REDES VULNERÁVEIS NA COPA - Parte 1

O recente apagão na rede elétrica ('Apaguinhos' se repetem e falhas acendem alerta no setor elétrico, http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/70096-apaguinhos-se-repetem-e-falhas-acendem-alerta-no-setor-eletrico.shtml, acessado em 31/10/2012) é apenas a ponta do iceberg da vulnerabilidade das redes brasileiras de infraestrutura. Alguns podem até discordar do foco pessimista da afirmação, no entanto, já existe um robusto consenso nacional de entendimento que é preciso um duro trabalho de imaginação e execução para que não aconteça um desabamento completo dos serviços de TIC (Tecnologia de Informações e Comunicações) durante a Copa de 2014. A elevada abrangência (12 estados e capital federal) do apagão elétrico da quarta feira, 03 de outubro de 2012 revelou que não é preciso um agressor externo ao sistema para gerar uma grave crise.

 O presidente do ONS (Operador Nacional do Sistema) preferiu a estratégia de minimização (“Chama de apaguinho, fica melhor", Fonte: 'Apaguinhos' se repetem e falhas acendem alerta no setor elétrico, http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/70096-apaguinhos-se-repetem-e-falhas-acendem-alerta-no-setor-eletrico.shtml, acessado em 31/10/2012). O estratagema gerou perda do foco chave do assunto e aumentou a vulnerabilidade do sistema. Como a realidade brasileira não é um conto de fadas é fácil perceber que a escolha de uma versão fragilizada dos fatos apenas agravou o problema real.

Os eventos subsequentes que resultaram no novo apagão da sexta-feira, 26 de outubro de 2012 confirmam o problema da procrastinação e fragilização (Apagões estão mais frequentes e tendem a aumentar, http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/74330-apagoes-estao-mais-frequentes-e-tendem-a-aumentar.shtml, acessado em 31/10/2012; Blecaute causa efeito dominó e prejudica abastecimento de água em todos os Estados do Nordeste, http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2012/10/26/blecaute-causa-efeito-domino-e-prejudica-abastecimento-em-todos-os-estados-do-nordeste.htm, acessado em 31/10/2012).

O acompanhamento da gestão do apagão revela o prejuízo empresarial de milhares de reais ocorridos nos pequenos portais de comércio eletrônico cujo negócio caiu para a treva por conta do fracasso elétrico. Negócios sensíveis ao prazo e tempo como os produtos alimentares também caíram na vala comum da espiral negativa da perda. Existem registros de micro empresários perdendo uma boa parte do seu estoque perecível. O fracasso causado pela vulnerabilidade da rede gerou uma quantidade inédita de dados e informações sobre a severidade do risco de segurança que precisa ser avaliada na ótica do fato e realidade. O roubo do lucro derivado destas vulnerabilidades pode facilmente levar para o moroso caminho de ação judicial. Os advogados estão procurando uma diretriz para recuperar tamanha riqueza jogada no lixo.

O incidente da Companhia Hidrelétrica do São Francisco (Chesf) revela que existem brechas que podem surpreender o comércio baseado em rede elétrica no pior momento possível. É preciso prever o risco e corrigir com precisão as falhas de segurança. A solução em nuvem classe mundial pode ser um dos caminhos corretos para a mitigação dos perigos inerentes ao sistema. A lista de consequências do apagão é interminável, por isto é preciso ponderar com solidez todas as vulnerabilidades. A origem do incidente que atacou o lucro das pequenas empresas foi comunicada de forma vaga. Não é possível saber se a causa do incêndio foi um ataque premeditado ou uma falha humana.

 

A péssima notícia é que não foi revelada a adoção de uma metodologia que evite novos "apaguinhos" ou apagões (ONS descarta sabotagem e diz que apagão foi causado por falha em proteção, http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1175962-ons-descarta-sabotagem-e-diz-que-apagao-foi-causado-por-falha-em-protecao.shtml, acessado em 31/10/2012; Incêndio em equipamento provocou blecaute em todo Nordeste e em dois Estados do Norte do país, diz NOS, http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2012/10/26/incendio-em-equipamento-provocou-blecaute-no-norte-e-nordeste-do-pais.htm, acessado em 31/10/2012 ).

