não tem conexão com a realidade da operação do negócio.

O crescimento da internalização de TI indica que os sinais da confiança no futuro da economia são positivos e as empresas estão contratando profissionais experientes, porque precisam de talentos superiores para atender as necessidades de médio e prazo do negócio. O crescimento de longo prazo do mercado consumidor é mais bem endereçado pela contratação de longo prazo de profissionais experientes do que pela admissão de um estranho terceirizado que tem histórico de curta permanência nas empresas.

RESUMO

O aumento dos gastos das empresas em TI que soma valor é um forte indicador de maior volume transacional dentro das companhias. Como a tecnologia de informações que adiciona valor não desperdiça hardware, software, aplicações e pessoas, o aumento dos gastos indica a expectativa de crescimento do volume superior de vendas e faturamento. O giro do mercado registra no momento inicial da transição (recessão para crescimento ou crescimento para recessão) movimentações caóticas que apenas a capacidade do dinamismo do tempo real das aplicações de TI consegue revelar. Enxergar antecipadamente a luz no fim do túnel do mercado através de indicadores efetivos de TI é uma enorme vantagem competitiva para a antecipação do comportamento do mercado nas transições (entrada ou saída das crises).

COMO CONQUISTAR CLIENTES USANDO AS REDES SOCIAIS

2011-09-12T13:31:00.000-07:00

Parte 1

O cliente descontente de hoje em geral será o ex-cliente de amanhã. É fato que as empresas dependem dos clientes para assegurar renda e pagar salários. No mundo das mídias sociais o relacionamento unidirecional e imperativo das organizações acabou. A estrada foi duplicada e agora ela tem duas direções. Sem sombra de dúvida é um universo mais gratificante e com maior nível de democracia para as oportunidades. No entanto, é preciso aumentar os cuidados corporativos para assegurar e manter a satisfação dos clientes.

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Cliente insatisfeito aborta o relacionamento. Muito dinheiro é gasto apenas em reposição

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Existem muitos caminhos para satisfazer os clientes. No entanto também existem vários atalhos que geram apenas insatisfação e perdas. Estas vias precisam ser identificadas e entendidas para impedir a utilização de praticas que geram renda negativa.

O rigoroso cumprimento do prazo acordado é um aspecto óbvio de qualquer negócio que é frequentemente ignorado. Na era das rápidas respostas sociais não existe espaço para uma engenharia que anda na velocidade de tartaruga. É preciso buscar o saber profundo corporativo e entender o real papel das certificaçoes no contexto da era do conhecimento. Experiência é um aspecto de enorme peso para o pleno saber, por isto é preciso acabar com o preconceito existente contra o cabelo branco. A carteira de trabalho não pode mais ser analisada como um mero bloco de papel sem sentido. Ela deve ser entendida como o registro do filme da vida profissional do colaborador. Isto significa que as contratações de capital intelectual devem considerar tanto o que está registrado, como o que não esta.

As respostas da engenharia sobre os produtos e serviços precisam acontecer no mínimo na mesma velocidade da concorrencia e devem ser robustas, corretas, realistas e coerentes para que não pareçam chutes. Não é aceitável a situação em que a resposta não tem relação com a pergunta ou o tradicional (no Brasil) em cinco “minutinhos” lhe atendo.

A postura correta maximiza o gerenciamento do tempo e evita a insatisfação causada pelo atraso. Quando uma interação leva por qualquer motivo mais tempo que o planejado, a importância dos aspectos coerência da resposta e comunicação honesta fica bastante evidenciada. A sinceridade da comunicação permite a escalação da reposta para um nível superior nos momentos críticos sem perdas para a imagem da marca. A coerência comportamental habilita a continuidade evolutiva do atendimento ao mesmo tempo em que mantém o prazo acordado para o atendimento do próximo da fila. Esta simples abordagem oferece a quase mágica repaginação dinâmica da fila em função da prioridade do canal.

O QUE TODO CONSULTOR DEVE SABER

2011-02-09T10:26:00.000-08:00

Na vida prática dos brasileiros normais não funciona o estratagema do "eu não sabia" para assuntos legais e fiscais. Os profissionais precisam manter no topo da agenda a preparação legal do seu negócio. É fato que os consultores são contratados pelo conhecimento técnico especializado. No entanto, eles precisam agir como todos os empreendedores e endereçar nas suas atitudes todos os aspectos relatórios. O rígido atendimento de todos os dispositivos legais é o primeiro passo para ser um consultor de sucesso.

QUESTÕES LEGAIS NÃO PODEM GERAR RISCOS PARA O SEU NEGOCIO E NEM GERAR DESCONFORTOS PARA OS CLIENTES.

Nunca pode existir abertura para questionamentos o posicionamento orgânico do consultor em uma corporação. Por mais óbvio que possa ser ele é um consultor e não é um funcionário. São direitos e responsabilidades diferentes que não podem ser misturadas, portanto, o profissional deve assegurar sempre o relacionamento legal com o cliente. Um consultor externo recebe com base em notas fiscais. Não existe direitos trabalhistas tais como férias, décimo terceiro salário, plano de saúde ou direitos compensatórios como convites para festas da empresa, cesta de natal e etc.

Muitas vezes são gerados fortes desconfortos e perdas posteriores pela não separação dos direitos compensatórios. Para evitar a geração de um núcleo nebuloso entre o consultor e empresa é importante explicitar formalmente o funcionamento do controle ambiental do consultor. Ou seja, é preciso definir uma diretriz da quantidade de controle do contratante existente em relação às horas trabalhadas, seqüência de ações e ferramentas e equipamentos utilizados. O controle financeiro é conseqüência da diretriz e estabelece o cronograma de pagamento.

O consultor pode receber semanalmente ou mensalmente em função das horas trabalhadas. Existem também casos em que ele recebe valor fixo independente do volume de trabalho. A forma de relacionamento é também um derivado da diretriz. O consultor deve trabalhar em formato fixo de relacionamento com todos os empregados da empresa para que todas as partes (inclusive fiscalização trabalhista) facilmente reconheçam as relações.

O CONJUNTO FORTE CONTROLE AMBIENTAL, FINANCEIRO E RELACIONAMENTO HIERARQUIZADO CARACTERIZAM UM EMPREGADO E NÃO UM CONSULTOR INDEPENDENTE.

A renda e impostos pagos da atividade de consultoria decorrem das notas fiscais emitidas. Não existem obrigações de retenção de taxas e impostos pela empresa contratante. O consultor é o responsável pelo pagamento dos impostos, taxas, contribuições e etc. decorrentes da atividade da sua própria organização. A organização legal da firma é da alçada da responsabilidade do consultor e ele deve completar apropriadamente a declaração anual de rendimentos caso seja o único dono do negócio. Como qualquer pessoa o consultor é também responsável pela veracidade e acuracidade das informações dos tributos enviadas para a receita federal, estadual e municipal.

A distinção de posicionamento entre empregado e consultor independente precisa estar presente, pois o caminho impacta o cálculo e forma de pagamento dos impostos. Como empregado, é o empregador o responsável pela retenção dos impostos e contribuições relativas ao salário. O consultor independente é o responsável pelo pagamento destes impostos, taxas e contribuições. Neste caso a totalidade da contribuição para o INSS é da alçada do consultor.

O pagamento do imposto sobre as vendas também é da responsabilidade da empresa do consultor. Muitas vezes são vendidos serviços e produtos (por exemplo, a licenças de uso de um software desenvolvido). Ignorar os impostos sobre a venda de produtos nas notas fiscais pode causar problemas.

Se não existir a venda da licença de uso de um software desenvolvido então a propriedade intelectual e autoral dele é da empresa contratante, pois ela pagou pelo serviço de desenvolvimento. O trabalho desenvolvido pelo consultor não pode neste caso ser utilizado em outras situações e o reuso do código não é automaticamente autorizado. É importante destacar estas diferenças para os clientes da propriedade intelectual e direito de uso para que exista proteção do trabalho realizado e direito autoral. Se o consultor não quer abrir mão do direito autoral e intelectual da aplicação entregue para o cliente, então ele tem que pagar o imposto de venda da licença de uso do software.

Se existir apenas uma nota fiscal de serviço, o cliente passa a deter o direito autoral do software mesmo que o consultor prove que criou o trabalho. O cliente tem a força da lei para vencer eventuais barreiras erguidas para exigir os direitos do trabalho comprado. É importante deixar claro o ponto dos direitos para evitar algum mal-entendido posterior. Caso o contrato defina que existe apenas a venda de licença de uso sem perda de direitos do trabalho, então é preciso fornecer uma nota fiscal coerente e pagar o imposto sobre a venda de produto.

A venda da licença de uso do software pode ser feita no formato exclusivo ou não exclusivo. Apenas o portador da propriedade intelectual e direito autoral pode permitir que outros tenham licença de uso. A cobrança pode ser feita como taxa única, anual ou mensal. Quando o consultor concede a licença de uso ela pode ser exclusiva ou não exclusiva (venda de licenças para vários). Quando o cliente exige uma licença exclusiva, em geral existe um aumento da taxa cobrada em relação a não exclusiva.

A consultoria é um negócio igual aos outros e, portanto também é revestido de riscos e responsabilidades. Um profissional que realmente entenda do negócio e queira manter postura profissional e séria deve considerar a contratação de um seguro de responsabilidade profissional e de responsabilidade geral.

Os dois oferecem proteção para as atividades realizadas e eventuais falhas e erros de forma diferente. O seguro de responsabilidade profissional (seguro para erros e omissões) protege o consultor das conseqüências das decisões e ações de consultoria pobremente realizadas. Isto é uma proteção para o seu negócio, cliente e pode ser usado como diferencial competitivo. O valor do seguro mostra via referência de mercado o risco da contratação dos seus serviços. Um baixo risco permite menor custo e preço. Por exemplo, se ocorrer um erro na implementação de um sistema e o seu cliente perder receita por causa da falha, o seguro de responsabilidade profissional é uma boa proteção para o consultor e cliente.

O seguro de responsabilidade geral protege o cliente e consultor de problemas simples que muitas vezes são ignorados ou desprezados pelas partes. Está iniciativa simples e barata mostra o seu nível de seriedade e comprometimento com o trabalho. Por exemplo, um escorregão ou derramamento de café quente sem querer com conseqüências dentro do seu escritório ou do cliente é protegido pelo seguro. Ter na parede estas apólices mostra um excelente domínio do negócio, favorece a criação de ambiente de confiança e simplifica e reduz os custos.

Para marcar o importante gol do seguro é preciso que as reclamações reais virem ocorrência da cobertura do seguro. O seguro de responsabilidade é baseado na ocorrência. Ou seja, um incidente que a sua empresa está envolvida em primeiro de Janeiro coberto pela apólice de seguro da companhia QKK será de responsabilidade dela mesmo que a sua empresa tenha trocado de seguradora no último dia de Janeiro daquele mesmo ano.

Para que o seguro seja efetivo é preciso entender que a forma de entrega dos trabalhos da sua empresa de consultoria determina a opção da organização societária. Mesmo quando existe um único dono é o formato societário da organização que determina a quantidade e freqüência dos relatórios e nível de proteção legal necessária. A sua empresa pode vender apenas serviços ou produtos ou serviços, pode ser uma sociedade anônima ou limitada. Enfim é preciso ter clareza do propósito do negócio para esta escolha. Uma companhia apenas de consultoria não pode vender produtos como licença de uso de um software desenvolvido. Uma sociedade com vários sócios tem a vantagem de dividir os riscos legais com várias pessoas.

A opção da organização do negócio é uma escolha de fundamental importância para uma consultoria, pois ela define o nível de proteção legal e risco pessoal do empreendedor. O formato da sociedade tem, no entanto a contrapartida do conjunto de impostos e taxas e intensidade e freqüência dos relatórios. Uma sociedade anônima exige tanto a declaração formal de rendimentos e documentação formal das reuniões. A organização do negócio como cooperativa é uma opção interessante para grupos sólidos de consultores. Existe também nesta estrutura a necessidade de formalizar, documentar e arquivar os contratos estabelecidos e as reuniões realizadas.

A estrutura organizacional como empresa limitada de um único dono reduz sobremaneira a necessidade de formalizar, documentar e arquivar os contratos estabelecidos e as reuniões realizadas. Para os consultores que não gostam de documentar e comunicar internamente ela é uma opção interessante. De uma forma ou outra os impostos, taxas e contribuições e os papéis, responsabilidades e riscos são equivalentes em todos os formatos e por isto a escolha por um ou outro modelo deve ser feita conforme o conjunto de desejos e necessidades do consultor.

A INFLUÊNCIA DO NÃO NEGÓCIO NO ITIL®

2010-12-13T10:18:00.000-08:00

A imagem abaixo é uma excelente metáfora visual sobre como a importância da visão holística do negócio para as melhores praticas de tecnologia.

Figura 1

Existem publicados centenas de trabalhos mostrando o impacto da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) nos negócios corporativos de pequeno, médio e grande porte. A solução da metáfora visual acima passa pelo entendimento do relacionamento entre TIC e lucro corporativo.

INTRODUÇÃO

O artigo “Tecnologia: como ela interfere nas vendas e no dia a dia dos clientes” publicado no portal www.hsm.com.br em 22/11/10 oferece a primeira pista para a solução da metáfora visual. A nota “Empresas de valor investem em infraestrutura de TI” publicada no mesmo portal em 26/11/10 resume com maestria e sem soberba a questão do relacionamento entre tecnologia de informações e comunicações, negócio e lucro corporativo.

Apesar dos diversos casos de sucesso, os representantes da indústria nacional de TIC continuam buscando nos fatores externos as causas para os resultados pobres alcançados. O artigo “Real valorizado adia "sonho indiano"” publicado no portal www1.folha.uol.com.br em 25/11/10 retrata as ponderações do executivo da associação patronal da industria de TIC sobre as dificuldades de competição com a Índia. A chamada vocação para ser “a nova Índia” em exportações de serviços de programação de software alardeada pelo setor nos últimos anos passou a ser revista. Segundo o executivo da associação é o problema do custo total da mão de obra que torna as exportações praticamente proibitivas. A produtividade não aparece em momento algum como um entrave.

É bastante interessante comparar o que é dito em 2010 com o que foi declarado em 2008 na divulgação da Política de Desenvolvimento Produtivo do governo federal que desonerou as exportações de software e serviços para alcançar o objetivo de quadruplicar as vendas externas. Os artigos “PDP: O governo faz a usa parte” e “É bom, mas pode melhorar” publicado na revista ComputerWorld 495 paginas 14 e 15 e 16 e 17 respectivamente em 28-05-08 mostram o mesmo executivo satisfeito com a nova situação do custo total da mão obra e confiante no alcance da meta de ser um dos cinco centros globais de TO no século XXI.

A nota “Real valorizado adia "sonho indiano"” do portal UOL mostra a evolução do crescimento das exportações do Brasil que saltou de US$ 2,2 bi em 2008, passou pelo patamar de US$ 3 bi em 2009 e alcançou US$ 4 bi em 2010. Os números mostram que o objetivo de meta de quadruplicar as exportações ainda esta bem longe da realidade da nossa indústria. Os textos deixam bastante claro que no passado as principais preocupações estavam relacionadas com a taxa de cambio e o custo total mão de obra. Após três anos passados de reclamações e soluções elas ainda persistem como causa do resultado pobre. O tema produtividade continua sendo ignorado pela indústria e empresas usuárias de tecnologia. Usando a expressão mais comum de uma melhor pratica, a causa raiz do resultado pobre continua existindo. A metáfora visual em conjunto com a persistente pobreza gerencial mostra porque é tão difícil encontrar portais como o da figura 2 de RESULTADO SUPERIOR em termos financeiros e ambientais.

PAPEL DA CENTRAL NO LUCRO

A central de serviços tem atualmente um reconhecido papel na geração do lucro corporativo. Uma das formas mais fáceis e simples de encontrar no balanço das empresas esta contribuição é a avaliação da demonstração de resultados (DR) e fluxo de caixa. Na coluna despesas do demonstrativo temos a conta da depreciação dos ativos. Por ser uma conta de despesa, ela reduz o lucro líquido, logo, quanto maior ela for menor será o lucro.

Um ativo de Tecnologia de Informações e Comunicações é em geral depreciado em cinco anos. Isto significa na prática que a empresa reserva 20% do valor do ativo via depreciação para a sua reposição após a vida útil. É possível dizer que em termos financeiro é uma operação de poupança programada.

A central passa a ser um enorme gerador de lucro de longo prazo quando ela simplifica a operação e consegue estabelecer arquitetura de tecnologia de informações e comunicações que demanda por uma reposição de ativo menos complexo e de menor preço. Daquela poupança programada para repor o ativo totalmente depreciado pode sobrar muito dinheiro se as decisões da gestão dos últimos anos permitirem a compra de um ativo mais barato. Milhões de reais podem ser transformados em lucro.

Outra forma de poupança programada pelas empresas para repor os ativos é via CAPEX. Em geral é adotado para os ativos de TIC um ciclo de vida de quatro anos e portanto 25% do valor de aquisição do ativo é reservado do fluxo de caixa anual para formar o capital necessário para reposição do bem após quarenta e oito meses. Boas decisões da central que aumentam o ciclo de vida do ativo (por exemplo, aumento para sessenta meses) conseguem causar um profundo impacto no fluxo de caixa e gerar substancial aumento do lucro de longo prazo.

QUANDO O NEGÓCIO DESISTE DO LUCRO

No entanto de nada adianta a boa atuação da central de serviços se existe a opção pelo não negócio pelos gestores. Nos últimos meses ocorram dois casos formatados nesta situação na cidade de São Paulo que chamaram a atenção. O primeiro é o dado pela notícia “Vazamento de GNV em posto provoca explosão em SP” publicada em 05/10/2010 no portal www.uol.com.br.

Até o começo da primeira quinzena de Dezembro de 2010, o posto estava lacrado e fechado por causa do incidente. Quer o problema tenha sido causado por falhas de manutenção ou de operação, o resultado é o mesmo. Não existe negocio, faturamento e lucro. Só acontecem despesas. Os funcionários mesmo que ainda estejam recebendo o salário em dia sabem que a atual situação não é sustentável.

Depois do impacto nos outros negócios próximos do posto (paralisação das atividades e vendas no dia da explosão) qual será a reação da comunidade se o posto for reaberto? Será que ela não irá pressionar as autoridades por medidas adicionais de segurança? Será que os clientes vão correr o risco e aparecer? Será que o investimento para reabrir é sustentável? Qual será o destino do empreendimento, funcionários e empregos? Por enquanto a única certeza é a ausência de negócio.

O segundo caso ocorreu em um famoso shopping próximo da avenida paulista no primeiro subsolo no corredor do banheiro em 28/10/10 às 12h30min. Uma pessoa reclamava com um dos funcionários do shopping: "Este engenheiro é muito ruim fechou o fluxo de ar" foram as suas palavras. A reforma para a construção do ESPAÇO PETIT fechou o corredor com uma porta de madeira, interrompendo o caminho natural do fluxo de ar e gerando um aumento desnecessário e indesejada na temperatura do ar no corredor.

A maior quantidade de calor vem demandando por uma maior necessidade de refrigeração do ar condicionado gerando como conseqüência o aumento no consumo de energia elétrica e respectivo gasto de dinheiro pelo condomínio do shopping. A despesa extra gerada inutilmente por uma falha no projeto será repassada para todos os lojistas no acerto mensal de contas do condominio. Todos os esforços do varejo de otimização dos processos pela adoção de melhores práticas serão jogados fora pelo aumento desnecessário das despesas. Não adiantou reduzir custos com a tecnologia. O problema não para por aí, pois existe a questão ambiental de desperdício de energia que impacta diretamente as campanhas do varejo de proteção ambiental.

Estes exemplos simples mostram que a central de serviços não faz verão sozinha. É preciso que os gestores do negócio tenham em mente que muito dinheiro esta sendo jogado no lixo neste exato momento e eles precisam agir no sentido de eliminar o não negócio para que a adoção do ITIL possa resultar em maior lucro.

CASO METRÔ SÃO PAULO

2010-11-03T10:17:00.003-07:00

“21/09/2010 - 18h14 - Após manhã de caos, Metrô de SP opera normalmente na noite desta terça-feira” - http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/802548-apos-manha-de-caos-metro-de-sp-opera-normalmente-na-noite-desta-terca-feira.shtml

Abilolamos? Existe algum relacionamento entre o trabalho da central de serviços e o metrô? Será que existe alguma relação entre o incidente apresentado no portal www.uol.com.br e o dia-a-dia da central?

Para responder estas e outras perguntas é preciso entender dois conceitos básicos e simples do ambiente de negócios do metrô. O primeiro é o comportamento do usuário. Tal qual o usuário de TI, o passageiro do metrô não precisa conhecer nenhum dos aspectos técnicos do sistema de transporte.

Conhecimentos pelo usuário sobre linhas de transmissão, motores elétricos, softwares e hardwares são totalmente desnecessários para o correto e efetivo uso do sistema. Outra característica comum entre o usuário de TI e do metrô é que ele vem ficando cada vez mais exigente em função da boa experiência passada. O cliente busca nestes dois casos aumentar cada vez mais a elasticidade do serviço. Igualmente ao que ocorre com TI, o usuário do metrô assume que a disponibilidade e performance do serviço é bastante elevada (em alguns casos existe o entendimento que o céu é o limite pela não visualização do investimento), pois não existem parâmetros e métricas do nível de serviço oferecido. Muitas vezes existe o desejo do sistema compensar atrasos de outros.

A característica Controle, Transparência e Previsibilidade (CTP) é fortemente presente como necessidade, pois o usuário típico do metrô de São Paulo quer previsibilidade nos horários das partidas e tempo de viagem.

A segunda questão esta relacionada com o capital intelectual. Para o usuário, o nível de satisfação esta diretamente conectado com o endereçamento da sua necessidade. Em outras palavras, o usuário precisa entender o funcionamento da malha de transporte, interconexões modais e pontos de entroncamento dos trens para ter efetividade na sua necessidade de mobilidade. O nível de satisfação com os serviços de transporte do metrô e soluções de TI esta fortemente relacionado com a capacidade do usuário de explorar o sistema. Ele precisa entender as regras do negocio para explorar os recursos com efetividade.

Da mesma forma que o usuário de TI apresenta comportamento não lógico em diversas situações (qual central não recebeu reclamação por falta de emails com pedido para resolver questões da infraestrutura da Internet), o usuário de metrô também apresenta comportamentos fora da lógica que prejudicam a performance do sistema. Muitos que pagam para fazer exercícios em academias durante horas não conseguem fazer uma viagem de dez minutos em pé. Alguns ficam posicionados em aglomeração nas portas causando desconfortos e reduzindo a velocidade de entrada e saída das pessoas causando atrasos. Outros como no caso do incidente assumem postura de colocar a sua vida em risco ao entrar em locais proibidos. Também existem os que transformam um pequeno incidente em uma situação de alto impacto ao entrar nos trilhos eletrificados e obrigar o desligamento da energia (para evitar mortes) gerando efeito cascata de paralisação de todo sistema.

O usuário de TI também apresenta comportamento perigoso similar (no mundo virtual) ao navegar em páginas (ou instalar programas) contaminadas por pragas que são capazes de paralisar em poucos minutos o funcionamento de todos os computadores de toda a rede corporativa.

Comportamentos de replicar desnecessariamente para todos respostas que interessam apenas um ou dois usuários são atitudes similares aos que ficam nas portas dos trens do metrô impactando a entrada e saída das pessoas e gerando atrasos, perdas e desperdícios. Nos dois casos existem muitos avisos e alertas, mas o capital intelectual ainda não é maduro o suficiente para entender que a atitude gera custo maior. Em um caso as perdas e desperdícios são pagas pelos extravagantes 40% do PIB recolhidos como impostos, taxas e contribuições ou pelo bilhão de reais pago pelos brasileiros mais pobres pela falta de capacidade do atual governo em diferenciar moradia popular e casa de férias dos mais ricos. No caso de TI a conta é paga via menor salário em função da redução da lucratividade do negócio.

Da mesma forma que existem em TI os espertos seguidores da lei de Gerson que Buscam maneiras e formas para burlar as leis trabalhistas e obtém como resultado empresas cada vez menos lucrativas e competitivas, o acidente do metrô mostrou que a falta de bom senso e maturidade intelectual dos usuários gerou atrasos muito maiores, enormes desconfortos, muitas perdas e riscos exagerados.

As semelhanças dos dois casos devem ser vistas pela central de serviços como oportunidades de melhorias e agregação de valor. É cada vez mais evidente que a antiga crença que a central só oferece oportunidades para o primeiro emprego de estagiários e recém formados esta sepultada. O valor da central será tanto maior quanto for o seu capital intelectual coletivo onde os comportamentos de risco dos usuários sejam antecipados e eliminados. Muitas perdas e desperdícios podem ser evitados e muito dinheiro pode ser economizado.