PLANEJAMENTO ÁGIL - Parte 1

Os métodos tradicionais de planejamento do prazo e custo do projeto de TI estão tornando o ambiente corporativo tenso. O planejamento de desenvolvimento ágil é uma área de enorme potencial para resolver os conflitos e mal-entendidos. É normal dentro da tecnica tradicional da disciplina de gerenciamento de projetos que o cliente ou patrocinador suponha funcionalidades e facilidades da iniciativa em desenvolvimento conforme a sua visão pessoal da realidade e estabeleça expectativa particular para o prazo e custo. O exercício do planejamento responde perguntas valiosas apenas quando existe o sentido comum da visualização do resultado que será alcançado pelo trilhar do caminho proposto.

Típicamente a visão criada pelas diferentes entidades para um projeto de cinco anos é bastante dispersa. O consumo dos recursos para o desenvolvimento de longo prazo de um produto ou serviço enfrenta diversos desafios. É preciso instrumentalizar o gerenciamento do projeto para que exista em função das metas estratégicas o encaixe do tempo direcionado por um programa individual de atividades e fundamentação do exercício do poder. Os esforços que ocorrem entre os times e lideranças exigem um desenho real da estrada de forma clara e transparente. Um bom software de gestão facilita a manutenção do trem no trilho.

A realização das entregas através de reuniões integradas viabiliza a instrumentalização da realização e realimentaçao de ajuste das entregas seguintes. A aplicação localizada da vontade do negócio nestes encontros pega um foco alternado da necessídade e ajusta o plano das entregas futuras de curto prazo por segmento de atenção do alvo. O ponto de atenção fica, portanto, centralizado no pensamento estratégico do planejamento e no espírito animal empresarial de devorar a tática de execução crítica das decisões de mercado. É eliminado neste contexto o potencial de conflito das expectativas.

O planejamento dinamico das metas contra a linha do tempo permite que o patrocinador ganhe entendimento natural das necessidades e da qualidade do investimento. A organização de projetos trabalha a transição mental do nível executivo e financeiro pela atividade personalizada com o Chief Financial Officer (CFO) e time de projeto sobre a expectativa da execução do orçamento em relação ao plano real de realização. Existe sempre a explicitação do que ficou de fora. Os acionistas e investidores não tem assento nestas reuniões por isto é fundamental a formalização dinâmica da previsão do plano de investimento. Isto significa na prática que a visão do time ágil deve ser especulativa em relação à estratégia e inovadora em relação ao produto ou serviço. É muito provável que exista um nível significativo de modificação em relação ao: (i) uso dos recursos, (ii) expectativas de curto, médio e longo prazo e (iii) atividades planejadas. Em outras palavras, o desenvolvimento ágil é uma corrida mental em relação aos métodos tradicionais de planejamento de escopo, custo e prazo.

Os patrocinadores participam ativamente na comunicação com os investidores e executivos sobre a classificação atual do investimento. Os requisitos das entregas condicionados aos recursos mantêm o gerenciamento efetivo da dissonância cognitiva dos clientes. O time ágil é capaz de manter as opções abertas e avançar na interatividade com um molde incremental do projeto. A formatação interativa não significa que o custo ou necessidade final de recursos não é estabelecido ou exato. No entanto, é claro que existe um caminho prático que precisa ser trilhado para chegar lá. O time ágil capacitado consegue mitigar vários riscos e desafios e superar as barreiras naturais dos projetos com efetividade.

IMPACTO DA NUVEM NO EMPREGO - Parte 1

Com os negócios indo para a nuvem várias demandas de papeis de TI no Brasil serão eliminadas. É fato, também que novos empregos com perfis diferentes estão sendo criados com o avanço do fenômeno Cloud. É fácil perceber que a demanda por profissionais essencialmente técnicos de TI vai cair dramaticamente nos próximos sete anos. É muito provável que até 2020 a maioria das organizações confiará para a nuvem a execução e entrega dos seus processos internos. Claramente as empresas estão utilizando a nuvem classe mundial para o endereçamento das suas necessidades de gerenciamento da infraestrutura de rede, armazenamento e servidores. É muito forte e intensa a escalada na direção da virtualização das aplicações de automação dos processos de negócio.