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE II

2010-10-04T10:55:00.000-07:00

GESTÃO DOS FATORES DE RISCOS

1. Benefícios pobremente definidos

• Projeto pode ser paralisado ou cancelado caso existam custos elevados

• Recursos necessários são não disponibilizados

• Calculo muito complexo do valor do projeto para a organização

• Impossível calcular a relação custo e beneficio das mudanças solicitadas do escopo do projeto

• Não é possível saber se foi alcançado o valor agregado do projeto no seu encerramento

Mitigação dos Riscos

• Solicite que cliente do projeto determine ou o valor agregado ou os critérios para o seu dimensionamento

• Avalie os principais requisitos e determine o valor das entregas

• Identifique e comunique os benefícios intangíveis do projeto

• Utilize a base de conhecimento e avalie os benefícios de projetos similares

• Não comece um projeto sem ter o valor agregado identificado e comunicado

2. Escopo pobremente definindo

• Impossível estimar corretamente

• Prováveis ações fora do escopo vão consumir tempo e dinheiro do projeto

• Requisitos não são objetivos, claros e diretos

• Definição incompleta do projeto e plano de trabalho

• Os procedimentos para mudanças no escopo não funcionam

• Os entregáveis são pobremente definidos

Mitigação dos Riscos

• Tenha firme foco na definição do escopo nos processos de planejamento

• Defina claramente os componentes do escopo como estruturas impactadas, entregáveis esperados e informações requeridas

• Defina claramente o que está fora do escopo

• Defina os requisitos de alto nível do negócio e os derive na direção do escopo

• Solicite esclarecimentos do patrocinador sobre conflitos e divergências na definição do escopo

• Mantenha correta documentação de todas as suposições adotadas sobre o escopo quando estiver estimando o trabalho, custo, ou prazo total

• Comunique o escopo e as suas respectivas alternativas através de tabelas, diagramas ou gráficos

• Estabeleça procedimentos robustos e coerentes para as mudanças do escopo

• Obtenha formal e correta aprovação para a definição do projeto e requisitos do negócio

• Envie a declaração do escopo para todos os stakeholders solicitando confirmação e aprovação formal

• Nunca comece a execução do projeto sem clara definição do escopo

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE I

2010-08-19T13:10:00.000-07:00

ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DE TI – PARTE I

PROBLEMAS NOS SISTEMAS NA GOL

O artigo “Estopim de atrasos, escala da Gol ainda tem erros, dizem trabalhadores” de 05/08/2010 as 19h00 e atualizado em 06/08/2010 13h27, publicado no portal G1 Brasil da GLOBO (http://g1.globo.com) informa que a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) multaria a Gol por conta dos atrasos e cancelamentos com valor inicial apurado de R$ 2 milhões.

A matéria do portal diz que a Gol afirmou que a atualização do sistema de gestão de tripulação (NetLine/Crew) causou o desequilíbrio na escala dos tripulantes que gerou o problema dos atrasos e cancelamentos. O artigo também diz que “A Lufthansa informou que a fabricante do software, não encontrou nenhum problema técnico no sistema da Gol.”

O portal do profissional de turismo (http://www.panrotas.com.br), publicou em 6/8/2010 17:34:00 a nota “software da Gol não teve problemas“ onde é mostrada uma nota oficial da Lufthansa Systems com a afirmação “controles técnicos recentes mostraram que o sistema de gestão de tripulações tem funcionado normalmente” e com o detalhamento do histórico de implantação do sistema: “A Gol começou a usar o sistema em junho desse ano. Ele foi configurado de acordo com as regras e exigências recebidas do cliente. Especialistas da Lufthansa Systems estiveram no local durante toda a fase de migração, e a Gol acolheu o sistema antes de começar a usá-lo na prática. Enquanto a Lufthansa Systems fornece suporte técnico ao sistema, as escalas de serviço e o monitoramento das alterações são controladas pela empresa aérea”, www.panrotas.com.br, acessado em 19/08/2010.

O portal também publicou em 6/8/2010 21:18:00 o artigo “Problema não é do sistema, mas de adaptação da Gol” onde é afirmado que: “a Gol esclareceu que as dificuldades que enfrentou e que ocasionaram os atrasos e cancelamentos dos últimos dias não dizem respeito a imperfeições no software que processa a escala dos tripulantes, o NetLine/Crew, desenvolvido pela Lufthansa Systems, mas à adaptação de novas funcionalidades da ferramenta à realidade da Gol.”

Aqui claramente vemos que foi gerado um enorme impacto para o negócio em função de um gerenciamento pobre dos riscos de TI. Existem diversas perdas financeiras provocadas por multas, imagem e etc. em função do capital intelectual inadequado para um projeto deste porte e impacto.

A questão gerenciamento de risco de TI é recorrente no caso da GOL pois em fevereiro de 2010 ela enfrentou problemas operacionais causados pelos sistemas informatizados. O artigo “Pane em sistema da Gol causa filas em quatro aeroportos do país”, publicado em 12/02/2010 - 10h55 e atualizado às 12h27 no portal da Folha Online (www1.folha.uol.com.br) afirmou que: “Um problema registrado entre a madrugada e a manhã desta sexta-feira --saída para o feriado prolongado de Carnaval-- no sistema de check-in da Gol Linhas Aéreas causa filas em quatro aeroportos do país: Congonhas, em São Paulo; Confins, em Belo Horizonte; Salgado Filho, em Porto Alegre; e no Galeão, Rio. “.

O atual momento em que TI é infraestrutura do negócio exige tanto uma gestão efetiva do risco de risco, como o saber profundo de TI. A nova TI resultante desta fusão é capaz de gerar lucros inacreditáveis aos negócios tradicionais com a vantagem de posicionar a organização em patamar controlado de exposição as ameaças e em vanguarda para explorar as oportunidades.

Este grande preâmbulo é apenas e tão somente destinado a tratar de um tema trivial, mas ainda ignorado pela gestão de tecnologia. A administração dos riscos de TI não é algo especifico para este ou aquele negócio, por isto vamos trabalhar na definição de um modelo genérico de identificação dos riscos.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS DE TI

O primeiro passo para uma efetiva administração de riscos é o a criação de um modelo genérico e simples para determinar os riscos intrínsecos do projeto. O resultado prático desta etapa inicial é a identificação das diretrizes gerais dos fatores de risco. A matriz genérica permite avaliar de forma simples, fácil e robusta se existem outros fatores que impactam positivamente ou negativamente no nível dos riscos. Por exemplo, um projeto de grande porte com nível elevado de risco pode ter o seu nível de risco sensivelmente reduzido se o gerente de projeto for um profissional muito experimente. Em outras palavras o nível de risco pode ser aumentado, mantido ou reduzido em função das características do ambiente do projeto.

É muito importante avaliar a questão do nível elevado do risco na correta dimensão do assunto, pois alto risco não é condição necessária e suficiente para o fracasso. Um projeto não fracassa apenas porque o nível de risco é elevado. O aspecto operacional do projeto de alto risco deve ser avaliado e considerado no correto contexto, pois a correta, robusta e coerente execução do plano de trabalho do risco permite o seu gerenciamento efetivo.

O uso de modelos na gestão de riscos é de grande utilidade prática quando ele é o resultado da customização do modelo genérico de mercado conforme: (i) necessidades específicas das características do risco do negócio e (ii) critérios dos riscos em uso pela organização. Existem empresas que consideram os projetos de duração de até mil horas como de baixo risco e os acima de trinta mil horas como de alto risco.

O correto, coerente, honesto e completo preenchimento do modelo resultam em uma boa, simples e clara determinação dos itens de alto risco. O estratagema permite o estabelecimento da correlação entre os riscos específicos do negócio e projeto e os problemas de cada um deles. A estratégia facilita tanto a visualização dos fatores de alto risco, como a redução do tempo para a criação de um plano de mitigação para cada um deles. Um bom modelo sempre apresenta atividades exemplos que devem ser consideradas no planejamento da mitigação dos riscos.

Para alcançar o sucesso na execução do plano do projeto, é importante não parar na analise do alto risco e avaliar também os fatores de risco de nível médio. É comum existir riscos médios de impacto forte o suficiente que demandam a criação de planos de mitigação. Os itens de baixo risco não devem ser imediatamente descartados, pois eles podem ser de alto impacto caso ocorram simultaneamente. A análise adequada os transforma (na maioria das vezes) nas condições de contorno assumidas pelo projeto. Uma abordagem robusta e coerente faz com o potencial de problemas dos fatores de baixo risco sejam reconhecidos em toda a sua plenitude de causa e efeito tanto de forma individual, como coletiva.

É muito provável e lógico que as condições simultâneas não ocorrerão na prática, por isto é fundamental que o gerenciamento de riscos monitore proativamente os fatores de baixo risco. O plano de trabalho precisa endereçar todas as atividades associadas com o gerenciamento de riscos previstas pelo modelo usado.

FATORES DE RISCOS

SUBVENÇÃO À INOVAÇÃO

2010-08-19T11:09:00.000-07:00

SUBVENÇÃO À INOVAÇÃO

RECURSOS FINANCEIROS NÃO REEMBOLSÁVEIS

PROGRAMA FINEP 2010

Alvo: desenvolvimento de produtos, processos e serviços inovadores de TI

Total de recursos: R$ 90 milhões

1. Quem pode participar

• Empresas brasileiras

• Registrada até 31/12/08

• Ativa em 2009

• Objetivo social em TI

2. Apresentação da proposta

• Destacar produto processo ou serviço

• Solicitação de valor entre R$ 500 mil e 10 milhões

• Contrapartida micro empresa 10%

• Prazo 36 meses

• Orçamento completo do projeto

3. Apresentação documentação

• Carta apresentação

• Plano de negócio

4. Critérios seleção dos projetos

a. Inovação

• Efetividade na solução do problema

• Grau de inovação

b. Mercado

• Viabilidade técnica financeira

• Impacto mercado

c. Capacidade empresarial

• Capital intelectual coletivo

• Contrapartida monetária de 10%

5. Homologação

• Visita técnica

• Recursos disponíveis

6. Cronograma

• Envio proposta até 07/10/10

• Lista de aprovados em 04/04/11

7. Temas TI

Circuitos integrados

• Soluções copa e olimpíada no Brasil em termos de segurança, egov e mobilidade

• Soluções para plano nacional de banda larga

CABEÇAS DE TI

2010-07-06T12:41:00.000-07:00

Agradeço muito o apoio, participação e colaboração dos amigos na extraordinária repercussão das minhas palestras sobre retorno de investimento. Foi buscado um novo formato e alcançado raro sucesso junto aos cabeças de TI (Tecnologia de Informações). As apresentações tiveram a participação de segmentos da sociedade totalmente diferentes em termos de renda, idade, geografia, comportamento e etc., com clara atitude e agenda comum.

A agenda foi totalmente dominada pela questão do retorno de investimento e capital intelectual e a questão do CABEÇA DE TI virou obrigação como perfil de atitude profissional. O retorno de investimento é sem sombra de dúvida a arma de matança em massa dos cabeças de TD (Tecnologia de dados), pois não existe retorno de investimento, apenas custo sem capital intelectual.

O tema cabeças de TI ganhou muito espaço junto aos lideres com que trabalhamos em função dos resultados alcançados no ano da grande crise. Fomos obrigados a buscar capital intelectual no exterior, e espero que para a próxima copa e olimpíada a presença dos profissionais de talento no mercado nacional seja em quantidade adequada.

A questão do capital intelectual deixou de ser um assunto restrito e vêm ganhando cada vez mais espaço na pauta na imprensa escrita. A repercussão entre as lideranças nacionais também vem sendo bastante positiva. As matérias da revista Época e Folha de São Paulo mostram que a conta da falta de retorno de investimento e capital intelectual esta sendo socializada e paga por todos nós de forma invisível e desconhecida.

No caso Danone publicado na revista Época 627, a conta da economia de curto prazo da escolha do fornecedor resultou em atraso na entrega da reforma da fábrica (quem acha que a conta foi apenas da multinacional, lembro que os empregos gerados foram atrasados impactando tanto a economia local como nacional), em pagamento de valores trabalhistas fora do planejado e em fracasso no retorno de investimento do projeto. Varias CABEÇAS DE TD rolaram pelo resultado pobre alcançado e pela inexistência das economias prometidas.

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A Danone livrou-se de desastre
http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI142205-15215,00-VAMOS+COMBINAR.html
Vamos Combinar
Notícias sobre Política, Economia, Negócios e Cultura
Paulo Moreira Leite Com Murilo Ramos, em Brasília, e Julio Lamas, em São Paulo

Depois de investir R$ 60 milhões na reforma de uma fábrica de iogurte em Maracanaú, no Ceará, a multinacional Danone, uma das maiores do mundo na produção de derivados de leite, acaba de se recuperar num negócio que ameaçava transformar-se em desastre.
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A mesma revista mostra na matéria de capa o peso dos impostos na formação dos preços dos produtos e serviços no Brasil. Basicamente tudo é mais caro por aqui em relação ao resto do mundo. Nem mesmo a lenda do famigerado elevado custo da mão de obra brasileira consegue sobreviver na comparação. O custo sem impostos no Brasil consegue ser para muitos dos produtos avaliados maior que o custo com todos os impostos em países de salário muito maior que a nosso. A questão aqui é a tradicional produtividade.

A conta da produtividade fica evidente no artigo recente da Folha de São Paulo de 04 de Julho de 2010, onde os números consolidados são apresentados. A atual renda per capta é menor que a do ano de 1980 em função da menor produtividade provocada pelas restrições dos CABEÇAS DE TD.

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Comparado a EUA, poder de compra retrocede no Brasil
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/761622-comparado-a-eua-poder-de-compra-retrocede-no-brasil.shtml
Jornal Folha de São Paulo, Domingo 04/07/2010 Caderno Mercado B1 e B3
Érica Fraga de São Paulo
O Brasil teve crescimento econômico maior que o dos Estados Unidos nos últimos seis anos. Cerca de 19 milhões de pessoas deixaram de viver na pobreza entre 2003 e 2008. Ainda assim, a enorme diferença de nível de renda que separa brasileiros e norte-americanos é maior agora do que em 1980.

O PIB (Produto Interno Bruto) per capita do Brasil medido em PPC (paridade do poder de compra) era de US$ 10.514 em 2009, equivalente a 22,7% do mesmo indicador para os Estados Unidos. O percentual módico aumentou em anos recentes, mas segue menor que os 30,5% registrados em 1980, segundo dados do FMI (Fundo Monetário Internacional). Ou seja, em termos relativos, os brasileiros são mais pobres que os norte-americanos hoje do que há 30 anos.

PRODUTIVIDADE
Segundo José Márcio Camargo, economista da Opus Gestão de Recursos e professor da PUC-RJ, a convergência econômica ocorre normalmente depois de um período de forte crescimento de produtividade (medida importante de eficiência de uma economia).
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A recente matéria da Agencia O Globo/Henrique Gomes Batista de 28/05/2010 “BID: queda de produtividade nos últimos 50 anos reduz renda no Brasil” mostra em detalhes como regredimos em termos de produtividade. Os artigos da Folha de São Paulo ilustram com muita clareza como foi possível trabalhar muito mais e simplesmente andar para trás via danos do invólucro limitado do capital intelectual dos cabeças de TD. O crescimento do PIB não resultou em progresso, e estamos lutando para retornar ao cenário brasileiro de 30 anos atrás.

Em geral os cabeças de TD justificam a perda da renda afirmando que ela é consequência do mercado. Quando são apresentados os números da China, Índia, Correia e Chile a explicação deles avança na extravagancia, pois como se fosse um coro único, eles afirmam que o crescimento destes países vem de trabalho escravo ou péssimas condições.

Quando finalmente chegam os números da renda per capta destas economias, eles dão mais um passo na direção da insanidade, pois respondem em coro uníssono que não acreditam nos números. Nem mesmo quando é comentado que o BRICs esta próximo de perder o B os cabeças de TD se tocam. Como eles sempre socializam as perdas dividindo os prejuízos com todos nós é evidente porque existe este discurso sem pé nem cabeça. Eles não precisam pensar, ficam com a renda gerada e dividem as perdas.

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País perde US$ 15 bi com má formação de engenheiro
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/754351-pais-perde-us-15-bi-com-ma-formacao-de-engenheiro.shtml
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 21/06/2010 Caderno Mercado B1
Agnaldo Brito de São Paulo
Cálculos de entidades de engenharia mostram que o país perde US$ 15 bilhões (R$ 26,5 bilhões) por ano com falhas nos projetos das obras públicas. A cifra, equivalente a 1% do PIB, foi apresentada em encontro nacional de engenheiros, em Curitiba, na semana passada.
Guerra
Em 2003, a formação de um engenheiro custava US$ 25 mil. Hoje, US$ 40 mil, diz a IBM, uma das empresas que mais contrataram engenheiros e técnicos de computação desde quando o Brasil tornou-se base mundial para oferta de serviços.
Essa escassez já atinge a competitividade brasileira. "Em 2009, exportamos US$ 1,5 bilhão em serviços. Só a IBM respondeu por US$ 500 milhões. A Índia exportou US$ 25 bilhões", disse Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, em seminário promovido pela Amcham, em São Paulo.
Evasão

O diagnóstico da realidade nos 1.374 cursos no país mostra que a evasão nos cursos de engenharia é de 80%; dos 150 mil que ingressam no primeiro ano, 30 mil se formam.
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Sem oferta, indústria "caça" engenheiro
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me2106201002.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 21/06/2010 Caderno Mercado B4
De São Paulo
"Só um 1 em cada 4 possui formação adequada. O Brasil forma menos de 10 mil engenheiros com competência e esses são disputados pelas empresas", diz José Roberto Cardoso, diretor da Escola Politécnica da USP, uma das mais importantes faculdades de engenharia do país.

Acordo
Com planos para criar centros de pesquisa no Brasil, General Electric e IBM correm para atrair profissionais. A IBM vai repatriar 50 cientistas brasileiros.

Iniciativas
Jacques Marcovitch, professor da USP, listou iniciativas com o objetivo de modernizar a engenharia nacional em documento a ser entregue pela Amcham (Câmara Americana de Comércio) aos presidenciáveis.

O desafio de todas é inverter a avaliação atual do diretor da Poli, José Roberto Cardoso: "Engenheiros de menos. Escolas de mais".
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A destruição da engenharia nacional iniciada nos anos 1980 e as perdas provocadas pela engenharia nas contas públicas representam o clássico caso de cabeça de TD. Este ano, as perdas representam o extravagante valor de 1% do PIB. Como a capacidade de investimento do governo federal em um bom ano eleitoral é de 1,25% do PIB fica claro porque precisamos ter super impostos para fechar as contas.

Em 1989 os impostos correspondiam 22,16% do PIB e os investimentos do governo federal eram de 0,68% do PIB e em 2009 os impostos foram de 35% do PIB e os investimentos do governo federal de 0,74% do PIB. Os números são frios e mostram porque o Brasil é o único pais no mundo posicionado no quadrante baixa renda per capita e elevado nível de impostos da revista Época 627.

O grande problema das perdas e desperdícios geradas pelos cabeças de TD é que elas são devidamente socializadas e pagas por todos. Este é o motivo porque pagamos mais caro por produtos e serviços de qualidade inferior. Basta ver que a tarifa média de um pacote de celular sem impostos paga por nós é de R$ 32,30 enquanto a tarifa dos Estados Unidos com todos os impostos e e pagando salários muito maiores é ligeiramente acima de R$ 20,00 e a média dos países comparados é de R$ 29,00. O relatório SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI: A INDÚSTRIA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA publicado no endereço http://publicacao.observatorio.softex.br/_publicacoes/ mostra em detalhes a perda de produtividade da industria nacional de TI.

Os que pensam que a atitude cabeça de TI é privilegio exclusivo dos profissionais de tecnologia estão assistindo de camarote a tolice da afirmação. O artigo da Folha de São Paulo “Empresa paga médico top ‘por fora’ a empregado”, mostra os cabeças de TI agindo em outros setores.

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Empresas pagam médico top "por fora" para funcionários
Link: http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff2806201013.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 28/06/2010 Caderno Cotidiano C4
Ricardo Westin de São Paulo

Prática evita que empregados percam tempo com médicos ineficazes oferecidos pelos planos de saúde

Algumas grandes empresas já não oferecem a seus funcionários só o plano de saúde tradicional. Decidiram pôr à disposição médicos e hospitais extras, muitos de altíssimo nível.

"Você vai ao médico do convênio, e ele pede dez exames, sem objetivos definidos. Aí você não gosta, vai a outro, que pede mais 20 exames. Enquanto isso, o tempo passa, dinheiro é desperdiçado e seu problema não é resolvido", diz o diretor de saúde da Vivo, Michel Daud.

GASTOS
O investimento em médicos e hospitais qualificados vai na contramão das políticas de redução de custos das operadoras de plano de saúde, como negar exames e cirurgias, enxugar a rede credenciada e oferecer honorários médicos defasados.

"Esse tipo de corte resolve apenas no curto prazo. Mas, no médio e no longo prazo, a situação piora", diz Vera Saicali, diretora de recursos humano do HSBC.
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No passado recente muitos gestores de RH trocaram equivocadamente a mais valia de longo prazo pela menos valia de curto prazo e menor custo aparente. Foram precisos muitas demissões e contratação de novos gestores para que fosse percebido algo bem simples. O menor custo de curtíssimo prazo na política de saúde dos funcionários gerou em pouco tempo um violento aumento de custo pela necessidade de diversos exames desnecessários e retrabalhos de consultas médicas. O tempo desperdiçado na cura de coisas simples vem custando fortunas em termos de produtividade corporativa.

Os novos gestores com foco em informações perceberam isto e acertaram os custos de curtíssimo prazo e colheram resultados extraordinários no curto e médio prazo. É óbvio que o sucesso e lucro veio apenas quando os cabeças de TD foram devidamente decapitados e foi entendido que comprar um elefante por um real não significava uma boa gestão. Comprar no mundo corporativo algo desnecessário ou que não funciona é o mesmo que adquirir um elefante por um real. Apenas os jurássicos cabeças de TD pensam que este tipo de altitude gera lucro. Lamentavelmente para eles, os fatos destroem completamente este tipo de visão.

Na área de tecnologia e central de atendimento os cabeças de TD, também estão com os dias contados. O relatório “The Digital Universe Decade” da EMC e IDC mostra que estamos em um ciclo de redução da quantidade de mão de obra de TI e maior necessidade de capital intelectual individual e coletivo. Os caçadores de retorno de investimento em TI podem encontrar o relatório em http://www.emc.com/collateral/demos/microsites/idc-digital-universe/iview.htm. O crescente aumento do volume das informações é o fator alavancador da maior necessidade de inteligência em TI.

Recentemente participei de um processo, onde um gestor de central de atendimento apresentou um resultado de enorme crescimento do indicador resolução no primeiro atendimento e retorno de investimento. O cabeça de TD que esperava promoção pelo “brilhante” trabalho, acabou recebendo um bilhete de demissão. A solução adotada de desligar e ligar o equipamento ou serviço com falha realmente resolveu a questão da resolução no primeiro contato, mas ela gerou um enorme aumento no custo de operação da empresa.

Muitos não entendem que os investidores não querem ter nas empresas investidas profissionais ou pseudo empresas jurídicas que são apenas burladores das leis trabalhistas ou gente que pensa apenas em dados. Eles buscam as empresas que contratam os 25% dos reais engenheiros. As empresas que contratam os outros 75% que apenas tem um papel dizendo que são engenheiros e por isto aceitam baixos salários simplesmente não nos interessam.

CONCLUSÃO
O quebra cabeça do cabeça de TI pode ser resumido na sua plenitude no artigo “Computador novo fica encostado em DP”, publicado no jornal Folha de São Paulo da segunda feira dia 05 de Julho de 2010.

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Computador novo fica “encostado” em DP
Link: http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff0507201011.htm
Jornal Folha de São Paulo, Segunda Feira 05/07/2010 Caderno Cotidiano C5
Afonso Benites de São Paulo

Das 15 mil máquinas compradas e instaladas desde dezembro, 10 mil têm sistema operacional Linux. O problema é que softwares para fazer interceptações telefônicas e reconhecimento de suspeitos, entre outros, só são compatíveis com a plataforma Windows, da Microsoft.

A Associação dos Delegados de SP elogia o uso de softwares gratuitos, mas diz que, antes, é preciso adaptar o sistema de investigação e dar treinamento aos policiais.

“Quando não temos um usuário habilitado, perdemos muito tempo explicando o funcionamento do sistema. Esse tempo poderia ser gasto com a investigação”, disse o secretário-geral da associação, Alan Bazalha Lopes.

PROGRAMAS
Dos seis principais programas da polícia, três não são compatíveis com Linux. O Guardião (de interceptação telefônica) e o Ômega (pesquisa no banco de dados da polícia) exigem Windows.

OUTRO LADO
Quem diz que há computadores encostados em delegacias age de má-fé, diz o diretor de tecnologia da informação do Dipol, André Dahmer.

De acordo com o delegado, há uma rejeição por parte dos policiais que ainda não entendem o sistema Linux.

Diante das mudanças, diz Dahmer, o Dipol passou a treinar os policiais.
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Existe algum sentido um policial entender Linux? Tem sentido re-treinar policiais porque no imaginário de alguns será economizado dinheiro? Qual o custo real e total do treinamento em termos de repressão ao crime? O secretário-geral da Associação dos Delegados de SP afirma na matéria “perdemos muito tempo explicando o funcionamento do sistema”.

É mais um caso onde um cabeça de TD gerou enorme perda que será paga por todos nos e fica com a renda. A extinção dos dinossauros foi mais fácil do que vem sendo a decapitação dos jurássicos cabeças de TD. Quanto maior a sobrevida destes dinossauros brasileiros maior será a conta.

AS DUAS LIÇÕES DA CONVOCAÇÃO DO DUNGA

2010-05-26T14:31:00.000-07:00

PRIMEIRA LIÇÃO. RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO LUCRO.

Mesmo tendo a opção de curto prazo de convocar novos jogadores com evidente performance superior, o técnico da seleção optou pela coerência de manter o grupo de longo prazo para maximizar o retorno de investimento. A melhor forma para entender porque ele optou por não explorar a extraordinária oportunidade do trio santista para a COPA é avaliar o que aconteceria se ele escolhesse trocar três jogadores que disputaram e venceram ganharam competições internacionais pela seleção e classificam o Brasil pelas revelações do Santos deste ano de 2010.

O primeiro impacto da opção seria que a falta de coerência na atitude do treinador geraria desconforto e desconfiança no grupo original. O pensamento íntimo na cabeça de todos seria "Hoje é o fulano que perdeu a vaga, amanhã será que não serei eu que perderei a posição sem ter tido sequer a chance de entrar em campo?".

A FALTA DE CONSISTÊNCIA NAS DECISÕES DA LIDERANÇA SEMPRE IMPACTA NEGATIVAMENTE O CAPITAL INTELECTUAL COLETIVO.

Os jogadores que permanecerem podem, por exemplo, dar menos que o seu máximo e as novas apostas ficariam sobrecarregadas e muito provavelmente sucumbiriam diante das equipes dispostas a dar o máximo individual e coletivo. Sabiamente, o Dunga agiu com coerência e olhou o longo prazo todo o tempo.

No momento da execução de um projeto é vital evitar gerar turbulências desnecessárias causadas pelo pensamento focado no imediatismo e em apostas (Quem garante que na época da copa o trio genial estará bem? O que acontece se eles sofrerem contusões ou perderem a cabeça e sucumbirem diante das tentações do dinheiro abundante?). A escolha mais inteligente neste momento é manter a atual base solida dentro das condições de contorno do (i) risco planejado não reacionário e da (ii) confiança, empenho e motivação conquistada. A escolha com olhos no imediatismo destruiria facilmente esta base de sustentação e provocaria a perda de todo o investimento realizado (monetário e tempo). O trio de jogadores do Santos ainda não é espetacular o suficiente para garantir que eles são capazes de ganharem sozinhos todos os jogos da copa.

TEMPO É DINHEIRO

Os quatro anos da fase de preparação do projeto representam na prática um gigantesco volume de capital investido por todos integrantes do grupo.

FICOU CLARO PORQUE UMA PROFUNDA INSATISFAÇÃO SERIA GERADA DENTRO DO GRUPO SE A LIDERANÇA OPTASSE PELA ESCOLHA COM VISÃO APENAS NA EXPLORAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE CURTO PRAZO?

Qual é a semelhança da lição oferecida pelo Dunga ao Brasil com o dia-a-dia da central de serviços?

Manter uma equipe de profissionais contratados com base em contratos não conformes com a legislação gera um evidente clima de desconfiança e resposta de desempenho limitada ao especificado no papel. Tudo o que não estiver descrito com total clareza vai rodar com rendimento de investimento nulo ou negativo. Como a quantidade de variáveis e situações não previstas existente no ambiente de tecnologia de informações é enorme, muitas ações vão acontecer com valor agregado negativo. O resultado final é a central sendo vista apenas como um centro de custo e a existência de permanente pressão por cortes de gastos e pessoas. A execução desta escolha não agrega valor algum ao negócio. Creio que o roteiro deste filme é muito bem conhecido por todos.

SEGUNDA LIÇÃO. MAXIMIZAÇÃO DO RESULTADO DE LONGO PRAZO PARA A COPA DE 2014.

Ao agir com coerência e robustez preservando o relacionamento de longo prazo para a COPA de 2010, o treinador também mostrou para os que seriam as apostas de curto prazo (trio do Santos) que eles poderão contar e confiar nele para 2014. Acredito que é senso comum a opinião que o Dunga quer ser o técnico da nossa seleção na COPA e OLIMPÍADA no Brasil.

O que para alguns foi uma mera teimosia foi na realidade uma brilhante estratégia de longo prazo. Ao fazer a escolha coerente o técnico imediatamente gerou um ambiente de relacionamento de longo prazo com as promessas santistas e preparou o terreno para alcançar a meta de maximizar o retorno de investimento nos grandes jogos que terão sede no território nacional nos próximos anos.

Mais uma vez temos uma enorme semelhança entre o futebol e a realidade da central de serviços. A utilização do estratagema de empregar apenas iniciantes com rápida permanência gera apenas a visão de curto prazo sem ganhos de produtividade. Não existe confiança, motivação ou colaboração e cada profissional atua como uma ilha fazendo apenas o que lhe é ordenado.

A central de serviços é totalmente desprovida de inteligência e em geral é pautada pelo usuário. Ela só gera despesa inútil porque nunca vai conseguir resolver todos os problemas do mundo. O usuário será um eterno insatisfeito que reclama que paga caro para um serviço ruim e sempre vai dizer que conhece solução melhor e mais barata. TI como conseqüência vai atuar sempre como apenas um apagador de incêndios e a participação da rubrica manutenção no orçamento será cada vez maior. Tudo é difícil porque a organização de tecnologia é vista como um gigantesco ralo de dinheiro, centro de custo ou no melhor caso como um indesejado mal necessário. Falar em desmotivação, erros, patetadas, desperdícios, furtos neste tipo cenário é mera redundância.

CONCLUSÕES

As semelhanças entre gerir um grupo de jogadores de alto nível e renda e o time da central de serviços são enormes. Nos dois casos é preciso coordenação para alcançar as metas através do capital intelectual coletivo e colaboração. Da mesma forma que a história do futebol já mostrou que uso da força não faz um jogador colaborar com outro, na central vale o mesmo. Só vão existir bases de conhecimento, trabalho cooperado e retorno de investimento quando todos entendem que não existe "mambo jambo" que crie conhecimento e solução. É a disposição do grupo de desenvolver de forma equilibrada o capital intelectual coletivo que vai fazer com que existam soluções e mais dinheiro. Isto só vai acontecer se existir das lideranças comportamento que estimule relacionamento de longo prazo com modelo de negócio baseado em trocas equilibradas.

Convocar o trio de ouro santista para a COPA da África neste momento é uma inconsistência estratégica igual ao estratagema de contratar o capital intelectual de visão de curto prazo em regime de pessoa jurídica para a central. Todas as vezes que a convocação foi consistente a seleção fracassou. Os resultados obtidos pela central de serviços mostram situação similar. Estão sendo conquistados fracassos sistemáticos e grandiosos. É preciso entender a urgência de falar a língua do negócio. Financista gosta de dinheiro. Registrar custos passados é coisa da contabilidade. TI deve mudar e buscar o registro do lucro.

SIX SIGMA E AGILE PROGRAMMING: A DUPLA

2010-05-19T12:17:00.000-07:00

Um executivo do setor financeiro perguntou ao final da minha apresentação sobre GOVERNAÇA DE TI VERDE como eliminar as perdas e desperdícios do desenvolvimento de software. Por ser um tema do qual eu sou entusiasta eu tinha a resposta na ponta da língua. O DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL do SIX SIGMA (SS) em conjunto com uma metodologia correta de desenvolvimento de software consegue eliminar as perdas e desperdícios do processo em oito dimensões diferentes.

Eu trabalho em um segmento do agronegócio onde a margem de lucro por tonelada vendida é extremamente baixa e por isto todos os custos são rigidamente controlados. Basicamente é um negócio com estratégia de competição de liderança de custo e excelência operacional. Em função dos grandes desafios do negócio e do orçamento apertado eu precisei encontrar um estratagema para aumentar a nossa afetividade no desenvolvimento de aplicações. Existia a necessidade de reduzir tanto o prazo das entregas como o custo do desenvolvimento. O SIX SIGMA e AGILE PROGRAMMING foram escolhidos como dupla de ataque para marcar os nossos gols de melhoria dos processos administrativos.

O SS permitiu reduzir o esforço realizado, minimizar o tempo de espera e melhorar resultado global dos processos. Em conjunto com ele, foram efetivadas práticas do AGILE PROGRAMMING e a dupla resultou em melhores ofertas de TI em termos do desenvolvimento de software. De uma forma simplista, podemos enxergar o SS como uma ferramenta usada para melhorar os processos do ciclo de vida do desenvolvimento de software em cascata. Os cinco componentes que formam o contexto completo dos processos de desenvolvimento são:

1. Fornecedores
2. Entradas
3. Processos
4. Saídas
5. Clientes

O AGILE MANIFESTO mostra de forma clara, simples e objetiva os principais princípios e o SS endereçam de forma ampla e completa tanto o desenvolvimento de um novo projeto ou processo como a melhoria de um processo existente. No meu caso particular como era obrigatório o foco dos esforços na melhoria dos processos existentes de desenvolvimento de software e na eliminação das perdas e desperdícios, escolhemos usar a metodologia DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL (DMAIC) para identificar os problemas, medir os principais atributos dos dados disponíveis, analisar as informações, melhorar os processos e controlar a sua execução para evitar a criação espontânea de defeitos.

A nossa principal metas era a completa eliminação das perdas e desperdícios e apenas o SS não parecia bom o suficiente, por isto fomos buscar no mercado uma metodologia específica de desenvolvimento de software cujo núcleo fosse a avaliação da excelência operacional dos processos. A metodologia do AGILE PROGRAMMING veio de encontro as nossas necessidades e imediatamente iniciamos o trabalho de mapear e comparar o comportamento da metodologia tradicional de desenvolvimento software em cascata em função das nossas diversas dimensões de perdas e desperdícios com o que seria o desempenho neste quesito da nossa nova dupla de ataque.

Conclusões

As disciplinas, práticas e atributos da dupla DMAIC do SS e AGILE DEVELOPMENT oferecem uma completa caixa de ferramentas para identificar e eliminar as perdas e desperdícios dos processos de desenvolvimento. As práticas do agile conseguem focar com muita força e precisão as melhorias dos processos de desenvolvimento do software e o DMAIC endereça com notável habilidade as necessidades de evolução dos processos do gerenciamento do negócio e produção. As semelhanças e interconexões dos dois estratagemas reforçam os processos administrativos e facilitam sobremaneira a conquista de um desenvolvimento agil, rápido e seguro de software

COBIT NA VIDA REAL

2010-04-28T17:21:00.000-07:00

A Companhia Brasileira de Bancos (CBB) faz parte da história do mercado financeiro. Com raízes bem fincadas a organização completou este ano o seu sesquicentenário com a fama de oferecer serviços à moda antiga para os clientes. Com a globalização, internet e grande crise o banco ganhou novos concorrentes alem da fronteira do mercado local e agora precisa enfrentar também os megaconglomerados financeiros.

No primeiro momento, a CBB tentou competir em preço via estratagema de reduzir tarifas e taxas, descontar taxas de empréstimos e inflar taxas de depósito para a mesma oferta de serviços. Em pouco tempo a alta administração percebeu que este movimento foi apenas dinheiro jogado no lixo e decidiu mudar a estratégia.

No atual ano fiscal, as vinte e duas filiais do banco optaram por programar uma grande mudança nos processos e produtos. A meta era ter um preço lucrativo, mantendo a presente reputação com os clientes atuais e novos. As principais ferramentas para a mudança eram o CRM (Customer Relationship Management) e o SEPV (Serviço de Excelência do Ponto de Venda).

As soluções adquiridas permitiram ao banco olhar mais de perto o quadro financeiro e a rentabilidade por cliente. A alta administração segmentou as 158.000 contas por rentabilidade e navegou dentro das informações para obter uma visão dos gastos e atividades das contas.

Todas as transações do banco foram consolidadas em um único banco de dados, onde elas poderiam ser analisadas para Identificar os produtos mais importantes para os seus clientes. O SEPV alerta os gestores dos serviços sobre as mudanças de comportamento que podem indicar o interesse em outros produtos.

Com as ferramentas ficou fácil perceber que os clientes recém casados têm interesse em empréstimos e os clientes seniores estão interessados em produtos de aposentadoria. A solução integrada também ajudou o banco na fidelização, pois os próprios clientes informavam como e quando eles querem ser contatados.

Com o aumento das respostas positivas para os produtos e serviços da CBB, a organização alcançou mais de R$ 1 bilhão em ganhos de eficiência pela eliminação da erosão da sua base de clientes e expressivo crescimento das vendas.

A alta administração está usando o sistema CRM/SEPV para calcular o lucro líquido de todos os clientes do banco e analisar o comportamento dos custos e receitas. Por ser um banco à moda antiga, os clientes usam os caixas muitas vezes, mas existe também um enorme volume de transações menos caras via caixa eletrônico, internet e reciclagem do dinheiro. A solução de TI permitiu responder perguntas importante tais como:

1. Quantos cheques os clientes usam por mês?

2. Existem outras receitas associadas com as contas dos clientes?

Com a tecnologia o banco conseguiu segmentar a sua base de clientes em função da rentabilidade. Este estratagema básico permitiu aumentar o lucro via serviços de alta tecnologia e proteger todos os clientes lucrativos do aumento das tarifas.

Os funcionários passaram a ter incentivos para transformar consistentemente clientes de menor valor agregado em lucrativos via uso intenso de transações eletrônicas ou venda de produtos de elevado valor agregado.

O SEPV permitiu uma rápida percepção da introdução dos novos produtos, tornando possível a segurança completa e oferta sem competição. Por exemplo, o banco usou o software para ajudar no desenvolvimento das regras da megapoupança. Com as informações disponíveis foi simples perceber que o mês de outubro (diversos aumentos coletivos e necessidade de retorno no curto prazo para o natal) representa uma oportunidade de alto interesse para oferecer produtos que atraiam novos e lucrativos clientes com mais de três mil reais para investir.

O sistema integrado permitiu o entendimento de quantas contas estão acima do ponto de equilíbrio e as potenciais perdas caso ocorra um volume elevado de troca para as novas contas de investimento. A alta administração facilmente conseguiu um caminho para equilibrar as perdas potenciais com a troca com as novas receitas da conta investimento.

TESTE O SEU CONHECIMENTO

Use o processo PO1 Define a Strategic IT Plan para:

a. Identificar os objetivos de controle mais apropriados para considerar no projeto de auditoria.

b. Para dois dos objetivos de controle escolhidos desenvolva um plano simples para auditar os procedimentos.

MACETÁRIO

Definir um plano estratégico de TI é a principal estratégia para o banco obter vantagens competitivas, porque a nova estratégia depende dos processos que requerem suporte do serviço ao cliente. Os controles que asseguram o planejamento adequado integrando o desempenho dos objetivos de TI com a nova estratégia do negócio é de alta importância, por isto recomendo olhar os objetivos de controle 1.1 ao 1.6 do PO1.

TI TUDO OU NADA?

2010-04-07T11:21:00.000-07:00

TI (Tecnologia de Informações e Comunicações) é definida em consenso pelos especialistas como toda a tecnologia, tanto em hardware como em software usada para armazenar, processar e transportar as informações em forma digital.

Será que está definição realmente trata de Tecnologia de Informações ou estamos falando de Tecnologia de Dados e TECNOLOGIA PELA TECNOLOGIA? Como está forma de olhar afeta a central de serviços e os serviços de TI?

Vou pegar carona no livro de um dos mestres no assunto impacto de TI no negócio. O livro “Será que TI é tudo?” do Nicholas G. Carr utiliza a definição que eu considero como tradicional de TI. No capítulo 6 do livro (Administrando a área financeira) ele fala sobre como melhorar o desempenho dos investimentos em tecnologia e faz a seguinte recomendação:

“Acompanhe, não lidere. Nem sempre é necessário fazer cortes imediatos para economizar somas consideráveis de dinheiro. Uma maneira bastante eficaz de reduzir os custos sem renunciar aos novos sistemas é simplesmente gastar mais devagar. A rápida e contínua queda nos preços de TI significa que até mesmo pequenos atrasos nas aquisições podem reduzir drasticamente o custo de alcançar determinado nível de funcionalidade em relação à TI. E retardar os investimentos em TI também pode ter outros efeitos benéficos. As empresas que permanecem fora da linha de frente da tecnologia reduzem as chances de serem sobrecarregadas com tecnologia infestada de defeitos ou prestes a se tornar obsoleta. Elas também são capazes de aprender com os acertos e erros das empresas que se adiantaram, o que lhes permite não só evitar despesas desnecessárias como também montar sistemas melhores. Muitas empresas se apressam em investir em TI, na esperança de obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa, ou por receio de ficar para trás. Isso fazia sentido especialmente no final da década de 1990, quando o boom da internet coincidiu com os temores do “bug do milênio” e com a introdução do euro.”

O QUE EXISTE DE MUITO ERRADO NESTA RECOMENDAÇÃO?

A questão chave aqui é o pensamento que a estratégia de adiar o investimento em tecnologia é uma alternativa aceitável para o negócio. Este tipo de pensamento é válido para quem pensa em tecnologia de dados e compra tecnologia pela tecnologia.

Se for possível adiar o investimento em uma determinada tecnologia sem impactar o negócio isto significa que a tecnologia simplesmente não agrega valor algum aos produtos e serviços oferecidos pela empresa usuaria de TI naquele momento e não devemos pensar em adiar e sim em não gastar tempo precioso e escasso na avaliação de soluções que resolvem problemas que a organização não tem. Este tipo de atuação representa uma enorme ineficiência da organização de tecnologia.

A empresa certamente tem muitas oportunidades e fragilidades e o tempo deve ser utilizado para encontrar soluções que explorem as oportunidades ou mitiguem as fragilidades. Nunca na história da área de tecnologia que pretende pensar em tecnologia de informações pode existir espaço no orçamento (ou na pauta do dia) para investimentos em soluções de problemas inexistentes. Estamos falando de gastar dinheiro bom, caro e suado na geração de informação inútil. A empresa usuaria de TI não pode ter a sua agenda pautada pelos fornecedores de tecnologia. O Carr relata no livro que diversas empresas estavam desconfortaveis com o poder dos fornecedores. Pensar em informações anula este desequilíbrio de forças.

Se por outro lado existe uma demanda de negócio para a utilização da tecnologia, então precisamos antes de mais nada avaliar os riscos e impacto no negócio do seu uso. Precisamos responder com honestidade se estamos preparados para a solução, pois se existirem benefícios de negócio que justifiquem correr os riscos da sua adoção então retirar ou adiar o investimento na tecnologia é uma gigantesca TOLICE. A organização de TI está simplesmente impedindo a empresa de ganhar mais dinheiro. Como vivemos um momento de forte revisão do mercado estamos falando de atitude extravagante.

É preciso pensar com profundidade se queremos atuar como tecnologia de informações e agregar valor ou se vamos agir como tecnologia de dados e ser um centro caro de custos. A segunda alternativa é na minha opinião o caminho mais rápido possível para o desemprego.

É evidente que se for uma tecnologia nova com uma quantidade de falhas que o seu uso não é possível a realidade prática é que o vendedor não é ético e está oferecendo uma solução que simplesmente não existe. Somos uma empresa usuária de TI e temos que agir como tal, não somos um centro de desenvolvimento de tecnologia.

Neste caso o corte do investimento também não deveria acontecer, pois o CIO (Chief Information Officer) e a organização de TI nunca deviam cometer a tolice de orçar e propor soluções que são apenas e tão somente problemas.

Quando TI se comporta como informações ela propõe coisas que existem e agregam valor ao negócio. Falar de coisas que não funcionam ou não tem utilidade para o negócio apenas reforçam a imagem que TI É APENAS UM CENTRO DE CUSTO QUE GOSTA DE NOVOS BRINQUEDOS E É UM MAL NECESSÁRIO.

A visão de gastador sem objetivo, faz com que existam sempre cortes no orçamento de tecnologia. A central de serviços neste contexto é olhada apenas como lugar para o primeiro emprego de estagiários e recém formados. É evidente que teremos uma altíssima rotatividade e que a central que nunca vai agregar valor. Ela serve apenas para escutar e esquecer. É o que chamo de ESQUECE DESK.

O artigo “AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI” publicado na Revista da Tecnologia da Informação (http://www.revistati.com.br/ti/loading/200911241504100456608001259082250) ilustra bem o que estou falando. O crescimento marginal da margem liquida por funcionário das empresas brasileiras de software e serviços de TI vêm caindo em pelo menos 15% ao ano. A çada dia um pouco da capacidade de competitividade da indústria nacional é perdida. Cada mês uma empresa nacional fecha ou é comprada por empresa estrangeira.

A cada minuto perdemos mercado porque insistimos em pensar em tecnologia de dados quando o mundo fala em informações. Como ter projetos integrados com o negócio se dependemos de fornecedores que perdem produtividade todos os dias? A única resposta possível aqui é selecionar profissionais e fornecedores que pensem em tecnologia de INFORMAÇÕES.

Primeira Pesquisa Nacional sobre os Gestores de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico

2010-03-11T10:19:00.000-08:00

Entre 08 de março até 15 de abril de 2010 a 4HD realiza a Primeira Pesquisa Nacional sobre os Gestores de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico

O objetivo é conhecer as dificuldades, agruras e resultados que o gestor nacional enfrenta. Para participar siga o link: http://www.4hd.com.br/p2010

GOVERNANÇA DE TI E OS PROJETOS DE ERP, CPM, BSC, CRM, BI (E SIMILARES)

2010-03-02T11:42:00.000-08:00

Existem no mercado brasileiro muitas propostas de resposta para a questão do ERP e similares apenas com foco nos aspectos técnicos da tecnologia. É preciso refletir um pouco mais sobre o tema, pois o pensamento de TI apenas como armazenamento, processamento e transporte de dados está caindo em desuso. Já é realidade no Brasil uma elevada taxa de desemprego para os profissionais que trabalham, pensam e atuam no formato da estrutura de Centro de Processamento de Dados (CPD) e para os próximos anos o cenário de emprego é pior ainda para eles.

Atualmente, mais de 70% dos CIOs de um importante grupo de executivos de TI estão desempregados porque eles insistiram em trabalhar no modelo CPD. Vários profissionais que me encaminharam os perfis profissionais não foram passíveis de aprovação porque pensavam apenas em dados, hardware, software, ITIL®, COBIT e etc.

Recomendo que em especial no caso de projetos ERP e similares você pense muito neste problema e procure trabalhar no modelo tecnologia de informações. O livro Governança Avançada de TI na Pratica mostra um caso de uma empresa bilionária que faliu após usar um ERP. O autor explicou como um simples software destruiu um negócio promissor de longa data porque o seu processo de compra e implantação ignorou as necessidades do negócio.

O caso do ERP é sempre um exemplo clássico porque ele mostra de forma muito clara tanto a transformação de CPD em TI como a mudança de paradigma de ativos de tecnologia para serviços de TI. O sucesso de um projeto de ERP não é medido na pratica pela simples entrega e implantação do software dentro do prazo, custo e escopo. O sucesso ou não de um projeto deste perfil só pode medido através dos resultados do seu uso no dia a dia pela empresa usuária. O livro Escritório de Avançado de Projetos na Pratica mostra de forma simples como obter sucesso em projetos desta natureza, dimensão e importância através de indicadores de performance.

Antes de pensar sobre as diversas ferramentas de tecnologia para projetos de ERP e similares como SCRUM, ITIL®, COBIT e etc., eu recomendo verificar os nove pontos a seguir para obter sucesso no seu projeto. Trabalhos cujo sucesso seja alcançado no dia a dia em geral exigem um nível de customização entre médio e grande de ERP e similares em função dos os modelos de negócio em pratica no Brasil.

Normalmente, apenas o módulo financeiro e contábil do ERP consegue entrar em produção com nível baixo de customização. As mudanças demandadas acontecem porque os processos representam na realidade as vantagens competitivas da empresa e usar um padrão de mercado significa perder faturamento e lucro.