 Em existindo continuidade desta velocidade de crescimento da penetração da nuvem, a operação das empresas usuárias de tecnologia empregará em 2020 menos de trinta por cento da massa atual de recursos humanos de TI. O resultado deste processo de mudança do mercado corporativo de TI é uma completa redefinição no perfil profissional da TI nacional. Os recursos atuais devotados para a operação da infraestrutura em 2012 vão virar recursos de negócio. A demanda por administradores de servidores e outros profissionais especializados vai cair dramaticamente com as habilidades classe mundial da nuvem. Os aspectos commoditizados do conhecimento de TI vão ter importância cada vez menor para o negócio. A diferenciação intelectual dos engenheiros e administradores formados nas boas escolas vai ter um papel cada vez maior para o negócio.

 Os papéis desempenhados pelos profissionais de TI vão mudar intensamente nos próximos anos. Com os serviços classe mundial da nuvem, o papel da operação da automação e administração de recursos de tecnologia será cada vez menor no quadro estratégico das empresas. Por outro lado, todas as organizações estão perguntando sobre como aproveitar os recursos humanos capacitados no gerenciamento do negócio. A movimentação de afastamento do “cabeça de dados” e aproximação na direção do “cabeça de tecnologia de informações” será intensa nos próximos anos. Os atuais especialistas bem formados são infelizmente uma espécie rara que será fortemente disputada pelas áreas de negócio. As pessoas que sabem como demonstrar o seu valor sem mentir ou exagerar no seu currículo vão dormir com um emprego técnico e acordar ocupando uma posição com papel de favorecimento da absorção das novas informações pelo negócio.

 

É um trabalho que exige muita versatilidade, habilidade e multiplicidade cultural. Na prática este profissional é um facilitador do aprendizado corporativo. Algumas pessoas de TI vão trabalhar em apenas uma empresa e outras em várias. O perfil demandado é uma combinação das habilidades de negócio e tecnologia. Neste novo mundo, o papel de engenheiro de negócio será exercido pelos inovadores da utilização da tecnologia com boas ideias para encontrar novos caminhos de suporte ao negócio. Existe neste contexto, a combinação do papel atual de arquiteto das informações com o do projetista de processos de negócio colaborativos. A instrumentalização da capacitação vai fazer com que a  automação dos processos e integração das soluções existentes seja exercida por um corretor de serviços e gerente das necessidades de negócio. A gestão vai ocorrer em um universo de agregação de valor que combina e integra os vários fornecedores de nuvem e serviços. Os novos tipos de emprego de TI estão, portanto, relacionados com as mudanças favorecidas pela nuvem. Este assunto é quente, mas é muito pouco comentado nos congressos e comunidades virtuais de tecnologia.

PLANO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÕES

O gerenciamento de configurações é uma competência que impacta todas as fases do ciclo de vida dos processos e serviços descritos no ITIL V3. Ele é a pedra fundamental da estrutura da efetividade dos processos. Isto significa que um planejamento errático compromete o projeto e coloca em sério perigo o sucesso das iniciativas realizadas até então. A primeira grande superação para a adoção das melhores praticas do ITIL^® é ter a sabedoria de escolher o Service Asset and Configuration Management (SACM) como a principal ferramenta de gestão. Ele é uma competência que afeta todos os processos.

Um SACM efetivo garante a eficácia da execução de todos os processos restantes. Ele é a combinação das competências de Asset Management e Configuration Management. Estes dois gerenciamentos trabalham em uma plataforma comum e por isto podem ser tratados como processos discretos. O Asset Management administra a logística dos ativos dos serviços, por exemplo, mudança de dono, movimentações físicas, ativações, desativações e etc. O Configuration Management trabalha intimamente com o projeto de arquitetura dos serviços. Ele desenha o relacionamento entre os Configuration Items (CIs). Os elementos básicos, vitais e essenciais são:

1.    Solução dos incidentes

2.    Rastreamento das liberações das mudanças

3.    Identificação da causa raiz dos problemas

4.    Construção do catálogo técnico de serviços

É fácil perceber e entender que todos os processos seguintes da operação dos serviços dependem do sucesso da competência de Configuration Management.  É lógico e faz todo o sentido que ele seja trabalhado em primeiro plano com efetividade. A competência é o fundamento de sustentação do desenvolvimento estável do ambiente de administração dos serviços de valor agregado de TI.