1. Escolha sempre lugar um produto com elevada taxa de aderência aos vossos processos atuais e futuro de negócio
2. Escolha um ERP cujo fornecedor mostre com clareza o seu plano de negócio de cinco anos. Tenha sempre em mente que se ele quebrar a sua empresa pode ficar com um mico na mão
3. Escolha uma empresa com elevado capital intelectual. Recomendo visitar os possíveis fornecedores e ver como é o comportamento dos funcionários. O estado de uso dos banheiros pode falar muito sobre como é a gestão do capital intelectual
4. Solicite sempre um relatório sobre a situação dos contratos de trabalho das pessoas que trabalham no fornecedor. Quem sequer cumpre a lei trabalhista nunca é um fornecedor de longo prazo confiável
5. Faça o mesmo para a empresa integradora da solução. Exija sempre o plano de capacitação para os funcionários dos dois últimos anos e dos cinco anos para frente. O barato pode sair caro demais se o integrador perder os funcionários que dominam a sua implementação e você ficar na mão de gente que vai explorar este tipo de situação ao máximo
6. Lembre de levar em conta o custo total do ciclo de vida, ou seja, hardware, software, serviços, energia elétrica, ar condicionado, quantidade de atualizações e etc.
7. Lembre que o tempo do usuário explicando para o fornecedor a necessidade do seu negócio é um caro. Em geral quando o interlocutor do fornecedor é um profissional experiente com larga vivência este custo é baixo. Como um profissional experiente citado é caro é comum encontrar fornecedores contratando pessoas menos experientes e transferindo o custo da falta de experiência para a sua empresa.
8. Lembre que o custo de testar as soluções piloto é da sua empresa, pois é o tempo do seu usuário que será consumido. Isto custa o salário e a produtividade deles. Em geral é bem caro. Integradores que gostam de fazer da sua empresa laboratório delas fazem com este custo seja enorme. Exija sempre capital intelectual e contratos de longo prazo entre integrador e os seus funcionários.
9. Depois de ter certeza que o projeto tem retorno durante o ciclo de vida da tecnologia escolha as ferramentas mais adequadas para gerar as entregas do projeto. Mais importante do que pensar em usar um corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos, pense em estabelecer um escritório de projetos para assegurar o sucesso da empreitada. O sucesso operacional do projeto que algumas ferramentas oferecem é muito pouco quando é necessário alcançar o sucesso do projeto.

Um projeto de ERP ou similar é um excelente caso para mostrar a diferença entre CPD e TI e entre governança de TI e ferramentas de apoio e suporte. Como o sucesso de um projeto desta natureza é dado pela gestão do dia a dia e é dependente do usuário de TI fica claro que é vital existir CTP (Controle, Transparência e Previsibilidade). Ou em outras palavras, GOVERNANÇA DE TI. Como regra geral podemos afirmar que os serviços bem sucedidos de TI demandam por governança de TI, CTP e performance do usuário e os serviços de CPD não demandam por CTP e desempenho dos usuários.

Para que exista GOVERNANÇA DE TI o primeiro passo antes de análise da situação atual, matriz PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e etc. é a verificação se os gestores e profissionais de TI tem o estado de espírito de demonstrar os resultados. Se não existe este estado de espírito, não existe uma organização real de TI. Estamos na pratica em um ambiente ultrapassado de CPD com muitas reclamaçoes de salário, trabalho, qualidade, com usuários fortemente insatisfeitos e com cortes freqüentes no orçamento de tecnologia.

Apenas depois da existência do estado de espírito é que eu recomendo a execução da preparação da governança. Lembro que não existe projeto de TI sem plano de negócio e demonstração de resultados. O bônus anual dos profissionais de TI vem destas duas ferramentas.

É importante não confundir serviços de TI com serviços de CPD. Serviços de CPD tornam TI uma despesa, aumentam o risco do negócio e não agregam valor. Serviços como acesso à rede, desenvolvimento de páginas de web, monitoração de servidores são exemplos clássicos de serviços de CPD. Muitos dos 70% dos desempregados do grupo de executivos achavam que estes serviços eram serviços de TI e não de CPD. Não cometa o mesmo erro.

Serviços de TI podem ser exemplificados como impressão de nota fiscal, fechamento contábil ou folha de pagamento, cadastramento de pedido de venda, etc. Eles são mais complexos que os serviços de CPD, por isto demandam por mais capital intelectual, geram empregos de qualidade e pagam mais.

IMPLICAÇÕES LEGAIS DO USO DE SOFTWARE OU CONTEÚDO GRATUITO PUBLICADO NA INTERNET POR CONSULTORES

2010-02-17T04:50:00.000-08:00

Não permita que o seu uso de software livre como consultor impacte a sua receita líquida do projeto ou gere uma enorme dor de cabeça para o seu cliente. Entenda neste artigo quais são as principais diferenças entre COPYLEFT, COPYRIGHT, COPYFREE, LICENSES e CODE REUSE.

Quando um projeto ou atividade desafiam os limites do seu conhecimento você gasta um breve período de tempo pensado como seria o desenvolvimento de uma solução proprietária e como regra geral após a rápida reflexão passa a procurar por uma alternativa de solução na INTERNET. Com um pouco de organização e sorte é bem provável que a solução do seu problema seja encontrada via buscador Google.

A enorme quantidade de informações e conhecimento público disponível na INTERNET faz com que seja muito provável que encontre na grande rede conteúdo ou software que resolva a sua necessidade. Como não existe mais almoço de graça, não cometa à ingenuidade de achar que basta baixar o conteúdo ou software e usar no cliente que o problema estará resolvido.

Se você está recebendo como consultor em projeto de aplicação comercial leia e entenda o contrato de licença do conteúdo ou software antes de incorporar ele na sua solução. Evite o risco de criar um monstro legal. O seu projeto, ou parte dele, pode legalmente virar um trabalho derivado do material que você baixou ou usou. Praticamente todos os conteúdos e softwares que estão disponíveis na INTERNET como livre apresentam os requisitos legais para trabalhos derivados ou para uso do material de forma não modificada, por isto leia com atenção e cautela e avalie com cuidado o seu uso.

TIPOS DE CONTEÚDO E LICENÇA LIVRE

COPYFREE LICENSES

São licenças que não impõem restrições para o reuso do conteúdo desde que certas condições sejam observadas (em geral são atribuições). Estas licenças estão chamadas de COPYFREE, porque você pode livremente copiar o material e usar conforme a sua necessidade. O autor do original tem todos os direitos autorais e espera receber os créditos pelo uso do trabalho original.

Neste tipo de licenciamento, o trabalho derivado não precisa ser autorizado sob os mesmos termos (ou compatíveis). O material original, entretanto estará sempre sendo regido pelos termos da licença original. Os licenciamentos COPYFREE mais populares são: BSD, Apache e as licenças MIT/X11. As licenças tipo OPEN WORKS LICENSE (OWL) são de uso simples e de ampla aplicabilidade.

PUBLIC DOMAIN

Caso o conteúdo tenha sido publicado como domínio público, o autor não mantém os direitos sobre ele e todos estão liberados para o reuso e trabalho derivado. As licenças tipo CCO (CREATIVE COMMONS LICENSE) imitam o domínio público. Neste caso, o autor explicitamente abandona o direito autoral do conteúdo.

Caso o conteúdo ou software esteja sendo utilizado sem autorização explicita do autor para o cliente ou consultor, o seu cliente não estará autorizado a utilizar e licenciar o trabalho. Nesta situação não importa se o conteúdo foi ou não licenciado. Não existe nem direito de uso nem de licenciamento. Caso o seu cliente seja um vendedor de conteúdo ou software uma simples objeção do autor pode impedir que você utilize conteúdo COPYFREE ou PUBLIC DOMAIN no seu projeto.

COPYLEFT LICENSES

COPYLEFT é uma licença que permite trabalho derivado. Ela tem como principal característica a incorporação no trabalho derivado de todos os direitos que os usuários têm no material original. Para o caso de COPYLEFT forte, você pode incorporar o código ou software no projeto, mas o trabalho derivado tem que ser licenciado conforme os termos do contrato de origem.

Em outras palavras o trabalho derivado vira COPYLEFT também (o mesmo nível de acesso do original deve ser dado para o trabalho derivado). Estes requisitos também valem para trabalhos que apenas utilizam o original sem modificações (os links dinâmicos são exceções). Neste caso o código original deve ser republicado.

Estas licenças são chamadas pelo mercado de virais, pois todo o trabalho derivado do original (uso e distribuição) é afetado por elas. O mais popular exemplo de licença forte de COPYLEFT é o GNU GENERAL PUBLIC LICENSE (GPL). A falta de cuidado na observação dos termos da licença vem provocando problemas e perdas financeiras para os consultores, pois existem no mercado milhares de projetos de software licenciados sob GPL que não puderam ser entregues aos clientes porque eles não aceitaram publicar o código fonte.

As licenças do tipo WEAK COPYLEFT são menos restritivas. As restrições são válidas apenas para as modificações do trabalho derivado. O uso do original sem modificações não tem restrição. Os requisitos redistribuir do código fonte são muito menos rígidos. O GNU LESSER GENERAL PUBLIC LICENSE (LGPL) e a licença publica do MOZILLA são dois bons exemplos de COPYLEFT fraco.

Existe na pratica uma enorme variedade de tipos de licenciamento do conteúdo publicado na internet, por isto sempre estude em detalhes as licenças que está utilizando nos seus projetos. Se uma licença inclui a questão do compartilhamento, ela é considerada como COPYLEFT porque caso ela permita trabalho derivado este deve ser licenciado em termos idênticos ao original. Existem também os casos onde o uso comercial é totalmente ou parcialmente proibido. Neste caso o trabalho derivado para uso comercial não é permitido.

CODE REUSE

A copia total ou parcial do conteúdo original é considerado como CODE REUSE. A modificação do conteúdo original é considerada como trabalho derivado. Pode ser confuso diferenciar o que é o original e o que não é. Por exemplo, se você encontrar uma otimização inteligente aplicação genérica e ampla em um conteúdo ou software licenciado como COPYLEFT, você poderá utilizar o estratagema ou software no seu projeto apenas quando não copiar o conteúdo ou software. O direito autoral protege apenas a expressão das idéias, não as idéias propriamente ditas.

LEGAL DISCLAIMER

Este texto busca apenas oferecer uma pequena ajuda aos desenvolvedores e usuários de conteúdo e software livre. Os comentários não devem e nem podem encarados como a expressão de um especialista em direito. Caso tenha dúvidas sobre como proteger e usar códigos públicos procure sempre um advogado especialista. Se você é um consultor que usa ou já usou conteúdo publico nas soluções entregues aos clientes, eu fortemente recomendo que entenda e avalie com cautela as implicações legais.

Oportunidades de Trabalho

2010-01-19T04:08:00.000-08:00

Para as vagas enviar CV para mperfetto@adviserbr.com.br ou gilmara.carvalho@adviserbr.com.br

Analista de processos
Experiência no levantamento de processos, elaboração de fluxogramas, políticas e sugestões de melhoria
Remuneração: a combinar

Gerente de TI
Experiência na condução de equipes de TI (Redes, telefonia, parque de máquinas e desenvolvimento de sistemas ERP).
Será um diferencial o conhecimento na implantação do sistema Datasul.
Remuneração: R$ 15.000,00

Analista de Crédito Sr.
Experiência na análise de balanço para concessão de crédito para pessoa jurídica.
Preferencialmente vivência em indústria.
Remuneração: R$ 4.000,00

Analista de Informações de Mercado
Experiência na análise de informações de cotação de álcool , combustíveis ou produtos semelhantes.
Vivência na elaboração de relatórios gerenciais, análise de oportunidades e riscos, monitoramento de concorrentes e levantamento e tabulação de informações.
Remuneração a combinar.

Coordenador de Recursos Humanos
Profissional generalista com experiência em processos de seleção em todos os níveis e ações de desenvolvimento.
Vivência na implantação da área em empresas de médio porte.
Remuneração: R$ 6.000,00

Gerente de Recursos Humanos
Profissional generalista com atuação em remuneração, seleção, treinamento e desenvolvimento, departamento pessoal, medicina e segurança do trabalho.
Vivência na implantação da área em empresas nacionais de médio porte.
Necessário o conhecimento de ferramentas de avaliação de pessoas.
Remuneração: R$ 7.000,00

AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI

2010-01-02T11:15:00.000-08:00

Em Dezembro de 2009 foi apresentado na sede do ITS de São Paulo o volume 1 da publicação Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva pela SOFTEX. Mais informações sobre o material estão disponíveis no link www.softex.br/observatoriosoftex/_indicadores/default.asp.

Os resultados apresentados mostram de forma bastante clara que TI definitivamente assume um papel relevante na cadeia estendida das empresas que são usuárias de tecnologia de informações e comunicações.

A combinação do indicador participação de profissionais de TIC em relação ao total de empregados das empresas que tem tecnologia de informações e comunicações como atividade secundária com o indicador investimento em TI como participação do faturamento líquido mostra que a participação da tecnologia de informações na cadeia produtiva destas empresas é bastante solida, robusta e importante.

Tabela 8.2 - Participação de PROFSSs no total de empregados da NIBSS por seção CNAE 1.0 – Brasil, 2005 - Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

Investimento em tecnologia no Brasil. Fonte: Fundação Getúlio Vargas

O resultado apresentado confirma as conclusões de outros pesquisadores do ambiente de tecnologia no Brasil. No livro Governança Avançada de TI na Prática, o autor mostrou as conclusões da PNIPTI onde para 42% das empresas TIC representa um processo da cadeia de valor estendida.

Fonte: Figura 15.4  Valor agregado TIC – Governança Avançada de TI na Prática

O renomado pesquisador sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT, Peter Weill também chegou a número semelhante quando demonstrou que 38% das empresas brasileiras têm governança de TI (fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/09/15/apenas-38-das-empresas-brasileiras-tem-governanca-de-ti/)

Outro indicador importante do trabalho idealizado pela SOFTEX é a relação entre a quantidade de profissionais de TI ocupada nas empresas usuárias de TIC e na indústria de software e serviços. Apesar da relação PROFSS NIBSS/IBSS estar em queda, o patamar ainda é elevado o suficiente para que seja possível produzir duas afirmações:

Existe um enorme mercado potencial para a IBSS (Indústria Brasileira de Software e Serviços)
Apesar do enorme potencial de crescimento a IBSS tem problemas graves de competitividade. O mercado NIBSS (Não IBSS, ou seja, empresa usuária de TIC) vem suprindo as suas necessidades através de desenvolvimento interno e importações (Deve ser considerado como importação o desenvolvimento ou serviço de equipe interna feito em unidade da empresa no exterior).

Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

O problema da competitividade da IBSS fica mais claro quando é feita a avaliação dos indicadores de produtividade por funcionário. O indicador margem líquida por empregado e crescimento marginal da margem líquida por empregado mostram uma forte perda de produtividade provocada por capital intelectual restrito na IBSS.

O indicador produtividade do trabalho confirma o problema mostrado pelo crescimento marginal da ML/E, pois deixa claro que para ser alcançado o mesmo valor adicionado ao insumo é necessário um maior número de empregados ano após ano.

Mais uma confirmação da perda de competitividade da IBSS vem do indicador produtividade das vendas. Ele mostra que para obter a mesma receita operacional liquida (receita operacional menos deduções) é necessário um maior número de pessoas ano a ano.

Fonte: Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva

O forte aumento do crescimento da participação da mão de obra no custo total com contrapartida negativa do crescimento marginal do lucro mostra a existência de um grave problema na gestão do capital intelectual na IBSS, pois a indústria está gastando cada vez mais em recursos humanos e produzindo menos.

A postagem “CARREIRA PROFISSIONAL EM TI. VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NELA?” no blog www.itgovrm.blogspot.com/2009/10/carreira-profissional-em-ti-vale-pena.html baseada na pesquisa Melhores Empresas de TI Para Trabalhar publicada pela revista ComputerWorld, mostra com mais clareza a questão da perda de produtividade, competitividade e capital intelectual da IBSS.

O trabalho Software e Serviços de TI: A indústria Brasileira em Perspectiva mostra que existe tanto um enorme mercado nacional ávido por fornecedores locais, como um mercado mundial com potencial gigantesco interessado no Brasil. No entanto a atual política para os recursos humanos vem inviabilizando o relacionamento funcionário e empresa de longo prazo e restringe sobremaneira a perspectiva de evolução do capital intelectual.

As projeções futuras apontam para um enorme déficit de capital intelectual individual e coletivo na IBSS, por isto os agentes formadores de opinião precisam encontrar pontos comuns para influenciar o mercado nacional para mudanças rápidas na atual política de gerenciamento de recursos humanos, pois do contrário este déficit projetado será transformado em mercado perdido.

CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO

Existe a oportunidade e o tempo necessário para as mudanças, no entanto é preciso fazer mais do que a IBSS está fazendo para explorar com efetividade este enorme potencial de mercado interno e externo.

10 SUGESTÕES PARA NÃO JOGAR FORA O DINHEIRO DO ORÇAMENTO DE TIC

2009-12-21T10:57:00.000-08:00

10 SUGESTÕES PARA NÃO JOGAR FORA O DINHEIRO DO ORÇAMENTO DE TIC

O tempo de orçamentos gordos de TI já não nos pertence mais. Com base nesta premissa os gestores estão novamente estimando custos para o ano de 2010 e enfrentando o desafio de fazer mais com menos. Para quem trabalha em multinacionais a atividade que já é complexa ganha contornos de dramaticidade pelo fortalecimento do real.

De uma hora para outra os custos de TI aumentaram apenas pelo enfraquecimento do dólar. Os cortes decorrentes do menor volume de dinheiro precisam ser muito bem avaliados para não impactar as vendas e lucro, logo o melhor lugar para começar com os cortes é pela eliminação das ineficiências e desperdícios.

Como dez é o número mágico do Pelé vamos entrar em contato com o extraordinário e apresentar 10 situações comuns do dia a dia onde o dinheiro do orçamento de TI é literalmente jogado no lixo. A organização de tecnologia tem que valorizar os seus preciosos REAIS e evitar que eles sejam perdidos.

Para alguns as sugestões representam apenas o óbvio bom senso, no entanto, é possível afirmar que neste exato momento existem organizações que ignoram o senso comum e estão esbanjando o dinheiro de TI.

1. Desperdício de energia

Apesar da redução dos custos de eletricidade provocada pela redução da atividade da economia global nos últimos doze meses, as despesas de energia têm enorme potencial de crescimento em função do crescimento do volume de informações. A conta de energia elétrica do processamento representa hoje em dia um enorme gasto para a grande maioria das empresas. A organização de tecnologia pode economizar muito mais dinheiro do que ela está fazendo atualmente e do que ela imagina ser possível apenas com a adoção de algumas praticas.

a. Estações de trabalho entrando em modo econômico quando não estão fazendo nada
b. Uso de pano de fundo da tela de cor escura. Cores escuras consomem menos energia.
c. Desligamento automático do equipamento quando ele não estiver em uso
d. Foco no desempenho economicamente viável, ou seja, desligar os recursos de economia de energia em favor de performance superior apenas quando for realmente necessário.
e. Desligamento automático das luzes do escritório e DATACENTER na ausência de pessoas. Muitos ignoram este custo. Quando ele é apresentado todos ficam espantados. O uso mais inteligente da iluminação aliado com a compra de equipamentos de maior eficiência energética economiza muitos REAIS durante o ano.

2. Gastos elevados com a mobilidade.

É comum encontrar no mercado situações onde o custo da telefonia móvel está fora de controle. O estratagema adotado é ruim em diversos casos e os planos custam mais do que necessário. Uma recente pesquisa mostrou que apenas um em quatro empregados usa mais de 75% dos minutos de contratados. A pesquisa também mostrou que a metade das empresas pesquisadas está pagando por facilidades que nunca foram utilizadas. Os resultados deixam claro que as companhias precisam amadurecer o estratagema para a mobilidade.

3. Proibição do trabalho remoto

A falta de maturidade para superar as dificuldades do teletrabalho esta impedindo que as empresas realizem importantes economias em espaço do escritório, estacionamento e ar condicionado. Os empregados ganham também pois eles aumentam o poder de compra pela economia em roupa, almoço e transporte.

O maior nível de satisfação dos colaboradores permite também um significativo aumento de produtividade e eliminação de horas extras. Muitas atividades corporativas podem ser realizadas em casa e a empresa pode contar com melhoria de capital intelectual e redução do custo hora da mão de obra em função de poder contratar recursos gabaritados em regiões onde existe excesso de mão de obra.

A principal barreira a ser superada é a sensação que os gerentes das empresas tem sobre a falta de controle e segurança do trabalho remoto. As modernas tecnologias de segurança como NAP/NAC e DirectAccess permitem a verificação dos sistemas remotos que estão conectados a LAN da empresa. Estas soluções oferecem plena proteção e são facilmente configuradas.

4. Perdas pela falta de capital intelectual adequado

Ao permitir o teletrabalho a empresa localizada em centros mais distantes ganha a possibilidade de contratar especialistas. É mais comum do que imaginamos as situações onde as empresas sofrem pesadas perdas pelo não aproveitamento de uma oportunidade ou por exposição demasiada a uma ameaça conhecida por todos.

No caso de ameaça conhecida eu já encontrei diversos casos onde os empregados estavam apontando o risco por meses ou anos, mas não conseguiam identificar e justificar o que deveria ser feito. O resultado final foi: ameaça ignorada. Quando ela ocorreu o custo foi milhares de vezes maior do que a solução necessária.

O acesso remoto a especialistas experientes permite que a empresa tenha conhecimento específico de forma fácil, ágil e barata e reaja em tempo para as oportunidades e ameaças.

No entanto, nem sempre a contratação de um especialista externo é necessária. Existem muitos casos onde a empresa já tem no seu quadro de profissionais os especialistas necessários com tempo disponível para assumir novos desafios.

No caso da contratação de especialista via teletrabalho as credenciais e referências devem ser avaliadas com cuidado. É muito importante a existência de controles para gerenciar o trabalho e pagamentos.

5. Contratação de funcionários conforme a CLT

No médio prazo a contratação de profissionais bem preparados conforme a CLT tem efetividade de custo muito maior que trabalhar com os pseudos PJs. O exercício de pratica orquestrada e coerente para o modelo de negócio da mão de obra intelectual retorna sempre como custo menor de médio e longo prazo.

O comprometimento do profissional com a empresa faz com que ele tome permanentemente decisões de menor custo do ciclo de vida. Profissionais que comprometem 15 anos da sua vida em uma empresa têm uma parte importante e querida da sua vida dedicada ao sucesso do negócio. Considerado que a gestão cumpre com competência o seu papel de manter na equipe quem endereça com maturidade e equilíbrio as necessidades do negócio é natural que a empresa conquiste ganhos contínuos de produtividade ao longo do tempo.

O modelo de negócio em conjunto com o estratagema de retenção de longo prazo dos talentos assegura tanto uma melhor identificação e entendimento das oportunidades e ameaças, como uma efetiva exploração delas.

Recente artigo da folha de São Paulo (09/11/2009) sobre a engenharia na China (Engenheiros recebem R$ 1000 mais subsídios) ilustra a questão com um caso de sucesso para o modelo de negócio da mão de obra intelectual.

A contratação de mão de obra especialista de alta competência deve, no entanto obedecer outra lógica. Em geral este tipo de necessidade é pontual e de prazo curto e limitado. Contratar empregado tempo integral para este tipo de carga de trabalho em geral onera a folha de pagamento, não resolve a necessidade e gera o problema de trabalhador com tempo ocioso.

A ociosidade custa muito dinheiro no seu orçamento, gera insatisfação e elimina ganhos de produtividade. O gestor da área enfrenta o problema adicional de constante justificação do tamanho da equipe e é comum a conseqüência de instabilidade. Normalmente formações com este tipo de barreira nunca resultam em equipes. O típico nestes casos é o pensamento cada um por si e zero de colaboração.

6. Atualizações desnecessárias

Sempre devem existir boas justificativas para as atualizações de software e hardware. É justo e correto atualizar sistema operacional e aplicações quando a necessidade do negócio justifica financeiramente as novas funcionalidades (estamos falando aqui de ganho de produtividade, ou seja, as novas funcionalidades tornam a execução das atividades dos usuários mais fácil e rápida)

No mercado existem organizações de TI que tem a política de atualizar os ativos a cada X anos. Também existem empresas que tem a política de migrar para um novo sistema operacional ou nova versão da aplicação Y meses depois da sua liberação, ou tão logo após o primeiro Service Pack ou em função de outro parâmetro particular que não leva em consideração a necessidade do negócio.

A atualização dos ativos de tecnologia em uso só tem sentido caso exista uma real necessidade para as novas funcionalidades. A organização de TI pode economizar muito dinheiro em novas licenças, CAPEX e depreciação, fazer os usuários felizes e evitar dores de cabeças se manter os ativos que estão endereçando as necessidades do negócio no estado da arte da tecnologia apropriado a realidade corporativa.

É sempre muito bom ter ativos poderosos, mas a atualização deve ser feita sempre em função de ganhos de produtividade, segurança ou outros fatores importantes. Gerenciar a atualização dos ativos de tecnologia apenas pela vontade significa na pratica que estamos falando de novos brinquedos.

7. Falhas na atualização dos ativos

Muitos negócios naufragaram quando tentaram usar os ativos de tecnologia além da viabilidade econômica. O livro Governança Avançada de TI na Pratica mostra que toda vez que o custo de manutenção de um ativo é maior que o seu valor residual a sua utilização é economicamente inviável.

Em geral o custo da indisponibilidade de um serviço de valor agregado de TI é muito elevado, por isto manter negócios com base em tecnologias velhas e caras significa na pratica perder muito dinheiro.

Nada pode ser pior para a sustentabilidade de um negócio do que colocar informações sensíveis em perigo. Usar soluções velhas cheias de vulnerabilidades apenas para adiar alguns investimentos baratos pode custar muito caro.

As vezes o preço cobrado é a alma do negócio. Nunca pode ser esquecido que ativos que usam a energia de forma ineficiente representam perigo para a sobrevivência da empresa. Custos mais altos significam ou preço maior ou menor lucro. Qualquer que seja a escolha estamos falando no médio e longo prazo de menor faturamento. Lembre sempre "O bolso agradece e a natureza também". Sempre olhe o menor custo do ciclo de vida.

8. Gastos exagerados em hardware

Investimentos em novos hardwares na intensidade ideal podem economizar muito dinheiro. No entanto, investir além do ideal significa na pratica jogar dinheiro fora. Um exemplo pratica desta ineficiência de gestão é o estratagema de virtualização. Ele ainda está em fase de exploração por algumas companhias, mais ainda existem diversas empresas que não entenderam o poder da estratégia para reduzir o capital investido e os gastos operacionais de depreciação e CAPEX.

O atual perfil do mercado de produtos de tecnologia mudou e no momento não é economicamente vantajoso comprar vários servidores de pequeno e médio porte para rodar serviços de web, correio, colaboração e comunicação. É possível obter expressiva economia no custo total do ciclo de vida ao consolidar através das tecnologias de virtualização todos estes serviços em alguns poucos servidores de maior porte. A necessidade de capital de investimento é muito menor e as despesas operacionais são incrivelmente baixas em função do menor custo da garantia, manutenção, licenças e energia.

Não é raro encontrar casos onde as organizações de TI desperdiçam o dinheiro do orçamento ao comprar equipamentos de uso específico para um projeto. É comum existir demanda intensa de recursos de TI para uma necessidade pontual e por tempo limitado. Quando o projeto acaba os recursos comprados ficam ociosos, gerando despesas operacionais de depreciação. Já é possível adquirir soluções com base na computação em nuvem onde a quantidade de recursos disponíveis é elástica, ou seja, ela pode ser aumentada ou reduzida conforme as necessidades do negócio.

Este estratagema permite que a empresa pague apenas o que precisa ao longo do tempo. Negócios sazonais ou que dependem de safra são candidatos naturais para este tipo de solução.

9. Falta de efetividade no uso do orçamento de treinamento.

Todos os dias aparecem novas oportunidades e ameaças habilitadas pela tecnologia, por isto é importante manter a equipe atualizada. No entanto, o dinheiro não pode esbanjando em coisas inúteis. No mundo atual especialistas de grande saber podem ser acessados pela internet, por isto custos de deslocamento e estadia não tem sentido na maioria dos casos. Treinar uma única pessoa na equipe e contar com que ela compartilhe o conhecimento com o grupo pode ter sido no passado uma solução, hoje em dia esta redução de custo acontece apenas no papel, pois é comum perder profissionais após treinamentos caros ou ter que aumentar o salário dele em função do aumento do poder de barganha.

Treinar a equipe em grupos especializados não apenas evita a criação do problema da barganha como estimula o desenvolvimento da inteligência coletiva como também permite trabalhar o grupo de forma personalizada. É claro que é possível também abordar o grupo de forma generalista. Colocar funcionários para viajar para um local distante para treinamento gera um enorme custo total e restringe a eficiência do orçamento. É comum encontrar casos onde a maior parte do orçamento de treinamento foi gasta em despesas de estadia e deslocamento. O principal que é o conhecimento consumiu nestes casos apenas uma pequena parte do orçamento.

Será que realmente é necessário para a organização de TI gastar dinheiro em certificações? Em geral as certificações apenas permitem que os profissionais busquem outro emprego. O investimento será efetivo quando o foco for conhecimento. Treinamentos com especialistas pela web são muito mais eficientes em termos de assimilação do conhecimento e possibilitam o acesso aos melhores profissionais do mercado de uma forma barata.

Programas de educação continuada são muito importantes e em geral permitem elevada economia de dinheiro. No momento em que somos chamados para apertar o cinto é importante obter a maior valorização de cada real investido em instrução e eliminar as ineficiências e desperdícios.

10. Desperdício de dinheiro em viagens

Reuniões em outras ou escritórios para ajudar na implantação de novos serviços de tecnologia ou para resolver problemas podem gerar elevado custo operacional de forma desnecessária.

Sempre é importante que a gestão avalie se estas atividades podem ser feitas pela intranet ou internet. Quando à viagem for inevitável é importante manter as despesas de hotéis, refeições e táxis sob forte controle. Comparar preços e despesas atuais com o histórico ajuda muito.

Considerar ir de carro em vez de avião não apenas evita o problema do apagão aéreo como também permite a eliminação das despesas de táxi. A experiência pode ser mais agradável para o profissional e as economias são significativas.

OPORTUNIDADES

2009-11-19T11:41:00.000-08:00

Administrador de Rede / Analista de Produção

Responsável pela manutenção e administração dos ativos de TI relacionados à estrutura, sistema e comunicação, através do controle e suporte aos seguintes recursos: Correio Eletrônico do Notes, Solução e Serviços de Comunicação e Segurança, relacionada á Antivírus.

Contribuir para que os ativos: Notes, Web, SMTP, Internet, Wan, Antivírus e Fax da EMPRESA operantes, através do acompanhamento e adequado controle da disponibilidade, segurança, performance, administração da taxa de utilização de servidores e links e da correta utilização pelos usuários.

Contribuir no desenvolvimento de melhorias no Notes, mediante a identificação das necessidades da área solicitante, controle da documentação da linguagem utilizada, realização de testes e posterior implementação, com a respectiva documentação e aprovação do coordenador de Produção e Suporte TI.

Contribuir no suporte de informações aos Analistas, visando solucionar eventuais questões do Help Desk e ambiente de produção de TI, quando se fizer necessário.

Executar a manutenção de infraestrutura tecnológica, através do estudo da base de informações dos servidores, detectando fatores críticos e realizando, de acordo com o cronograma, a manutenção preventiva e corretiva

Executar o monitoramento da performance e capacidade dos recursos corporativos de TI.

Contribuir na execução das configurações e atendimento à padronização dos recursos coorporativos de TI.

Contribuir no controle de dados de TI, através da execução diária de back up de suas atividades

Mandar pretensão como fornecedor.

Projeto indeterminado.

Região Santos

Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para rh@sysplansp.com.br e colocar no assunto: NOTES

Coordenador de Produção/Suporte TI

Responsável pela coordenação, administração da produção, suporte e controle das atividades de Tecnologia da Informação na EMPRESA, administrando a rede de computadores, comunicação, banco de dados, correio eletrônico e internet, participando da realização de projetos de ampliação e melhoria na comunicação e no treinamento e orientação a equipe de suporte e usuário, visando contribuir na disponibilidade continua dos recursos de TI para toda organização.

Assegurar o adequado funcionamento dos recursos de TI( Rede de computadores, Comunicação, Banco de Dados, Correio Eletrônico e Internet) da empresa, através da adequada coordenação, monitoração e controle das atividades de operação, fornecendo suporte técnico em hardware, software e das ferramentas.

Contribuir na adequada contratação dos prestadores de serviços, mediante a identificação e análise da sua capacitação técnica, preço, qualidade e no cumprimento do prazo de serviço.

Contribuir na adequada proposição e recomendação de tecnologias viáveis para a empresa e para os negócios, através da identificação de fornecedores e alternativas compatíveis com a nossa necessidade tecnológica.

Manter-se constantemente atualizado com o avanço da tecnologia de hardware e software através da participação em feiras, eventos, visitas a fornecedores, leitura de publicações técnicas e internet. Participando de projetos de TI com outras empresas do Grupo.

Contribuir para a disseminação de novas tecnologias aos usuários, através de sua divulgação e treinamento.

Garantir a implementação e o comprometimento dos seus funcionários com os objetivos do Sistema da Qualidade, mediante a difusão dos conceitos e práticas em sua área de atuação.

Garantir conformidade a requisitos externos, com base na auditoria do COBIT e de acordo com o plano de atividades evitando não conformidades.

Assegurar a motivação da equipe e o nível adequado da qualificação e desempenho, através da identificação de necessidades de treinamento/desenvolvimento profissional de seus subordinados participando da elaboração do programa de treinamento com a área de Recursos Humanos.

Realizar aquisições de bens e serviços para infra-estrutura tecnológicas.

Implementar e operar o Sistema de Gestão da Segurança da Informação, em consonância com os objetivos de negócio da corporação e com as normas da segurança do Grupo. Definir planos de tratamento de riscos, que podem incluir a instalação de ferramentas, treinamentos, campanhas de conscientização , criação de procedimentos de trabalho.

Garantir a confiabilidade , integridade e segurança das informações, de acordo com os princípios e valores éticos da empresa.

Atender as normas e procedimentos internos da empresa, legislações pertinentes aos serviços executados, acompanhando e garantindo a melhoria contínua do sistema da qualidade e procedimentos de segurança no trabalho.

Coordenar os programas de treinamento e assistência aos usuários de sistemas e profissionais de TI.

Coordenar a parte administrativa/RH ( Controle de Ponto, férias, licença médica, ausencias, segurança do funcionário.. etc)

Identificar soluções automatizadas, otimizando processos de produção dentro da EMPRESA.

Assegurar a aquisição e manutenção de sistemas aplicativos e de infra-estrutura tecnológica, validando soluções dentro das necessidades da EMPRESA em conjunto com a Gerencia de TI.

Gerenciar e definir níveis de serviço realizados por terceiros, acompanhando as atividades e o desenvolvimento dos trabalhos de acordo com as especificações contratadas.

Garantir segurança dos sistemas no que se refere à produção dentro do ambiente produtivo.

Gerenciar problemas e incidentes em função de necessidades de recursos corporativos indisponíveis.

Gerenciar Dados (Dados entrada/saída e backup), definindo procedimentos e colocando maior disponibilidade a empresa.

Avaliar adequação dos controles internos de acordo com a lei Sarbane Oxley

Mandar pretensão como fronecedor.
Projeto indeterminado.

Região Santos

Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para rh@sysplansp.com.br e colocar no assunto: COORDENADOR PRODUÇÃO/TI

Oportunidades de Trabalho

2009-11-14T02:37:00.000-08:00

1) DBA DE PRODUÇÃO PLENO (nível Pleno para Sênior)

EXPERIÊNCIA IMPRESCINDÍVEL:

Experiência em otimização e administração de processos do Banco de Dados índices, códigos do SQL e Microsoft SQL 2000/2005/2008;
Desenvolvimento de STORED PROCEDURES e TRIGGERS em bancos de dados MSSQL;
Vivência anterior com clusterização e balanceamento de BDs;
Integração de Banco de dados Multidimensionais;
Integração através de replicação ou Jobs os bancos existentes;
Capacitação de validação e melhorias de scripts gerados pela equipe;
- Criação e manutenção de Log Shipping, Mirror e DTS;
- Detecção e resolução de problemas relativos ao SGBD;
- Rotinas de Backups diários do Banco de Dados;
- Recover de Banco de Dados;
- Criação e manutenção de rotinas de manutenção diárias do Banco de Dados;
- Monitoramento de performance de Banco de Dados;
- Uso do SQL Profiler para identificação de gargalos no Banco de Dados;
- Desejável programação de scripts .bat ou .vbs;

EXPERIÊNCIA DESEJÁVEL:
Certificação Microsoft MCDBA ( SQL Server);
Conhecimentos em banco de dados Oracle;

CONHECIMENTOS/ FORMAÇÃO:
Formação: Superior Completa.
Inglês para leitura, escrita e entendimento verbal ( Intermediário).

INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES:
Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para mauricio@sysplansp.com.br
e colocar no assunto:DBA SQL
Total disponibilidade de horários, Local de trabalho: Lapa; Forma de Contratação: CLT; Benefícios: VT, VR, AM, AO
Salário: R$ 5.268,70; Cargo: Administrador de Banco de Dados PLENO

2) ANALISTA DE TELEFONIA PLENO
Atribuições / experiência
Administrar os ambientes de telefonia IP e analógica, utilizando software de gerenciamento, analisando os equipamentos, softwares, relatórios, logs e eventos, garantindo a segurança, integridade, disponibilidade e performance do ambiente. Tenha utilizado soluções reconhecidas no mercado, como 3Com, Cisco e não somente software livre;
Avaliar as especificações de projetos de infra estrutura e redes que envolvam telefonia
Analisar solicitações de todas as áreas internas e externas, definindo necessidades, prioridades e urgência nos atendimentos relacionados a telefonia.
Gerenciar os níveis de serviço (SLA) dos contratos de serviços voltados a telefonia
Pesquisar novas tecnologias de hardware e software, através do contato com fornecedores, visando melhorar o ambiente de telefonia da empresa.
Analisar técnica e financeiramente os contratos de serviços adquiridos pela área de Infra-estrutura e Redes
Garantir o bom desempenho dos sistemas de telefonia, atuando na detecção e solução de problemas que impactem nas áreas de negócios.
Controlar a atualização nas falhas de segurança em equipamentos de telefonia e softwares instalados
Controlar e acompanhar aos chamados abertos na Central de Suporte e/ou no plantão

CONHECIMENTOS/ FORMAÇÃO:
Formação: Superior Completa.
Inglês para leitura, escrita e entendimento verbal ( Intermediário).

INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES:
Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para mauricio@sysplansp.com.br e colocar no assunto : TELECOM
Total disponibilidade de horários; Local de trabalho: Lapa; Forma de Contratação: CLT; Benefícios: VT, VR, AM, AO
Salário: R$ 4.620,42; Cargo: Analista de Telefonia PLENO

3) ADMINISTRADOR DE REDES PLENO
Profundo conhecedor de rede e serviços de servidores, com certificações em ambiente Windows e todos os recursos e softwares que o cercam;
Facilidade em lidar com fornecedores internos e externos;
Apto a participar e a desenvolver projetos
Conhecimento em Segurança para ambiente Windows
Tenha trabalhado em empresa reconhecida no mercado e em ambiente de alta criticidade

CONHECIMENTOS/ FORMAÇÃO:

Formação: Superior Completa.
Inglês para leitura, escrita e entendimento verbal ( Intermediário).

INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES:
Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para mauricio@sysplansp.com.br e colocar no assunto : ADM-REDE
Total disponibilidade de horários; Local de trabalho: Lapa; Forma de Contratação: CLT; Benefícios: VT, VR, AM, AO
Salário: R$ 4.620,42; Cargo: Administrador de Redes PLENO

ROI NO SERVICE DESK: ELE EXISTE OU É APENAS UM SONHO?

2009-11-09T15:05:00.000-08:00

A PNIPTI identificou que uma simples conta de divisão é um autêntico bicho de sete cabeças no território brasileiro de tecnologia de informações e comunicações. A pesquisa mostrou que métricas de ROI não são realizadas por mais de 86% das empresas.

A primeira revisão 360° da PNIPTI concluiu que o uso de métricas para retorno sobre investimento nas iniciativas do Service Desk é um universo absolutamente inexplorado. O foco da revisão foi a análise da cultura de retorno de investimento em TIC.

O termo intangivel, citado frequentemente no levantamento, demonstra que é necessário superar no curto prazo a barreira da falta de informação, pois a maioria dos profissionais de tecnologia tem dificuldades para trabalhar com a ferramenta. Segundo o coordenador da pesquisa, apenas a minoria das empresas (14%) conseguiram implementar métricas praticas de ROI nas ações da central de serviços.

SURPRESA OU APENAS CONSEQUÊNCIA

A HSM recentemente publicou uma pesquisa onde mostrou que a cultura corporativa voltada para o ROI só é realidade em 47% das empresas nacionais. Os analistas especialistas consideraram como normal a concentração de cultura corporativa voltada ao ROI nas grandes e médias empresas. A explicação é simples. Estas organizações têm maior exigência sobre tema.

A revisão da PNIPTI procurou entender porque mesmo nas empresas com cultura madura de ROI os casos de presença de metricas de retorno de investimento para a central de serviços são raros. A pesquisa também mostrou que as companhias multinacionais representam praticamente todos os casos de ROI na central de serviços.

A PERGUNTA QUE NÃO QUER CALAR É PORQUE O ROI DO SERVICE DESK NÃO É MEDIDO PELA GRANDE MAIORIA DAS EMPRESAS.

A revisão da PNIPTI ouviu 116 empresas. A maioria no segmento serviços (53%). As respostas foram fornecidas pelos profissionais de TI em 76% dos casos. A maioria das empresas era pequena (58%) e as nacionais representavam 74%. As entrevistas foram realizadas durante o mês de Outubro através da internet.

A explicação para maior consciência de ROI no Service Desk entre as multinacionais esta relacionada com a pressão exercida pela matriz por resultados. Em outras palavras os novos investimentos precisam ser justificados. As metricas representam na pratica corporativa o caminho concreto e objetivo para medir o que foi alcançado. Os resultados obtidos também são utilizados para projetar o futuro. A pesquisa mostrou que a cobrança por resultado neste perfil de empresa é muito intensa.

Como é comum encontrar no mercado nacional empresas medindo o resultado apenas pelas vendas é natural que a performance do negócio seja esquecida e ignorada. O resultado encontrado ROI do Service Desk desconhecido por 86% das empresas é apenas e tão somente consequência da estratégia de medir apenas pelas vendas e da sensação de complexidade (e dificuldade) elevada para medir os resultados.

Entre as dificuldades mais apontadas estão a existência de um volume elevado de indicadores que são imprecisos ou de medição não óbvia. A principal abordagem da avaliação do benefício do Service Desk (pesquisa de satisfação) é considerada subjetiva e intangível, pois ou existem muitas variáveis ou o tempo demandado é muito longo.

A revisão da PNIPTI mostrou que o mercado almeja por critérios mais técnicos e menos intangíveis na hora de calcular o retorno. Nos casos de sucesso, o ROI foi calculado em função da agregação de valor para vendas (42%) ou investimento (39%). Resultados de pesquisa de satisfação, visibilidade da central de serviço, nível de exposição dos atendentes, percepção ou lembrança da qualidade dos serviços realizados estão entre os critérios menos citados para os que medem com sucesso.

AS MÉTRICAS DE ROI PARA A CENTRAL DEVEM SER SIMPLES

O sentimento de complexidade nas metricas do ROI é basicamente o reflexo no espelho da falta de maturidade prática para medir o retorno do investimento. Os indicadores considerados como intangíveis podem ser facilmente tangibilizados e medidos no instante em que os serviços oferecidos passaram a ser descritos serviços de TI de valor agregado. A seguir temos alguns exemplos de serviços de TIC orientado ao negócio:

Adotando este simples estratagema, a organização de TIC consegue projeção institucional através de objetivos claros. Basicamente estamos falando da estratégia de marketing consagrada de comunicar os atributos da marca e aumentar a sua visibilidade através da demonstraçao do valor agregado. A desmistificação do ROI através de serviços reais de TIC é sem sombra de dúvida o melhor caminho para implantar métricas.

A complexidade para medir o retorno é muito menor quando existe o entendimento do que é oferecido, comprado e entregue. As ações de marketing direto só são relevantes e possíveis quando o cliente (usuário) pode comparar a oferta de serviços (interno) com outras (externa). No instante em que o catálogo de serviços é expresso em termos da realidade da organização é possível o pleno saber e o entendimento do custo e benefício.

Ao trabalhar com este nível de relevância para o negócio, a organização de tecnologia consegue alavancar ações complexas de marketing como patrocínio para projetos de maturação de longo prazo e campanhas publicitárias para projetos de colaboração corporativa. Soluções reais de INTRANET ou bases de conhecimento (por exemplo, a do Service Desk) exigem a realização de eventos e superação do desafio da limitação do modelo de negócio em uso.

Expressar o catálogo de serviços em termos de “iT service enable” pode tanto ser loucura como desafio. Tudo depende do objetivo. A grande vantagem deste estratagema é que ele permite que a central de serviços trabalhe com os conceitos simples do marketing. Promoções de vendas (tipo pacotes), programas de relacionamento, marketing one to one e ações específicas no "ponto-de-venda" são iniciativas que podem agora ser empregadas.

Em muitos casos de mercado elas foram fundamentais para o sucesso. A PNIPTI mostrou que quem escolheu esta estrada simplificou muito a complexidade da avaliação do numerador do ROI.

A explicação para tamanho resultado está na superação da dificuldade de ter uma política corporativa de ROI. A revisão 360º da pesquisa nacional dos indicares da performance de TI mostrou que para 27% dos entrevistados o principal entrave para medir ROI na central de serviços estava relacionado com o real desejo de medir.

O segundo maior entrave (para 24% dos ouvidos) era a falta de capital intelectual [(i) ausência de programa de capacitação, (ii) falta de domínio técnico e (iii) dificuldade para obter informações sobre o tema].

O executivo da pesquisa comentou que ficou muito preocupado com o sentimento de desconforto que os profissionais mostravam quando falavam sobre ROI no Service Desk. Os especialistas justificam esta sensação pelo fato que eles estão cientes que o dia em que eles serão cobrados pelo ROI esta cada vez mais perto.

COPY - PASTE DO MARKETING?

Com a superação da crise mundial, muitas empresas passaram a ter como meta para 2010 a adoção de métricas de ROI. Uma rápida pesquisa informal mostrou que 65% das companhias querem medir o ROI nos próximos dois anos. Um recente estudo de mercado mostrou que na maior parte dos casos de sucesso na medição do ROI ele é conduzido pelo departamento de marketing.

Isso é apenas mais um indício que TIC deve olhar com carinho e aprender com o marketing. Muitas oportunidades de emprego para profissionais de tecnologia virão deste caminho nos próximos cinco anos. As oportunidades vão aparecer pelo conflito de interesse. Não é saudável que a medição do retorno do negócio seja realizada pela área responsável pelo crescimento do mesmo. Sempre existirá espaço para a desconfiança (resultados maquiados). TIC é o candidato natural para assumir a tarefa.

Apesar das dificuldades apontadas pelos entrevistados para a medição do ROI do Service Desk, para 89% das empresas pesquisadas as atuais ferramentas disponíveis na organização permitem a execução da tarefa de forma efetiva. O real problema está relacionado com a falta de capital intelectual. Nos casos onde o sucesso do ROI já faz parte da rotina, o estratagema de copiar a metodologia de medição de um projeto anterior foi utilizado.

Este seleto grupo afirmou de forma uníssona que a utilização de uma base de informações (base de conhecimento) foi fundamental para o planejamento das ações para o ROI da central de serviços. Com a maturidade do ROI veio o planejamento dos novos serviços de TIC. Em geral o lançamento dos serviços no ano da crise mundial (2009) exigiu planejamento de médio prazo. A maioria dos casos de retorno positivo demandou por plano de quatro meses.

TEM ESPAÇO PARA DESKTOP NO CLOUD COMPUTING?

2009-11-09T10:40:00.000-08:00

A grande maioria do que está sendo escrito sobre as tecnologias em nuvem tem foco nas soluções de mobilidade. Em função das necessidades pessoais e corporativas de resiliencia e agilidade é natural que exista na prática uma concentração de foco com tamanha intensidade que o tema “mobilidade na computação em nuvem” monopolize as atenções. A pergunta que os usuários de computadores de mesa estão fazendo é “Esqueceram de nós?”, “Será que podemos participar da festa também?”.

A boa notícia do mercado para os usuários de computadores de mesa é que já existem soluções na nuvem para eles também. O ovo de Colombo para a realização desta importante empreitada foi a disponibilização de uma aplicação que permite a criação de ambiente computacional com infraestrutura de grupo.

Como toda inovação, o aplicativo está em fase de amadurecimento e por isto ainda é bastante sensível. As condições da entrega do “client” precisam de rigoroso controle para assegurar a qualidade correta do serviço. O atual poder de fogo dos computadores de mesa faz com que o desafio seja uma empreitada de rara dificuldade.