O Configuration Management Plan (CMP) é um item do documento Service Management Plan (SMP = plano de todos os aspectos dos serviços). O planejamento das necessidades antes da efetivação do serviço exige uma efetiva e prévia administração dos processos de gerenciamento de configurações. O Configuration Manager exerce o papel de responsável pela competência de Configuration Management. Ele é o maestro da orquestra do desenvolvimento do plano de gestão. Os elementos fundamentais e mínimos de um CMP são o escopo, biblioteca, nomenclatura, referencia, controle das mudanças e auditoria.

1. Escopo - Não tem sentido começar um planejamento sem conhecer o escopo. É fundamental conhecer, entender e comunicar os limites. No caso do CMP, as organizações têm centenas de serviços e o objetivo é trabalhar com alguns poucos. Em outras palavras a documentação dos serviços que fazem parte do plano e os que não fazem é uma atividade básica vital. A documentação escrita evita vários conflitos futuros, pois é comum a situação de comentário "eu entendi que estava implícito".

2. Biblioteca - O gerente de configurações deve trabalhar as informações dos serviços do escopo com a engenharia, donos dos serviços, gerentes e todos os envolvidos e impactados. Os dados compilados e verificados são reconstruídos na estrutura do Configuration Management DataBase (CMDB). Para assegurar a validade e destacar os donos legítimos dos dados originais é preciso criar a seção de referências que explícita a fonte original das informações. Esta sessão evita conflitos futuros e permite que o gerente de configurações aponte de forma clara e direita a origem. As perguntas são respondidas de forma objetiva com este procedimento. Manter o histórico ajuda muito, por isto os dados recebidos por e-mails utilizados no plano precisam ser preservados e anexados.

3. Nomenclatura - Os ativos e componentes do serviço tem que ter identificação única. Um servidor pode ser identificado como sposrv001 ou apenas 001. A efetividade da identificação do CI com nome sposrv001 é muito grande, pois não é preciso adivinhar a localização e qual servidor é mais novo ou antigo. Faz sentido trabalhar em numeração crescente e assumir que a tecnologia mais recente foi incluída por último e com numeração maior. Eu recomendo fortemente trabalhar no mínimo com local físico, tipo e numeração. A numeração sempre é crescente mesmo que seja um caso de substituição. Nos meus trabalhos bem sucedidos eu escolhi nomear os CIs na estrutura de: , , . Desta forma um roteador na cidade de São Paulo será nomeado como sporir00001. A central de serviço pode facilmente tomar as suas próprias decisões em função dos nomes dos CIs envolvidos. No exemplo, eles podem acionar a equipe do local específico e tratar o incidente via time de suporte local. O tempo de indisponibilidade é na sua essência minimizado com este estratagema, pois o time local está diretamente envolvido durante a resolução. A escalação funcional do incidente vai acontecer conforme a necessidade por especialização. Em alguns casos específicos é interessante codificar na identificação dos CIs, o nome da equipe proprietária. É evidente que este estratagema exige um nível de maturidade e estabilidade muito elevado, pois uma mudança organizacional pode demandar por renomeação dos CIs. É um quadro raro. Normalmente, não recomendo esta estratégia para os nomes.

4. Referência - Os fundamentos básicos do CMDB devem ser planejados com antecedência, cautela e coerência de longo prazo. A linha de base é o referencial de comparação em relação as mudanças incrementais futuras. Algumas organizações de tecnologia escolhem o estratagema de congelar o modelo e permitir as mudanças estruturais em momentos específicos e bem definidos. É interessante aproveitar o momento de menor demanda ou de planejamento do orçamento para analisar as necessidades e revisitar o baseline.

5. Controle das mudanças - A administração de configurações está umbilicalmente conectada com os processos de gerenciamento das mudanças. Na prática, a ausência de uma autorização válida de mudança impede toda e qualquer alteração no CI. Em outras palavras é o gerenciamento de mudanças que controla as mudanças nos CIs no CMDB. O CMP precisa, portanto detalhar como os processos da competência de gestão das mudanças trabalham com os processos da competência de gerenciamento de configurações. O outro lado da moeda também precisa ser endereçado. É preciso definir em qual ponto as atividades das mudanças vão chamar os processos da competência de gerenciamento de configurações.