A “ILAND WORKFORCE CLOUD” encontrou uma solução muito elegante para a questão da elevada capacidade computacional dos desktops e resolveu o principal desafio da barreira da conectividade. A redução do tempo de latência para o acesso aos recursos do servidor que estão na nuvem foi fundamental para viabilizar a solução. As necessidades de conectividade foram completamente endereçadas através do estratagema de colocar na nuvem tanto o servidor como o computador de mesa.

A abordagem servidor e o desktop na mesma nuvem permitiu viabilizar a conectividade entre estas duas zonas de infraestrutura (servidor e computador de mesa conectados através de rede Gigabit ou 10 Gigabit). A reduzida latência entre as duas zonas de infraestrutura é conseqüência do desempenho rico da conexão. Com esta arquitetura, a experiência do usuário de computação virtual de mesa hospedado na nuvem é semelhante a dos usuários de computação móvel.

Como acontece em todas as soluções existentes de desktop virtual não são todas as situações que podem ser aplicadas no ambiente de nuvem. Como exemplo de situação não suportada é possível citar o caso das aplicações de multimídia rica ou das soluções gráficas para projetos onde o processamento local de vídeo faz mais sentido pela necessidade de alta qualidade.

O estratagema utilizado alcançou sucesso porque ele é diferente das outras ofertas de nuvem. A solução técnica não usa a abordagem tradicional de APIs. Foi desenvolvida uma solução em que a infraestrutura e os recursos de tecnologia estão na nuvem.

Um exemplo da performance elevada obtida é a aplicação “filtro de mensagens do correio eletrônico”. Com a solução proposta, o usuário pode posicionar a aplicação tanto na sua central de processamento de dados como na nuvem central da ILAND. Esta flexibilidade de configuração possibilita diferentes estratégias de recuperação de desastres e para o balanceamento de carga.

A solução permite que os usuários de computadores de mesa tenham sempre a mesma experiência fim a fim. A conectividade é endereçada em função dos requisitos dos clientes para a rede privada virtual (“client” e “site”). Em geral o mercado utiliza a solução tradicional túnel de SSL para estes casos.

CONCLUSÃO

O estratagema da conectividade assegurou alto desempenho, diferenciação e atratividade para a solução.

Oportunidades de Trabalho

2009-11-04T04:06:00.000-08:00

OPORTUNIDADES DE TRABALHO

Interessados por favor enviem CV para mperfetto@adviserbr.com.br

Para as vagas 1, 2 e 3 é imprescindível:

Superior Completo em Administração de empresas ou Economia.
Conhecimento no sistema Datasul
Disponibilidade de horário.

Local de Trabalho: Vila Olímpia
1. Analista de Contas a Receber Sr.
Responsável pela supervisão das rotinas de contas a receber e cobrança. Experiência com pagamentos antecipados, cobrança escritural, envio de arquivos para bancos, conciliações bancárias e negociações com clientes.
Remuneração R$ 4.000,00

2. Analista de Contas a Pagar Pl.
Experiência nas rotinas de contas a pagar, conciliações bancárias, pagamento escritural, emissão de cheques e negociação com bancos.
Remuneração: R$ 3.000,00

3. Analista de Crédito
Analise de balanço para concessão de crédito, controle de limites de crédito para liberação de pedidos.
Remuneração R$ 3.000,00

Local de Trabalho: Morumbi
Advogado
Superior completo em Direito, com especialização em Direito Imobiliário;
Vivência em empresas de construção civil ou incorporação, experiência na elaboração de contratos de incorporação, compra e vendas de imóveis, desembaraço de documentos junto aos órgãos responsáveis.
Remuneração: R$ 4.500,00

Auditor Sr.
Superior completo em Ciências Contábeis ou Administração de Empresas;
Experiência nas rotinas de auditoria interna com passagem por empresas de auditoria externa.
Remuneração: de R$ 4.000,00 às R$ 5.000,00

Local de trabalho: Lapa
Supervisor de loja
Superior completo ou em curso;
Experiência na supervisão de equipes de lojas nos segmentos de telefonia celular, companhias aéreas ou agências de turismo;
Remuneração: R$ 1.900,00

Desconto adicional

2009-10-29T12:09:00.000-07:00

Fale que veio através do itgovrm no treinamento gestão e engenharia agil (http://www.resolve.com.br/agil/) e consiga 5% adicionais aos outros descontos.

GOVERNANÇA DE TI VERDEO BOLSO AGRADECEA NATUREZA TAMBÉM

2009-10-22T04:47:00.000-07:00

ESTIMANDO E CONTROLANDO OS CUSTOS DOS PROJETOS ATRAVÉS DE 10 PRATICAS SIMPLES

2009-10-14T04:36:00.000-07:00

Aumentar a lucratividade corporativa através das iniciativas é importante para todas as empresas, por isto praticar o gerenciamento financeiro nos projetos de TI é algo muito maior do que apenas ser eficiente. É preciso ser efetivo, pois existem diversas razões para o descontrole dos custos nos projetos de TI.

Falta de entendimento das principais pressões para os custos de TI
Falta de integração do fluxo de caixa dos projetos de TI com o estratagema corporativo
Uso dos recursos financeiros sem efetividade
Falta de analise dos gastos em TI como um investimento que exige acompanhamento dinâmico do desempenho e adoção de processos robustos e consistentes para as decisões

A estimativa efetiva dos custos de um projeto de TI é apenas a primeira parte da jornada a ser trilhada. O controle dos custos durante a execução do projeto é sem sombra de dúvida uma atividade altamente crítica para o sucesso operacional do projeto. Neste ensaio serão apresentadas algumas sugestões para melhorar o gerenciamento financeiro dos projetos de TI através da evolução da estimativa e controle dos custos.

1. Controle dos custos estimados

Todas as despesas destinadas para a manutenção dos sistemas em produção devem fazer parte do orçamento estimado de custos. Basicamente estamos falando dos custos para que as operações de TI funcionem conforme o acordado com os usuários. Em geral as despesas de manutenção correspondem a 70% de todos os gastos realizados em TI, por isto não existe lugar melhor para aprimorar os controles e eliminar os desperdícios e ineficiências.

A má notícia das despesas de manutenção das operações de TI é que elas têm tendência de crescimento com o tempo em função da implantação de novos sistemas e mais dinheiro em manutenção significa na prática menos recursos para inovações e novos projetos. Do ponto de vista de demonstração dos resultados os custos de manutenção não são favoráveis, pois a organização fica com a impressão que as despesas estão crescendo enquanto o investimento está no mesmo nível ou em declínio.

No entanto não estamos falando apenas de espinhos, existem rosas no roseiral. A boa notícia é que os custos estimados no orçamento podem ser facilmente controlados. Renegociações dos contratos com os fornecedores em função de ganhos de produtividade, revisões do nível de serviços acordados, gerenciamento efetivo dos ativos, consolidação dos servidores, desativação das aplicações sem uso, eliminação das informações inúteis, redução do calor desnecessário produzido, aumento da efetividade do uso da energia elétrica mantêm uma arquitetura corporativa sólida e permite o uso efetivo de boas praticas para os projetos e gerenciamento real para os recursos.

Atividades simples como as citadas permitem não apenas o controle efetivo das despesas, mas na grande maioria dos casos abre espaço para uma forte redução da participação dos custos de manutenção nos investimento em TI. A conseqüência desta postura organizacional é que os problemas dos custos de oportunidade são evitados. O time de tecnologia precisa pensar nos projetos de TI como um portfólio de investimento. O objetivo é maximizar o valor agregado e a rentabilidade da empresa. Como analogia, nós podemos considerar as despesas de manutenção de uma empresa como os nossos gastos com comida, roupa e casa. São despesas importantes, mas nós temos que reservar algum dinheiro para educação, lazer, saúde e etc.

2. Identificação do impacto das despesas ocultas

O instituto de conhecimento Gartner acredita que mais de 10% dos gastos corporativos de tecnologia ocorrem em nas unidades do negócio sem controle algum. Diversos fatores catalisam o crescimento dos custos ocultos: Modelo organizacional de competências e responsabilidades que restringe a efetividade dos controles, estrutura corporativa aparentemente ágil através da ausência de políticas e procedimentos, modelo de autoridade onde os gerentes das unidades de negócio têm a responsabilidade pelos gastos de tecnologia de forma descentralizada, decisões independentes de terceirização de TI pelas unidades de negócio desconsiderando a arquitetura corporativa e a missão do departamento.

O impacto dos custos ocultos de tecnologia é profundo na estrutura orçamentária de TI e em geral evita o controle efetivo das despesas dos projetos. Arquiteturas complexas das aplicações provocam atrasos na execução das mudanças demandadas pelos projetos e resultam em aumento de custos e oportunidades de negócio perdidas. Em diversos casos encontramos a situação em que as aplicações patrocinadas pelas unidades de negócio foram incorporadas para a competência de TI e o custo de suporte e manutenção foi aumentado de forma não prevista. Não é rara a situação em que a unidade de negócio tem práticas que conflitam com metas estratégicas globais provocando aumento de custos e resultando em informações inúteis. O aspecto do custo oculto é importante para pequenas e grandes companhias, pois as decisões fundamentais do negócio devem ser baseadas em informações sólidas.

3. Identificação dos custos do ciclo de vida

Como regra geral os custos de manutenção anual durante o ciclo de vida das aplicações correspondem entre 40% e 60% do seu custo de desenvolvimento. Parece exagerado, né? Estas despesas são relativas aos custos de suporte, manutenção, operação, licença, infraestrutura (energia elétrica, refrigeração, servidor e etc.) e equipe (Service Desk e Staff) das aplicações.

O elevado valor das despesas de manutenção torna crítica a atividade de controlar os custos do ciclo de vida das aplicações. Para viabilizar o controle é fundamental que TI realize a atividade de identificação e manutenção das informações sobre todos os novos trabalhos em andamento de desenvolvimento por toda empresa e participe ativamente em todos os projetos para que eles tenham valor agregado para o negócio. A comunicação de acontecer sempre e deve ser feita com efetividade e rigor. Comunique freqüentemente para a alta administração tanto os custos estimados como as despesas reais apropriadas aos projetos. É muito importante a manutenção atualizada de um registro histórico de todos os custos.

4. Entendimento das condições assumidas para as estimativas de custo

Como descobrir se os custos estimados representam a realidade proposta? Na realidade prática a avaliação das estimativas é uma atividade muito complexa, pois não existe bola do cristal. No entanto a ausência de bola de cristal não justifica a realidade atual em que na maioria dos casos os custos das iniciativas de TI excedem as estimativas originais em mais de 100%.

Claramente está faltando conhecimento corporativo nas principais iniciativas. É comum encontrar situações em que os avisos e conselhos são ignorados ou omitidos e os processos de negócio mudam rapidamente e impactam fortemente o ambiente de tecnologia. É comum encontrar situações em que a estimativa de custos foi realizada sem que o escopo do projeto tenha sido definido completamente.

Os profissionais de TI, independente do seu papel no projeto, têm a obrigação de informar a situação atual de TI para os gerentes de negócio e trabalhar no sentido de gerar expectativas realistas. Apenas desta forma as suposições assumidas terão algum sentido e poderão ser explicadas. Os gestores de TI precisam rastrear os principais esforços de desenvolvimento através de toda empresa, independente das atribuições e responsabilidades, e participar na criação da base de conhecimento dos custos de suporte e manutenção para conseguir avaliar se as estimativas são uma peça de ficção ou não.

Nunca subestime os custos de manutenção e suporte do ciclo de vida da solução e não cometa o erro clássico de executar um orçamento antecipadamente subavaliando o impacto das estimativas incompletas. Os custos dos projetos devem estar sempre dentro do campo visual e obrigatoriamente precisam ser rastreáveis. Os desdobramentos ou conseqüências dos desvios dos custos devem ser comunicados o mais rapidamente possível após a sua identificação com rigor e robustez.

5. Grau de alavancagem dos investimentos nos sistema atuais

Para assegurar o máximo valor agregado e o endereçamento das metas do ROI as compras de aplicações, softwares, rede, infraestrutura, serviços e demais investimentos em TI devem ser revistas pelo menos uma vez por ano. A avaliação deve começar pelos requisitos planejados e a revisão deve assegurar o endereçamento do retorno do investimento das entregas. As mudanças no ambiente de negócios devem ser consideradas e a revisão deve analisar a necessidade de novos requisitos e como eles vão estar suportados pelos sistemas existentes. Caso ocorra uma reengenharia do negócio, ela deve ser considerada também. Os processos consolidados devem ser também revistos para verificar se eles são aderentes ao novo modelo organizacional e para realizar mudanças onde elas forem necessárias. As principais características dos fornecedores e soluções devem ser revisitadas para assegurar que elas ainda atendem as necessidades da organização.

A arquitetura de uma empresa é organismo vivo. Ela está em constante mudança. A manutenção na mente do time de TI que as mudanças no ambiente de negócio acontecem freqüentemente facilita o entendimento e identificação dos ajustes necessários nos componentes existentes. A integração com o negócio, mantendo um alinhamento dinâmico dos projetos, é um caminho consagrado e efetivo para gerenciar e controlar os custos totais.

6. Implementação de metas de custos de curto prazo

Freqüentemente os custos podem ser controlados através de soluções táticas. O estratagema de pensamento de curto prazo pode ser uma ferramenta efetiva na estimação real das despesas do projeto. Neste caso existe um claro foco nos detalhes. Uma viagem de avião entre São Paulo a Manaus é sem sombra de dúvida um vôo comprido, no entanto não pode ser ignorado ou esquecido que é preciso em primeiro lugar realizar diversas atividades para chegar ao aeroporto de Cumbica.

Um estratagema interessante para controlar os custos no curto prazo é adiar as compras para o ultimo prazo possível. A estratégia oferece tempo para negociar melhor e permite identificar a solução com menor custo durante o ciclo de vida. O escopo do projeto deve ser gerenciado e controlado sempre. É muito importante que seja alcançado o mais rápido possível um acordo com os usuários, clientes e patrocinadores da unidade do negócio sobre o escopo do projeto. Assim que o acordo for alcançado ele deve ser escrito e comunicado.

A conquista do gerenciamento efetivo das mudanças limita ou adia para depois da entrega do projeto a maioria das inevitáveis conversas sobre “apenas um detalhezinho a mais”. Estas coisinhas a mais representam a maior parte das razões para o aumento dos custos.

Os custos dos recursos humanos devem ser controlados. Existem apenas duas justificativas para empregar especialistas externos nos projetos. A primeira é o endereçamento da necessidade de conhecimento (existe a demanda de um conhecimento que a organização não possui) e a segunda é completar o time diante da ausência de recursos humanos (não existem recursos suficientes para completar o projeto no prazo). Devem ser negociadas neste tipo de situação as melhoras taxas possíveis e sempre que possível os acordos devem ser expressos em termos de preço fixo.

7. Implementação de metas de custos de longo prazo

Executar as ações táticas para alcançar os gols de curto prazo não significa esquecer as metas estratégicas de longo prazo. Tenha sempre certeza absoluta que existe uma arquitetura corporativa. Em geral a tarefa de construir uma estrutura é muito difícil sem a existência de um modelo. Os processos e sistemas duplicados devem ser eliminados, pois eles provocam custos de longo prazo desnecessários. Em função das mudanças no negócio é vital que as prioridades e justificativas dos projetos sejam revistas regularmente. Apenas porque alguma coisa fazia sentido no ultimo trimestre do ano anterior não quer dizer que ela ainda faça um ano depois. O orçamento não pode ser esbanjado. Existem custos que são extremamente controlados e provocam aumentos das despesas. O custo das informações inúteis é um exemplo clássico de custo controlado que gera aumento das despesas.

8. Implementação de mecanismos para preços e cobranças

Existem algumas dezenas de casos que a organização de TI resolveu cobrar pelos serviços oferecidos para as unidades de negócio. Em praticamente todos eles o CIO alcançou sucesso com o novo enfoque e economizou milhões de reais. No entanto, existiram diversos casos de demissão do executivo de TI porque a abordagem utilizada catalisa os riscos políticos.

O grande problema que a organização de TI enfrenta neste tipo de situação é que sem um mecanismo de cobrança, as unidades de negócio tendem a olham para TI como uma gigantesca nuvem de recursos gratuita. Toda vez que foi introduzido um mecanismo de cobranças as unidades de negócio reclama para si a liberdade de adquirir serviços externos de tecnologia com preços menores e TI perde o controle e afasta-se do negócio.

O desafio da organização de TI é provar que existem caminhos para que as unidades de negócio sejam responsáveis pela compra dos serviços em que ocorram perdas no controle centralizado da arquitetura de tecnologia. Os serviços internos de TI precisam ser competitivos com os serviços oferecidos externamente. A melhor forma de endereçar este objetivo é a realização periódica de exercícios de comparações. Não subestime a necessidade de recursos para administrar efetivamente o gerenciamento das cobranças para assegurar que as unidades de negócio unidades tenham todas as informações necessárias e não tenham sentimento de desvantagem. TI precisa ter uma cristalina compreensão de todos os custos e deve gerenciar a demanda de forma adequada. É recomendável o uso de pesquisas de satisfação, acordos do nível de serviços (deve existir sempre) e sempre demonstre e comunique o equilíbrio entre nível de serviço, benefício e custo.

9. A governança deve direcionar as decisões de investimento

É comum encontrar no mercado empresas que realizam vôos cegos com praticamente nenhuma sinergia entre TI e negócio. Nestes casos TI é sempre considerado um mal necessário e é um centro de custos. Nestas organizações apenas o que considerado missão critica tem controle efetivo de custo. A grande maioria dos serviços tem custos controlados em função do curto prazo e não do ciclo de vida.

As organizações rentáveis entendem que TI agrega valor ao negócio e são casos reais na pratica de colaboração e integração entre TI e negócio. Um conselho estratégico esta presente nestas empresas para avaliar questões como estratégia, políticas, prioridades e financiamento. Em geral o conselho do negócio define as prioridades, supervisiona os projetos e mede e comunica o sucesso dos projetos realizados em todas as unidades de negócio.

O grupo precisa é claro ter autoridade e coragem para cancelar projetos sempre que for necessário. Não deve ser regra corporativa que tudo o que é iniciado deve ser finalizado. Neste perfil de empresa, existem também conselhos técnicos que trabalham em conjunto com o conselho estratégico para desenvolver as diretrizes e princípios gerais para as praticas e padrões da tecnologia. No mercado existem empresas que utilizam as três estruturas corporativas citadas. Dependendo da forma como elas atuam pode existir alguma superposição. A missão de cada uma das estruturas é mutuamente exclusiva.

10. Quantifique a proposta de valor e benefícios dos investimentos em TI

TI existe para agregar valor e cumprir importante papel na realização das metas estratégicas da organização. Como a organização pode provar que está executando as atividades corretas para endereçar os gols corporativos? A simples entrega de serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. não significa na pratica coisa alguma. Os serviços, soluções, projetos, sistemas e etc. entregues funcionam? Eles agregam valor? O valor é mensurável? Ele é consistente em relação a missão corporativa?

Os benefícios do trabalho de TI quantificáveis estão relacionados com a melhoria da eficiência operacional, ganhos de produtividade dos recursos humanos, melhoria da qualidade das decisões e suporte ou habilitação das iniciativas estratégicas corporativas. O que é mais crítico para TI do que assegurar a credibilidade das métricas usadas para justificar os investimentos e para permitir as avaliações depois da execução das atividades? Veja o exemplo de um projeto de TI que reduziu o tempo de execução das atividades dos colaboradores pela metade. O benefício da tecnologia não foi a redução da folha de pagamento pela metade. A empresa não demitiu metade da sua força de trabalho. Na grande maioria dos casos as pessoas foram realocadas para outras atividades. Em outras palavras a métrica utilizada para justificar o investimento em projetos como o do exemplo não pode ser a eliminação de posições de trabalho, pois esta redução de custo provavelmente não irá acontecer

Vinte e um motivos por que TI necessita de controle

2009-10-09T05:34:00.000-07:00

As organizações de sucesso entendem e administram os riscos associados com a implementação de novas tecnologias.
Pressão crescente para o uso da tecnologia de informações para alavancar as estratégias empresariais
Crescente complexidade do ambiente
Infra-estrutura descentralizada
Falhas na comunicação entre as áreas de negócio e TI
Crescente nível de terceirização dos serviços de TI
Níveis de serviço de TI que não atendem as necessidades do negócio
Custos percebidos descontrolados
Ganhos marginais de produtividade
Baixo ROI nos investimentos de tecnologia
Falta de agilidade para mudanças
Reduzida flexibilidade organizacional
Frequente frustração dos usuários e empresas usuárias de TI
Uso frequente de soluções que não resolvem o problema real
Dependência crescente pelo negócio de informações e sistemas
Ameaças e vulnerabilidade crescentes
Custo dos investimentos atuais e futuros em informações e sistemas
Necessidade de ser aderente as regulamentações do mercado
Potencial das tecnologias para mudarem organizações e práticas de negócio
Criação de novas oportunidades e redução dos custos
Comunicar com transparência os benefícios das tecnologias

CARREIRA PROFISSIONAL EM TI. VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NELA?

2009-10-06T07:17:00.000-07:00

Em geral abordo o tema como aumentar o lucro das empresas através de iniciativas de TI. Desta vez vou mudar de foco e falar do retorno de investimento da formação do profissional de TI.

Os profissionais atravessam a sua carreira com o dilema investir em certificações de curto prazo ou em especializações de longo prazo. Um dos caminhos para responder qual a melhor direção é avaliar o comportamento do mercado de trabalho de TI no Brasil.

A expectativa profissional de médio e longo deve ser o principal parâmetro para a decisão individual de como conduzir e investir na carreira. Vamos olhar o mercado em função da pesquisa melhores empresas de TI para trabalhar publicada na revista Computerworld 516 de 15 de Julho de 2009.

A avaliação da pesquisa mostra o perfil etário do mercado. Conhecer como são as oportunidades para profissionais iniciantes, plenos e experientes oferece um parâmetro real sobre como conduzir a carreira em função da idade cronológica do profissional.

Por exemplo, se faltam oportunidades para profissionais acima de quarenta anos e o profissional tem idade acima de trinta é óbvio que investir em um curso de longo prazo é perder tempo e dinheiro. O profissional terá realizado um importante investimento e vai desfrutar de algum ganho real do capital gasto por um prazo muito curto.

Ao ficar desempregado, a renda do profissional cai para zero. No caso do exemplo, se a hipótese for realidade, o cenário para os profissionais experientes é grave, pois a única solução para o desemprego estrutural pela idade é iniciar uma nova carreira. Todo novo início zera o capital gasto e demanda por novos investimentos na carreira. A pesquisa “Melhores Empresas de TI e TELECOM para trabalhar” da revista Computerworld 516 mostra a seguinte distribuição para profissionais experientes.

Fonte: Revista Computerworld 516 de 15 de Julho de 2009

Os números não mentem e deixam bastante claro que a participação dos profissionais de TI acima de quarenta anos é extremamente restrita. A pesquisa apresentada mostra que uma pequena minoria conseguiu permanecer no mercado de TI após vinte anos de trabalho.

A pesquisa permite afirmar que o espaço para profissionais experientes é muito restrito no mercado nacional. Em 88% das melhores empresas de TI para trabalhar de cada grupo de 100 profissionais iniciantes contratados apenas 13 (no melhor caso) permaneceram no mercado após os quarenta anos de idade.

Precisamos neste momento entender se o mercado profissional de TI no Brasil é tão novo que ainda não deu tempo para ter uma maior quantidade de profissionais experientes ou o mercado vem crescendo de forma tão espetacular nos últimos anos que a parcela de profissionais acima de 40 foi muito diluída.

Será que a realidade brasileira atual de TI é um grande volume de profissionais experientes iniciando uma nova carreira após os quarenta anos? Se sim, será que investir em uma carreira tão curta vale a pena?

Vamos levantar alguns números para ajudar o leitor nesta importante decisão. O primeiro grande volume de profissionais especializados em TI entrou no mercado de trabalho no início dos anos 90 e, portanto podemos afirmar que já existe uma grande quantidade de profissionais formados acima de quarenta anos no Brasil. Também podemos afirmar pelo histórico das universidades com formação em TI que existe uma enorme quantidade de ex-alunos em TI com idade superior a 30 anos.

Para saber se a baixa participação de profissionais acima de quarenta anos é resultado de diluição pelo crescimento fantástico do mercado basta olhar como está à participação dos profissionais em relação a faixa etária imediatamente anterior e o volume total de vagas ao longo dos anos.

Fonte: Melhores empresas para trabalhar Computerworld de 29 de Novembro de 2006, 18 de Julho de 2007 e 15 de Julho de 2009.

Em 2006 as 40 melhores empresas de TI tinham em seus quadros 38.628 profissionais. Na pesquisa atual temos apenas 48.365 profissionais contratados, ou seja, a quantidade de profissionais por empresa caiu em 160 profissionais. A participação da faixa etária acima de 35 anos caiu 0,58 pontos percentuais.

O indicador faturamento por funcionário mostra que vem ocorrendo desde 2005 uma espetacular perda de produtividade, faturamento e capital intelectual. A avaliação também deixa claro que as oportunidades para quem ultrapassou a barreira dos quarenta anos é extremamente restrita e o profissional deve estar preparado para conseguir retorno do seu investimento na educação em TI em um prazo razoavelmente curto. Em resumo, quem quer trabalhar em TI precisa estar pronto para começar uma nova carreira do zero quando chegar a idade limite de quarenta anos.

Seria importante que os empresários, profissionais e governo reflitam profundamente sobre a questão de perda de produtividade, capital intelectual e faturamento e avaliem se ela esta aderente com os objetivos de penetração no mercado mundial de serviços e estratagema social de médio e longo prazo.

Porque os projetos de TIC fracassam?

2009-10-01T06:14:00.000-07:00

Os projetos fracassam por motivos diferentes. A lista a seguir não pretende esgotar o assunto, mas é uma relevante fonte de ajuda.

Fracasso planejado - Ocorre quando o projeto não consegue agregar valor ou capacidade suficiente para superar os obstáculos inerentes ao processo. Neste caso a falha ocorreu no começo.
Fracasso do patrocinador - Ocorre quando o líder do projeto não está engajado ativamente ou não tem autoridade para tomar as decisões críticas para o sucesso.
Fracasso no plano e definição e escopo - Ocorre quando o escopo não foi claramente definido e o líder do projeto não tem ferramentas para definir os entregáveis.
Fracasso nas comunicações - Ocorre quando as comunicações não são freqüentes ou honestas. As conversas sobre os problemas dos projetos são evitadas.
Fracasso na disciplina - Ocorre quando a metodologia do processo ou projeto a permite negligencias. Os fatores de mitigação inerentes aos processos nunca são usados.
Fracasso do fornecedor - Ocorre quando a estrutura de relacionamento do fornecedor não permite comunicação plena e ajustes.

A classificação dos fracassos por tipo é um estratagema interessante para determinar a causa raiz dos problemas. A lista oferece um caminho importante para discutir os problemas. Os sete pontos para alcançar o sucesso nos projetos de TIC são a outra face da estratégia de dividir os problemas em menores. Os pontos para o sucesso dos projetos são:
1. Plano de negócio
2. Participação efetiva dos stakeholders e usuários
3. Apoio da alta administração
4. Gerenciamento da cadeia de valor do projeto
5. Gerenciamento do projeto
6. Gerenciamento das mudanças
7. Disponibilidade dos recursos

Em geral a comunicação pobre facilita o não entendimento da causa raiz de muitos fracassos, por isto todos os esforços sérios que permitem a identificação da causa raiz são muito bem vindos. Classificar os fracassos por família permite a comunicação plena e facilita a superação de fato dos desafios dos projetos.

Oportunidades Multinacional São Paulo e Rio de Janeiro

2009-09-29T05:39:00.000-07:00

Me solicitaram divulgar as seguintes oportunidades de trabalho

Interessados entrar em contato com:

Claudio Carneiro
Trainee Consultoria
Headhunter
http://www.forumrh.com.br/
(019) 3304.6066

Gerente de Produtos e Novos Negócios
Desenvolvimento de negócios em produtos fixos GSM, e outros TI
Superior em Engenharia/Economia , desejável MBA
5 anos
Prospecção de desenvolvimento de negócios no segmento de telefonia fixa de produtos FWT (em suas várias plataformas tecnológicas e operadoras), prospecção e desenvolvimento de negócios SVA (e-mail e IM móvel popular) nas diversas operadoras e canais. Inclui o desenvolvimento de dispositivos atrelados ao serviço, prospectar e desenvolver negócios com produtos de TI como notebooks, desenvolver outros potenciais negócios com os dos e-books
São Paulo ou Rio de Janeiro

Gerente de Distribuição e Relacionamento
Coordenar todas as iniciativas comerciais e de distribuição dentro do cliente
Superior em Engenharia/Administração , desejável MBA
Área de Finanças, Logística/Economia
Inglês fluente e Espanhol avançado
5 anos
Garantir consistência/coordenação entre as diversas atividades de seus parceiros com as expectativas (em canais B2B, B2C, B2B2C e Web), gerenciar o processo de distribuição para o cliente em seus diferentes canais, garantir a consistência nos contratos entre os clientes, controlar a disponibilidade de aparelhos por canal , integrar forecasting e inventory management com o resto da empresa, criar mecanismos de controle e ação em cima dos indicadores operacionais e financeiros do projeto, prospectar e desenvolver novos negócios dentro da conta, coordenação dos Analistas de Negócios.
Rio de Janeiro

Gerente de Negócios
Coordenar todos os projetos do fabricante, inclusive o do Canal Indireto
Superior em Engenharia/ Administração/Economia
Área de vendas, finanças, varejo
Inglês Fluente
3 anos
Desenvolver relacionamentos com os CSM, CMM e gerente de produtos da fabricante, melhorar o relacionamento diário com a estrutura do fabricante no Brasil, consolidar informações úteis para fornecer ao fabricante e operadoras sobre produtos e o mercado, desenvolver em todas as operadoras um processo CPFR para aumentar a eficácia da distribuição de aparelhos e recursos de marketing/promoção do fabricante e operadoras, ampliar e coordenar o Canal Indireto do fabricante, ampliar canais de venda, coordenar todas as iniciativas de treinamento e promoção no projeto, assim como campanhas e comunicações, operar tabelas e documentos específicos solicitados por todas as operadoras, preparar apresentações com todas as iniciativas, resultados e pendências
Rio de Janeiro

Analista de Negócios
Gerar demanda por aparelhos em clientes e dar suporte as informações para o Gerente de Distribuição e Relacionamento
Superior em Engenharia/Administração/Economia , desejável MBA
Área de vendas, finanças, processos e sistemas
Inglês Fluente
2 anos
Garantir a atualização diária nos sistemas B2B, B2C, B2B2C, Web que atendam ofertas e interesses do cliente, consolidar informações de indicadores operacionais e financeiros do projeto, levantar informações e gerar demanda dentro do cliente e seus canais, organizar iniciativas entre vendors e comunicação do cliente, desenvolver novos negócios dentro da conta, acompanhar o script de vendas, indicadores operacionais no call center do cliente e empresa.
Rio de Janeiro

CINCO MOMENTOS IMPORTANTES NA BREVE HISTÓRIA DE TI

2009-09-25T05:43:00.000-07:00

1 COBOL em 1959

Existem muitas linguagens de programação, mas poucas tão difundidas e utilizadas como o COBOL. O que chama atenção neste caso é que depois de mais quatro décadas ainda existem máquinas rodando COBOL. A grande vantagem da linguagem é que os programas podem ser rescritos para padrões modernos de forma simples.

2. O UNIX em 1970
Apesar da clara importância do Windows para a informática, o UNIX pode pleitear o título de mais importante pela quantidade de aplicações críticas desenvolvidas dentro deste sistema operacional. A grande diferença deste sistema operacional é que ele foi o primeiro que permitiu a identificação do usuário.

3. O Windows 95 em 1995
O Win95 mudou completamente a forma como os computadores eram vistos pelos usuários através da barra de ferramentas, menu de iniciação, ícones e área de avisos.

4. A bolha das empresas ponto com dos anos 90
A janela de oportunidades abertas pelas empresas ponto com mostrou que boas idéias podem ganhar forma e virar uma realidade. Empresas como Amazon e Google sobreviveram ao hecatombe do estouro da bolha e viraram empresas de grande porte. A bolha das empresas ponto com mostrou de forma prática como a tecnologia pode fazer a vida diária mais rápida e melhor

5. O retorno do Steve Jobs para a Apple em 1996
O iPod permitiu um crescimento espetacular da Apple e viabilizou projetos como o do OS X. O ambiente moderno de sistema operacional formado pelo Windows e Linux ganhou com o OS X um novo membro de peso.

Oportunidade de trabalho

2009-09-20T09:38:00.000-07:00

Me solicitaram a divulgação da seguinte oportunidade de trabalho.

Unisystem Consultoria, seleciona profissionais com o seguinte perfil:

Analista BI
Ampla experiênia em Integration Services.
Contratação PJ por período inderteminado para atuação em São Paulo.
Enviar CV’s com o código Services/SP para o email: margarete@unisystem.com.br

PASSOS ESSENCIAIS PARA A GOVERNANÇA DE TIC NA PRÁTICA

2009-09-18T14:41:00.000-07:00

1. Integração com o negócio. A organização de tecnologia deve ter saber profundo da estratégia dos demais departamentos para estabelecer objetivos que agreguem valor para a cadeia de valor negócio.
2. A organização de TI deve mapear formalmente todos os ativos, identificar redundâncias, perdas, desperdícios e ineficiências e eliminar tudo o que não gere valor. Com a maximização da função utilidade de TIC e redução de custos a área conquistara a confiança dos demais gestores e mostrará que não um centro de custos ou mal necessário. Trabalhar com iTaaS, ou seja, serviços de TI
3. Após a eliminação das redundâncias desnecessárias, perdas, desperdícios e ineficiências. Os gestores de tecnologia devem priorizar as iniciativas e serviços do conforme a estratégia do negócio e a agregação de valor para o cliente final. Utilizar a matriz PFOA
4. Demonstração de resultados. Os executivos de tecnologia devem avaliar as políticas de governança rotineiramente para (i) revisar metas, (ii) identificar e eliminar barreiras e obstáculos que atrapalham a performance da área, (iii) explorar oportunidades e (iv) manter a integração dinâmica com o negócio.

GERENTE DE AUDITORIA

2009-09-16T13:47:00.000-07:00

Me solicitaram divulgar a vaga abaixo:

GERENTE DE AUDITORIA

Empresa nacional de grande porte, localizada na Zona Sul.
Superior Completo em Ciências Contábeis ou Administração Empresas. Desejável - Pós-Graduação ou MBA Gestão Auditoria ou áreas afins;
Experiência em posições gerenciais de auditoria, preferencialmente com passagem por consultorias multinacionais;
Vivência na implantação de áreas de auditoria interna em empresas de grande porte;
Experiência no planejamento, gestão e controle dos processos de auditoria interna e externa.
Remuneração: R$ 12.000,00 + benefícios.

Enviar CV para:

Margarida Perfetto
mperfetto@adviserbr.com.br
http://www.adviserbr.com.br/

OPORTUNIDADE DE TRABALHO

2009-09-11T17:07:00.000-07:00

Me solicitaram a divulgação da oportunidade de trabalho

Atribuições

· Coordenar o desenvolvimento e análise de requisitos de negócios e especificações funcionais suportando as estratégias da área de Tecnologia da Informação para as lojas de varejo para atingir o resultado da empresa a curto e a longo prazo. Facilitar a avaliação, recomendação, preparação para os negócios e implementação de melhores práticas de soluções de tecnologia de software. Cumprir o papel de gerenciamento de projetos em projetos atribuído dentro da função.
· Prestar apoio de consultoria para planejamento de negócios e atender as necessidades imediatas de suporte ao Retail conforme o plano de iniciativas de TI;
· Construção das definições de TI baseadas na identificação das necessidades da Organização
· Trabalhar com especialistas de TI para atender a rede de lojas e as necessidades de hardware.
· Apoiar e participar da notificação formal do status dos projetos. Gerenciar expectativas do cliente.
· Elaborar soluções para atender solicitações do negócio.
· Testar novos componentes do sistema. Planos de teste de revisão e acompanhamento do processo de testes para garantir que os resultados da empresa são devidamente testados com risco mínimo
· Cumprir o papel da PM em projetos atribuídos (incluindo a Governança, Gerenciamento do Projeto, Gerenciamento de Lançamento / métodos SDLC) - entregar no prazo, dentro do orçamento
· Fornecer treinamento para os usuários visando garantir o uso produtivo de sistema existentes e novos
· Estabelecer um bom relacionamento com os principais consultores de TI e supervisionar o trabalho que fazem.
· Supervisionar e reportar sobre o trabalho de programadores externos ou consultores

Requisitos
Escolaridade: Graduação em Ciências da Computação ou equivalente, experiência profissional em desenvolvimento de aplicações de Tecnologia da Informação
Experiência: Mínimo 3 anos de experiência nessa posição, incluindo um histórico comprovado de gerenciamento de projetos bem sucedidos.
Conhecimento, Habilidades & Capacidades:
· Capacidade de Liderança, Experiência / conhecimento profundo das operações e processos de negócio e requisitos de sistemas.
· Experiência extensa em programação em linguagens de desenvolvimento Web / ferramentas, tais como: PowerBuilder, VisualBasic, Java, Java Scripts, XML, HTML e ASP.
· Familiaridade com ambiente Unix, Oracle RDBMS, SQL Windows e Windows NT é exigido.
· Habilidade em identificar e avaliar os novos desenvolvimentos tecnológicos e aferir da sua adequação para o negócio.
· Capacidade de comunicar e entender as necessidades dos clientes internos não-técnicos.
· Ter forte relacionamento inter-pessoal e capacidade de comunicação, capaz de explicar os procedimentos, por escrito ou verbalmente; tem boas habilidades do telefone.
· Capacidade de conceituar, lançar e entregar aplicações de negócio em tempo.
· Capacidade de orientar e supervisionar o trabalho dos outros
· Auto-confiança e capacidade para o trabalho independente, capaz de trabalhar bem em equipe
· Disposto a continuar a aprender como a tecnologia muda
· Lógica e abordagem analítica para resolver problemas.
· Falar inglês fluentemente
· Gestão de projetos, planejamento, priorização e gestão de trabalho

Observações:
Embora o trabalho seja de longo prazo, o cliente prefere que inicialmente a contratação seja renovada de 3 em 3 meses. Acreditamos que após um determinado período onde o profissional demonstre um ótimo desempenho; a oportunidade se torne por tempo indeterminado.

Região Jardins / São Paulo/SP

Mandar proposta como PJ.

Havendo interesse, perfil ou alguém para indicar por favor enviar currículo para rh@sysplansp.com.br e colocar no assunto: COORDENADOR/INGLÊS

COMO A GOVERNANÇA DE TI É DIFERENTE DO GERENCIAMENTO DE TI?

2009-09-10T15:49:00.000-07:00

O gerenciamento de TI tem como objetivo maximizar a função utilidade dos recursos de tecnologia (capital financeiro, ativos reais ou serviços). Na gestão de tecnologia de Informações e comunicações os benefícios da maximização da função utilidade dos recursos ocorrem dentro do silo da área. Em outras palavras para o gerenciamento estratégias como produzir um FAQ para reduzir a quantidade de analistas e despesas operacionais do SERVICE DESK tem retorno de investimento positivo.

Olhar resultados de tecnologia como um silo tem como lado positivo a facilidade para comprovar os resultados e justificar iniciativas de redução de custos. Para muitos estamos falando de fazer mais com menos.

A face negativa desta moeda é que projetos como segurança, monitoração, qualidade, inteligência e etc. ficam sem justificativa, pois o benefício está na área de negócio.

Quando a organização de tecnologia de informações e comunicações adota como modelo a prática de gerenciamento de TI a conseqüência comum é que à área é vista como centro de custo e mal necessário devido a ausência de provas reais de valor agregado ao negócio.

A governança de TI tem como objetivo maximizar o retorno de investimento em TI. A grande diferença em relação à gestão é que neste caso existe uma visão holística e os benefícios podem estar fora do silo de TI.

Neste caso estratagemas como FAQ e redução da quantidade de analistas só são válidos caso o valor reduzido seja superior ao custo da perda de produtividade da área de negócio pelo auto-atendimento. Incidentes e problemas podem simplesmente serem ignorados porque o custo da sua resolução é maior que o custo do impacto no negócio.

Indisponibilidades são vistas como perda de negócios por isto projetos de segurança, monitoração e qualidade são facilmente justificadas e aprovadas. Ao contrário do gerenciamento em que atrasos na entrega dos projetos são tolerados desde que não ocorra aumento no seu valor, na governança eles não são suportados, pois eles representam perdas na receita operacional da empresa.

A governança também é diferente porque leva em consideração a intensidade ideal de TI e a eficiência do investimento. Produzir calor ou informação inútil é caro e representa perda no investimento realizado.

Investimentos efetivos em TI impactam a infraestrutura do negócio, mas tem um ponto de saturação onde mais capital significa apenas despesa e redução do lucro.

Intensidade ideal de TI – Fonte livro: Governança Avançada de TI na Prática, Ricardo Mansur

No gráfico intensidade ideal em relação ao lucro fica claro que existe um ponto máximo. No ponto ideal temos o máximo retorno do investimento em TI. Ele ocorre porque existem processos de negócio que não estão maduros o suficiente para serem automatizados.

A questão da eficiência do investimento é muito importante para a governança, pois para agregar valor ao negócio é preciso existir inovação. Se todos os recursos estão destinados apenas para manter os sistemas de informações atuais simplesmente não existe valor agregado ao trabalho realizado.

Manter soluções antigas significa na prática gastar dinheiro na produção de calor e informações inúteis (o custo da inutilidade produzida aumenta em função da antiguidade do sistema). O mundo dos negócios e dinâmico e informações antigas em muitos casos representam apenas lixo. Manter estrutura de produção de calor e informação inútil significa apenas jogar dinheiro bom fora.

Como estas perdas ocorrem na área de negócio a visão holística da governança de TI é extremamente importante. Gastos menores com energia, refrigeração e informação reduzem o custo unitário do produto produzido e permitem realizar maior lucro. Os riscos de TI também são ministrados pela visão ampla da governança, pois sempre é avaliado o impacto no negócio das decisões da organização de tecnologia de informações e comunicações.

Falhas na gestão da tecnologia reduz valor das empresas na bolsa

2009-08-29T12:03:00.000-07:00

Falhas em iniciativas das áreas de tecnologia da informação podem
gerar até 2% de queda nas ações que as empresas ofertam na bolsa de
valores.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Perda de receita pela proibição de venda de banda larga
• Necessidade de apresentar as ações corretivas tomadas
• Aumento desnecessário de despesa em propaganda e marketing
• Perda de mercado para concorrência em função da proibição de venda
• Perda de clientes pelo elevado nível de insatisfação
• Aumento das despesas operacionais pela enorme quantidade de chamados e reclamações
• Perda de receita futura pelo aumento da rejeição do mercado aos produtos e serviços da operadora

Os investimentos em tecnologia têm relação direta com a geração do
lucro repassado aos acionistas e valor esperado pelos stakeholders.
Veja intensidade ideal de TI no livro Governança Avançada de TI na
Prática.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Escolhas pelo menor custo do ciclo de vida
• Aumento da participação de novos projetos no orçamento de TI sem a
necessidade de mais dinheiro
• Eliminação dos desperdícios, ineficiências e perdas
• Aumento da taxa de sucesso dos projetos

Service Desk Verde na Prática

2009-08-29T06:09:00.000-07:00

Como todos sabem service desk verde não significa pintar de verde as instalações e pessoas. Agora que sabemos o que não fazer, vamos apresentar duas iniciativas simples de grande abrangência para a sua carreira, natureza e bolso. Ou seja, a natureza agradece e o bolso também.

Vencendo o gasto inútil da energia

Iniciativa 1

Monitor

Configuração da Cor do Fundo de tela

Cor Consumo energia por cor

Branco 74 W
Amarelo 69 W
Azul 65 W
Verde 60 W
Preto 59 W
Cores escuras consomem menos energia

Em resumo a diferença entre escolher uma cor clara e escura de pano de fundo é de R$ 102 por monitor por ano. Parece pouco? Multiplique por uma base corporativa de dois mil monitores e o total é de espantosos R$ 204.000 por ano. Em cinco anos você terá realizado um projeto de investimento praticamente zero e retorno de R$ 1.020.000, ou seja, o ROI na prática é infinito. É mole ou quer mais?

Você pesquisou na sua base de conhecimento e não tem nada sobre o consumo por cor, então corra e aproveite a oportunidade. Faça um projeto para usar cor escura como pano de fundo sem gastar um único centavo e fique com o bônus e fama de quem economiza ao máximo e olha para todos os detalhes de TIC com profundidade.

Iniciativa 2

Freqüência de amostragem dos serviços de TIC pelas aplicações de monitoração e controle.

Em geral as aplicações de controle e monitoração dos serviços de TIC usadas pelo service desk usam o estratagema de amostrar os serviços por período de tempo bem determinado.

Monitoração em um segundo

O problema desta estratégia é que ela tira a CPU dos servidores do estado de repouso (baixo consumo de energia) por milhares de vezes em um mês e gera um extraordinário consumo inútil de energia e dinheiro. Uma mudança simples, como por exemplo, fazer a amostragem dos serviços em seqüência e em seguida, elimina o consumo inútil de energia da passagem do estado de repouso para ativo da CPU e resulta no mesmo nível de informação para o controle e monitoração dos serviços de TIC.

Monitoração em um seguida

Cara, a sua base de conhecimento sequer menciona o problema da amostragem? Então mostre que capital intelectual é com você mesmo. Faça mais com menos. A natureza agradece. O bolso também.

Acompanhe o http://twitter.com/itgovrm

Oportunidades de Trabalho

2009-08-29T05:49:00.000-07:00

Me pediram para divulgar as seguintes oportunidades de trabalho.

Os candidatos devem encaminhar CV atualizado para alaide.lima@unisystem.com.br com o * CÓDIGO DA VAGA * no assunto do E-mail.

(1 VAGA) Analista Programador Centura Pl
Experiência em programação Centura/SQL Windows.
Experiência em algum banco de dados.
Contratação PJ para atuação em SP.
Enviar CV’s com o código Centura/SP e pretensão salarial (PJ).

(1 VAGA) Consultor P8 IBM.
Ampla experiência em P8 IBM.
Realização de auditoria em sistemas desenvolvido.
Contratação PJ para atuação no RJ.
Enviar CV’s com o código P8/RJ e pretensão salarial (PJ).

(1 VAGA) Supervisor Tecnologia da Informação Sr.
Experiência em Gerenciamento de Equipes.
Experiência em Administração de Servidores Wintel, Unix IBM, HP e Linux.
Experiência em Solução VMWare e Storage EMC.
Experiência em Metodologia ITIL.
Possuir Certificação Microsoft/ PMI.
Imprescindível possuir inglês fluente ou Avançado.
Experiência em Logística.
Contratação CLT para atuação em Louveira.
Enviar CV’s com o código Superv. TI Sr./Louveira e pretensão salarial (CLT)

(1 VAGA) Supervisor Tecnologia da Informação (EDI) Sr.
Experiência com SQL, Oracle Database (afinação, estrutura, análise) e Oracle EBS.
Experiência em Linux/ Unix.
Experiência em EDI (X.12, EDIFACT, FTP, Mailbox Sistemas).
Experiência em Ambiente Web (VB Net).
Experiência em Lótus Notes.
Experiência em Infra-estrutura do servidor e de telecomunicações.
Experiência em Coordenação de projetos baseado em PMI e ser certificado PMP.
Experiência em Logística.
Imprescindível possuir inglês fluente ou Avançado
Contratação CLT para atuação em Louveira.
Enviar CV’s com o código Superv. TI (EDI) Sr./Louveira e pretensão salarial (CLT)

(1 VAGA) Analista de Implementação Pl.
Experiência com Analise com foco em Implementação de Projeto.
Experiência em Levantamento de Prioridades e Controle Atividades de Manutenção de Sistemas.
Experiência em Desenvolver Projetos de Desenvolvimento/ Implementação de Sistemas (software).
Experiência em Logística.
Experiência com Linguagem de Programação.
Experiência com Banco de Dados (Oracle, SQL).
Experiência com Softwares de Gerenciamento de processos Logísticos.
Conhecer Ciclo completo e Condução de Processos de Implementação de Software.
Imprescindível possuir inglês fluente ou Avançado.
Contratação CLT para atuação em Campinas.
Enviar CV’s com o código Anal. Implem. Pl./Campinas e pretensão salarial (CLT)

(1 VAGAS) Analista de Tecnologia Jr
Experiência em redes Lan, Wan e Wifi.
Experiência em Windows 2003, Active Directory, cabeamento estruturado e metodologia em gerenciamento de projetos.
Possuir inglês intermediário.
Contratação CLT para atuação em Campinas.
Enviar CV’s com o código Tec/Campinas e pretensão salarial (CLT).

(2 VAGA) Analista de Sistemas Jr.
Experiência em análise de sistemas com foco em implementação de projetos..
Experiência em alguma linguagem de programação..
Inglês Intermediário.
Contratação CLT para atuação em Campinas.
Enviar CV’s com o código Analista/Campinas e pretensão salarial (CLT).

(1 VAGA) Analista BI Pl/Sr
Experiência na área de BI.
Experiência em Análise Manager e SQL.
Desejável experiência em BO ou Hypirion.
Contratação PJ por seis meses para atuação em São Paulo.
Enviar CV’s com o código BI/SP e pretensão salarial (PJ).

Analista de Tecnologia Sr Wintel
Experiência em Administração Citrix.
Experiência em Administração de servidores Windows Server 2003.
Experiência em Soluções de backup como Data Protector.
Experiência em ferramentas de monitoramento de Nagios, Cacti, etc.
Experiência em grandes projetos de Infra-estrutura.
Possuir Inglês Intermediário.
Contratação CLT para atuação em Louveira.
Enviar CV’s com o código Wintel/Louveira e pretensão salarial (PJ).

Gerente de TI
Experiência liderança de grandes projetos e equipes.
Experiência em desenvolvimento de sistemas baseados em Oracle ou Web.
Experiência em logística.
Certificação Oracle ou PMI.
Imprescindível falar Inglês Fluente.
Contratação CLT para atuação em Louveira.
Enviar CV’s com o código TI/Louveira e pretensão salarial (PJ).

OPORTUNIDADE TRABALHO-COORDENADOR TELECOM

2009-08-22T06:13:00.000-07:00

Me pediram para divulgar a oportunidade de trabalho abaixo

Coordenador Telecom
Com experiência de mais de 5 anos na área de Telecom,pabx (centrais Alcatel e Siemens) e liderança de projetos de grande porte. Disponibilidade para viagens em território nacional.

Mandar pretensão como fornecedor pessoa jurídica.

Região Pinheiros (zona oeste)

Havendo interesse, perfil enviar currículo para mauricio@sysplansp.com.br e colocar no assunto: COORDENADOR TELECOM

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

2009-08-14T13:58:00.000-07:00

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

Atendendo aos pedidos dos leitores da obra Governança Avançada de TI estou publicando a versão atualizada deste artigo escrito em 2004. As principais perguntas respondidas pelas melhores práticas do ITIL® estão relacionadas com:

• Qual é o papel do gerente de problemas e dos processos de TIC
• O que é um erro conhecido.
• Qual é o papel do gerente de mudanças
• Como as mudanças são classificadas.
• Qual é uma boa descrição da competência gerenciamento de mudanças
• O que é o “Chance Advise Board” (CAB)
• Quem deve fazer parte do CAB
• O que é uma mudança emergencial
• O que é um incidente
• Qual é o papel do gerente de incidentes
• O que é controle e monitoração dos processos de TIC
• O que é a base de dados do gerenciamento de configuração (CMDB)
• O que é um item de configuração (CI)

O que é o ITIL®?

O ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é o modelo de melhores práticas para o gerenciamento de processos de TIC mais aceito no mundo. A metodologia foi criada pela secretaria de comércio do governo Inglês (Office of Government Commerce, OGC), a partir das pesquisas para desenvolver as melhores práticas para a gestão de TIC nas empresas privadas e públicas realizadas por consultores, especialistas e doutores.

O modelo descreve os processos necessários para gerenciar eficientemente e eficazmente a infra-estrutura de tecnologia de informações e comunicações (TIC) em conformidade com os níveis de serviços acordados com os clientes internos e externos.

Os processos que fazem parte do modelo de referência: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configurações, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, produção e testes. As organizações de TIC que adotaram as melhores práticas buscam:

1. Gerar valor para o negócio
2. Demonstrar o valor agregado de forma adequada, através de processos efetivos.

As melhores práticas estão publicadas em diversos livros, onde os principais processos e as recomendações estão descritas. O ITIL® pode ser dividido em macros grupos de competências. Os mais usados são o "IT Service Support" e o "IT Service Delivery".

Principais características do ITIL®

• Modelo não proprietário para os processos de tecnologia de informações e comunicações
• Adequado para todas as áreas de atividade econômica
• Independência em relação a tecnologia e fornecedor
• Padrão de fato baseado nas melhores práticas adotadas pelo mercado
• Referência para a implementação de processos de TIC
• Dicionário comum com terminologia padronizada
• Interdependência de processos
• Diretivas simples para a adoção das práticas
• Diretivas simples para implantação das funções e responsabilidades dos processos
• Lista simples, testada e aprovada dos procedimentos
• Lista simples do que deve ou não ser feito

As melhores práticas são resultado da consolidação dos melhores modelos de trabalho (identificados em situações reais) considerando a realidade das diversas organizações em função da atividade econômica.

• Uma "melhor prática" significa que um modelo foi adotado e a sua relevância foi determinada e comprovada.
• A adoção de uma "melhor prática" está relacionada com a não reinvenção da roda, ou seja, ela representa a capacidade da organização de TIC em implementar modelos e experiências que já se mostraram efetivos em outras organizações.
• A técnica básica para adoção de uma "melhor prática" está baseada no ciclo de vida do serviço de TIC (foco na excelência do gerenciamento de serviços) e podendo ser aplicado em qualquer tempo e circunstância.

Os principais objetivos das melhores práticas estão relacionados com a redução dos custos das informações e melhoraria da performance dos ativos de tecnologia e organização de TIC. Na sua última instância o ITIL® oferece indicadores para comparações entre companhias.

Todos os indicadores de performance de TIC atuais (TCO, CPT, etc.) são excelentes na sua esfera de competência, mas não estão focados no usuário das informações automatizadas. O grau ideal de interação de um usuário com os sistemas de informações deve ser igual é ao relacionamento homem e lápis, ou seja, existe treinamento inicial e a partir daí os usuários são capazes de utilizar qualquer lápis durante a vida. O processo de aprendizado de um novo tipo de lápis é totalmente intuitivo.

O ITIL® trata de disciplinas táticas, ou de planejamento, e operacionais:

Disciplinas Táticas

1. Service Level Management
2. IT Service Continuity Management
3. Financial Management
4. Capacity Management
5. Availability Management

Disciplinas Operacionais

1. Incident Management
2. Problem Management
3. Configuration Management
4. Change Management
5. Release Management

Gerenciamento da disponibilidade - Competência para otimizar ao máximo a capacidade da infra-estrutura, serviços e suporte de TIC para oferecer, a custo efetivo, um nível de disponibilidade que permita ao negócio alcançar os seus objetivos. Na prática estamos falando da determinação dos requisitos de disponibilidade do negócio e da análise da capacidade da infra-estrutura para atendê-los. As lacunas entre requisitos e capacidade são preenchidas pelas alternativas disponíveis considerando os custos do ciclo de vida do serviço.

Gerenciamento da continuidade - Conjunto de processos para gerenciar os recursos organizacionais, técnicos e humanos ordenados logicamente para garantir a manutenção os serviços de TIC que suportam o negócio dentro do nível de serviço acordado (inclui suporte mínimo necessário para a continuidade das operações no caso de uma interrupção). Esta competência inclui um ciclo contínuo de avaliação de risco, medidas de contorno, revisão dos cenários, planos de contingenciamento, garantias de aderência às orientações corporativas estabelecidas no plano de continuidade do negócio.

Gerenciamento de capacidade - Competência de monitoração, análise e planejamento do uso efetivo dos recursos computacionais para definir e estabelecer uma metodologia apropriada de acompanhamento e projeção da utilização dos recursos computacionais (inclui transmissão de dados, especificação de métricas e maximização da operação).

Gerenciamento do nível de serviços - Conjunto de processos para planejamento, coordenação, elaboração, monitoração e comunicação dos acordos do nível dos serviços (SLAs) e das revisões constantes dos indicadores dos acordos celebrados para garantir dinamicamente o cumprimento dos requisitos e melhoria gradual e continua da qualidade e custos. O acordo do nível de serviço é a base para o gerenciamento do relacionamento provedor e usuário do serviço de TIC.

Gerenciamento das finanças - Define o método e atividades para especificação e acompanhamento dos orçamentos.

Por quê adotar o ITIL ?

O ITIL® estabelece importantes passos para que a tecnologia saia do nível complexo, caro, etc. e alcance a simplicidade e funcionalidade do lápis.

Qual é a percepção das organizações sobre a área de TIC

• Oferta inadequada de serviços
• Falta de comunicação e entendimento com os usuários
• Gastos excessivos (sentimento comum que TIC representa uma parcela significativa das despesas)
• Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os serviços (dificuldade na comprovação dos benefícios para o negócio)
• Falta de integração entre as mudanças em TIC e os objetivos do negócio
• Entrega da maioria dos projetos com atraso e acima do custo

Quais são os desafios imediatos da área de Tecnologia

• Incrementar a efetividade dos serviços
• Aumentar o ciclo de vida da tecnologia
• Remover os gargalos
• Racionalizar a complexidade
• Assegurar a aderência dinâmica e continua com a evolução do negócio

Quais são os resultados do ITIL®

• Fortalecimento dos controles e da gestão do ambiente de TIC
• Significativa redução no tempo de execução e distribuição dos serviços pela orientação aos processos
• Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de informações provocadas pelas falhas no planejamento das mudanças e implantações
• Elevação do nível de satisfação com a disponibilidade e qualidade dos serviços de TIC pelos usuários e clientes
• Redução dos custos operacionais e de investimento de TIC
• Reconhecimento da capacidade de gerenciamento da organização de TIC pelos acionistas, colaboradores e clientes
• Garantia de aderência normas e padrões das entidades reguladoras e certificadoras.

O ITIL® estabelece métricas de controle para a área de tecnologia. Uma análise em conjunto das métricas e necessidades de negócios com o modelo PFOA (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) permite uma bastante avaliação realista da organização de TIC.

O PFOA em conjunto com o modelo de larga utilização pelo mercado de 5 forças do Porter, permite que a organização de tecnologia tenha na prática um planejamento estratégico integrado com o negócio.

Exemplo de como tecnologia agrega valor ao negócio da empresa.

Mas afinal onde está ITIL® em tudo isto?

Agora que eu conheço profundamente o meu exercito (PFOA) e sei onde quero chegar (5 forças) não seria útil saber quais são os atalhos ?

O ITIL® é exatamente isto. Ele representa os atalhos de como implementar, evoluir e manter um ambiente de tecnologia atendendo dinamicamente com eficiência e eficácia as necessidades do negócio dentro da viabilidade econômica. O ITIL® esta inserido nas normas internacionais no seguinte contexto:

• ISO
• BS 15000
• BSI PD0005
• ITIL Best Practices
• Processos & Procedimentos

Quais são os desafios do ITIL®?

• Aumentar a produtividade
• Centralizar o controle
• Estender o ciclo de vida dos serviços de tecnologia
• Remover gargalos
• Simplificar complexidade

Aonde TIC precisa chegar?

• Foco em processos
• Atuação preventiva e proativa
• Foco no cliente (usuário)
• Soluções integradas mas distribuídas
• Demonstração clara de resultados
• Alinhamento dinâmico com o negócio

Neste momento já sabemos o que é o ITIL®, como e porque ele é implementado e a quem ele se destina. Portanto, estamos na hora de apresentar um caso prático. Os seis grandes passos para uma adoção de sucesso estão listados a seguir.

PASSO 1
Workshop Gerencial
Visão executiva sobre o ITIL® e seus processos. Estudo de caso com os profissionais da organização sobre como os processos podem auxiliar na integração entre a estratégia de TIC e negócio e quais são os elementos típicos que compõem uma implementação.

PASSO 2
Diagnóstico das práticas atuais em tecnologia de informações e comunicações
Levantamento das atuais práticas em uso em relação a gestão de serviços.

PASSO 3
Planejamento do projeto
Plano estratégico integrando pessoas, processos, tecnologia e objetivos do negócio.

PASSO 4
Implementação
Execução do plano estratégico definido.

PASSO 5
Pós implementação
Revisão dos resultados alcançados com a empresa garante o alinhamento dinâmico com os objetivos do negócio.

PASSO 6
Melhoria Contínua
Programas de melhoria contínua, analisando resultados, aprimorando as práticas e atualizando os processos segundo a realidade do negócio.

Estes seis passos responderão as três perguntas que permeiam praticamente todos os desafios da raça humana:

1. Onde estamos?

O primeiro passo do “onde estamos” representa o pleno conhecimento da realidade interna. Sistemas efetivos de inventário, gerenciamento, helpdesk, etc. são fundamentais para o sucesso do passo.

No “onde estamos” respondemos o que temos de ativos, quando e como eles são utilizados e a quem os recursos são destinados.

A resposta do para quem é sem dúvida a mais complexa da atividade, pois ela está diretamente ligada à estrutura de poder da empresa (hierarquia formal e stakeholders)

Política de uso dos recursos de tecnologia

É muito importante lembrarmos que as políticas são dinâmicas e devem acompanhar as evoluções das regras do negócio. Como o papel de ser agente ativo e facilitador é da área de tecnologia, ela deve fazer rotineiramente uma análise de sensibilidade das políticas de uso dos recursos e demonstrar como será a operação dentro de uma variabilidade acordada do ambiente de negócio (por exemplo + ou - 10%).

O resultado prático da consolidação das políticas é a definição clara dos SLAs e custos dos serviços oferecidos. Um ponto relevante em relação a definição das políticas é que ele não é um fórum de discussão de tecnologias. Conversas semelhantes ao debate open source x Windows e etc. são velhas e vem desde a origem do primeiro computador. Naquela época o pomo da discórdia era o endereçamento de periféricos por entrada e saída (processadores da linha Intel) ou por memória (filosofia Motorola).

A pratica de mercado mostra que este tipo de assunto representa uma conversa sem fim e ele desgasta a credibilidade da área de TIC junto ao usuário. Eu nunca vi em uma empresa o marketing discutindo com as outras áreas se o estratagema X, Y ou Z deve ser utilizado para atingir o consumidor final ou área de vendas discutindo o preço final dos produtos ou serviços para o consumidor com as outras áreas.

Esta na hora de tecnologia se espelhar nestes exemplos e guardar apenas para debate interno as tecnologias que serão adotadas. Com os usuários devem ser conversados os benefícios da tecnologia e como ela atenderá as necessidades do negócio.

Outro ponto muito importante que não pode ser esquecido é que a definição das políticas de uso dos recursos de tecnologia não é da alçada da área de tecnologia e sim do usuário, logo TIC deve agir dentro do papel de facilitador. A aprovação final das políticas é competência da empresa e a implantação é da alçada da área de tecnologia.

Após termos políticas claras para os usuários o próximo desafio é a demonstração de resultados. TIC precisa mostrar a quantidade e custos dos recursos utilizados para os usuários para criar cultura de uso coerente dos recursos. A base para provar que a tecnologia está contribuindo para o resultado final da empresa de forma significativa e relevante é a otimização dos recursos.

A metáfora da caverna do livro “A República” de Platão é perfeita para o momento, pois já sabemos o que temos, quando, quanto e como utilizamos os recursos, existem regras claras para o uso dos recursos. A gora é momento em que saímos das trevas na caverna e encontrar a luz.

2. Onde queremos chegar?

É o resultado do cruzamento do planejamento estratégico do negócio com a análise PFOA da área de tecnologia. Veja um exemplo abaixo

Oportunidades

1. Centralização de Processamento.
2. Redução de custos dos novos servidores.
3. Tecnologia consolidada para o acesso remoto aos servidores de São Paulo por Workstations de baixa performance.
4. Programas de controle remoto das Workstations dos usuários pelo suporte e help desk reduzindo o custo de teclado.
5. Acesso móvel remoto aos sistemas aplicativos da empresa;
6. Desenvolvimento de novo modelos dos sistemas de Gerenciamento do Conhecimento/notícias/BI.
7. Trocar a rede WAN para MPLS/VPN/Voz sobre IP.

Ameaças

8. Descontinuidade do desenvolvimento de gerador de aplicações.
9. Fornecedores desistirem de plataformas hardware no Brasil.
10. Volume mensagens indesejadas elevado (spams).
11. Problemas econômicos de fornecedores de telecomunicações fragilizando a rede WAN.
12. Consolidação das empresas de telecomunicações aumentando os custos pela falta de concorrência.
13. Descontinuidade pelos fornecedores dos pacotes de softwares ou pressão para atualizar para as novas versões.
14. Novos tipos desconhecidos de ataques externos aos sites de e-commerce e novos tipos de vírus com mecanismos de propagação extremamente velozes.

Potencialidades

A. Banco de Dados Único.
B. Sistemas integrados e padrões do mercado ( ganhamos inteligência já desenvolvida para o setor ).
C. Capilaridade da rede de comunicação de dados e voz.
D. Interface amigável e intuitiva para o usuário.
E. Usuários bem Treinados e pró-ativos.
F. Aplicações Redundantes e com Segurança.
G. Comitê de padronização de softwares e segurança da informação mundial
H. Sistemas desenvolvidos internamente para permitir diferenciação em relação ao setor.
I. Liderança de custos de TI em relação aos concorrentes do setor.

Fragilidades

J. Servidores (Disco, Memória e CPU`s) necessitam serem atualizados para novas transações comerciais
K. Rede WAN necessita ser atualizada para suportar novas transações comerciais
L. Workstations desatualizadas (Hardware e Software)
M. O servidor de aplicações não tem uma larga base instalada no mercado Brasileiro
N. O gerador de aplicações é um produto restrito no mercado mundial
O. Excesso de Informações gerado pelos Sistemas de Simulação, notícias e mensagens
P. Sistemas Legados antigos e sem suporte

3. O que devemos fazer para chegar lá?

Na figura do PFOA temos o cruzamento das ameaças (eventos externos) com as fragilidades (fraquezas da área de TIC) que são os quadrados em vermelho. Estes são os pontos fundamentais que devem ser realizados para que a empresa atinja os objetivos do negócio.

Projeto típico x prazos e custos

O ITIL® permeia todo o ambiente de negócios nas suas competências estratégicas/táticas e operacionais e após a primeira demonstração de resultados podemos dizer que o processo iniciou-se na empresa.

Quando falamos das competências podemos ter a impressão que estamos falando de um projeto de longo prazo (com mais de 3 meses, alto custo e complexidade), mas na realidade a os passo decretos para evolução e simplicidade das competências podem trazer resultados imediatos no prazo de dias.

Exemplo de Demonstração de Resultados do ITIL® – Não parece um BSC?

Alguns exemplos de implantações com retorno em curto prazo

1. Implantação de sistema de inventário, prazo três dias, e que teve como resultado imediato economia no licenciamento do pacote Office que em alguns casos era Professional e a necessidade de uso demonstrou que o Office standard atendia perfeitamente as necessidades do usuário.
2. Implantação do Sistema de inventário, prazo dois dias, que demonstrou que diversos aplicativos não estavam em uso pela empresa e que as licenças poderiam ser disponibilizadas para os usuários que estavam solicitando a aquisição destes produtos – racionalização dos recursos.
3. Integração do sistema de inventário com o helpdesk, prazo 5 dias, que reduziu em até 50% do tempo de atendimento pois o atendente já chega no usuário sabendo as configurações do equipamento de hardware e software, slots ocupados, tipo de memória, software instalados, relatório dos últimos atendimentos, etc.
4. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou o lixo eletrônico como mp3, jpegs, etc. disponibilizando espaço em disco e melhorando a performance global da máquina em termos de processamento, disco e memória,
5. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou os softwares ilegais e passou a controlar as licenças dos produtos instalados nas máquinas do usuário.
6. Implantação do sistema de distribuição de patches, prazo dois dias, que eliminou em mais de 95% dos custos de atualizações de segurança do Windows.

Alguns casos do mercado mundial

• Procter&Gambler que inicialmente reduziu em 10% as chamadas no Helpdesk após implantação do ITIL® e em um segundo momento do projeto reduziu entre 6 e 8% os custos operacionais de tecnologia.
• Cartepilar que após aplicar os princípios das melhores praticas aumentou de 60 para 90% o nível de acerto do Helpdesk para os incidentes.

Análise financeira das competências de ITIL®

Premissas:

1. Todos os funcionários custam R$ 10/hora
2. Os funcionários têm produtividade média de R$ 20/hora
3. Empresa de 1000 funcionários
4. Número total de incidentes por ano é de 10.000
5. O tempo médio para resolver um incidente é de 10 minutos
6. O ano tem 200 dias de trabalho

Processo
Incident Management
Atividade
Continuidade do nível de serviço suportado pelo Service Desk
Benefício
Redução do tempo de indisponibilidade em 1 minuto por pessoa por dia em função da melhoria das informações para o correto atendimento.O custo da indisponibilidade de um usuário é dado por CDW=(CH+CPH)*horas indisponibilidade
CDW=10+20=30/hora
No caso a redução de um minuto é de:1.000*200*30*1/60= 100.000/ano

Processo
Problem Management
Atividade
Maximiza o SLA
Benefício
O problem management reduziu a quantidade de problemas recorrentes em 10%,ou seja,1000 incidentes/ano. Economia=1.000*30*10/60 = 5.000/ano.

Processo
Change Management
Atividade
Gerenciamento eficiente e eficaz das mudanças
Benefício
Duas ou mais mudanças simultâneas foram realizadas e paralisaram o sistema de vendas por 10 horas. A empresa perdeu 1.000 vendas ao valor médio de R$ 80 ao longo do ano.
Economia=1.000*80=80.000

Processo
Configuration Management
Atividade
Controlar a infra-estrutura de TIC assegurando o uso somente do hardware e software homologados.
Benefício
O menor número de incidentes permitiu a redução das 3 pessoas para apenas duas no atendimento ao usuário.
Economia=200x8x10 = 16.000/ano.

Processo
Release Management
Atividade
Assegura que apenas os softwares com licenças estejam instalados nas máquinas dos usuários e que o sistema de distribuição de software seja automático.
Benefício
Uma nova versão do cliente do ERP foi disponibilizada, mas existia um defeito que exigiu o retorno da versão anterior. Como não existia um sistema automatizado de distribuição de software o processo foi feito manualmente e 450 usuários foram afetados com 4 horas de indisponibilidade.
Economia=450*30*4=54.000

Processo
Service Level Management
Atividade
Qualidade dos serviços de TIC requerida pelo negócio.
Benefício
Os novos acordos com os fornecedores melhoram o cumprimento dos SLAs. O número de incidentes foi reduzido em 10% (1.000 chamados ano) e um atendente foi desligado da central de serviços.
Economia=200x8x10= 16.000/ano.

Processo
Availability Management
Atividade
Assegura maior tempo de disponibilidade possível
Benefício
Devido a um defeito no hardware do disco do servidor de database marketing, o sistema ficou indisponível por 4 horas. Durante a recuperação 100 usuários foram afetados. Existia a possibilidade de ter um disco espelho configurado.
Economia=100*30*4=12.000

Processo
Capacity Management
Atividade
Assegura o uso ótimo dos recursos de TIC
Benefício
Existia uma sobra de recursos no seu servidor de ERP de 30%.Como o investimento em hardware foi de R$ 3 milhões seria possível uma economia de R$ 600 mil.
Processo
IT Service Continuity Management
Atividade
Assegura uma rápida recuperação após um desastre.
Benefício
Os sistemas ficaram indisponíveis em função de defeito do sistema de refrigeração. O tempo de reparo do sistema de refrigeração foi de 10 horas, pois dependia de peças importadas.
Economia=(1.000*30*10)-100.000=200.000
Um sistema de refrigeração emergencial de backup custava 100.000.

Conclusões Finais

Sistemas de Inventários, gerenciamento, central de serviços, etc. são aplicações de simples, fácil e rápida implantação cujos resultados para os negócios são praticamente imediatos.

Em paralelo com as implantações rápidas, trabalhe com os processos mais lentos como as políticas de uso de recursos de tecnologia, gestão do orçamento de investimentos e despesas para apresentar os primeiros resultados entre 1 e 3 semanas. Os resultados de médio prazo permitirão que você tenha a oportunidade de entrar em um ciclo evolutivo constante em que as etapas anteriores irão garantir o investimento para a etapa posteriores.

W. Edwards Deming escreveu no seu livro Qualidade: A revolução da Administração que o saber profundo é um sistema e é desta forma que devemos encarar o ITIL®. Ele é um sistema de qualidade da tecnologia.

Não encare mestres como V.W Setzer (A miséria da computação – artigos 1988 – 90), Robert Solow – paradoxo da produtividade ou Nicholas Karr (70% dos projetos de tecnologia estão fora do escopo e dos objetivos propostos) como opositores, mas sim como incentivadores para que o quadro atual (na percepção dos CEOs, Consultores, CFOs, etc.), seja alterado significativamente para melhor (GRANDE DESAFIO DOS GESTORES DE TECNOLOGIA).

Leitura recomendada:
• Governança Avançada de TI Na Prática
• Escritório Avançado de Projetos na Prática
• Balanced Scorecard – Revelando o SEPV

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