6. Auditoria - A exatidão dos dados dos CIs é fundamental. Para garantir a acuracidade dinâmica é preciso verificar e auditar frequentemente. O processo de verificação deve ser regularmente feito pelo gerente de configurações e sempre que possível utilizando ferramentas automáticas modernas. Elas maximizam a efetividade da verificação das informações dos CIs. Por exemplo, se todos os CIs são formados por treze campos, a ferramenta pode monitorar dinamicamente o CMDB e enviar um relatório de alarme com os CIs que não estão completamente preenchidos. Ela também informa sobre as inconsistências que afetam o ciclo de vida dos componentes. Por exemplo, se o CI0001 está formatado no estado de pai do CI0002, e o CI0002 não está formatado no estado de filho do CI0001, um relatório de alarme de diferença é automaticamente gerado e enviado para o gerente de configurações. É claro que as auditorias podem ser realizadas com outros objetivos e focos pelos membros do time e pessoas com papel e responsabilidade diferente do gerente de configurações. No processo de auditoria, é escolhida uma amostra aleatória do total de CIs. Ela é verificada em relação ao padrão. Por exemplo, o sposrv0001 está conectado em um roteador. A primeira atitude do auditor neste caso é conferir se este CI é um servidor e está localizado no datacenter de São Paulo. Também devem ser verificados os atributos do servidor. Por exemplo, se ele é um Windows Server 2007 com 8GB de RAM, 1TB de disco e etc. Todos os atributos gravados no banco de dados devem fazer parte do processo de auditoria. O relatório final deve ser elaborado com base nas verificações. O gerente de configurações precisa trabalhar com a non-compliance (NC) de maior ou menor intensidade em função do grau de diferença em relação ao padrão (no caso de existir algum). O trabalho da auditoria envolve uma enorme gama de aspectos. É preciso declarar no CMP, a frequência da auditoria, quem é o responsável pela sua realização, qual grau de non-compliance define o nível de maior de não aderência e quais ações devem ser realizadas pelo gerente de configurações se a auditoria apontar por NC nível principal.

Conclusão

É crítico para o sucesso do plano que sejam considerados todos os aspectos dos processos da competência. A visualização se o plano do processo esta fazendo o que precisa ser feito pode ser endereçada pela interface gráfica intuitiva que revela e comunica o Nível de atendimento dos requisitos dos Key Performance Indicators (KPIs) e usuários.

CRISE DA GRÉCIA

CRISE DA GRÉCIA

Os encontros com os Chief Executive Officers (CEOs) e proprietários de pequenos negócios gregos revelaram as vantagens do desenvolvimento de um maior nível de flexibilidade da organização de tecnologia. A plateia formada exclusivamente por homens e mulheres de negócio destacou a importância da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) para a recuperação do contexto devastador do desastre econômico da segunda década do século vinte e um. As incertezas econômicas da Grécia e outros países da Eurolândia precisam ser tratadas mais no nível cerebral do capital intelectual de alta qualidade do que na dimensão de manifestações nas ruas que estão deprimindo a produtividade das horas de trabalho.

Todas as pessoas contatadas nos encontros destacaram que existe um autentico transatlântico de desafios em função do gigantesco aumento dos impostos. A sobrevivência de negócios familiares centenários está comprometida.  A falta de perspectiva de planejamento está fazendo com que muitos jovens deixem o país na busca de melhores oportunidades. Existe o risco destacado por vários dos presentes nos encontros de aniquilamento econômico total e entrada em situação de anarquia. Muitos gregos estão considerando tal possibilidade como real e estão planejando a sua preparação de resposta considerando esta perspectiva severa particular. São raros os momentos permeados de boas notícias. Por isto é preciso falar com as pessoas para estabelecer um modelo mental de expectativa futura de vida mais positivo sem desconsiderar a realidade atual das restrições. Muita sola de sapato precisa ser gasta no sentido real e virtual para que a crise do sentimento de ir embora seja mais bem aprendida, entendida e resolvida.

O tema periódico e recorrente das notícias nos meios de comunicação dos gregos que a maioria dos problemas foi causada por conta própria como no conto do flautista ou cigarra não está ajudando na solução. Todos sabem que os gregos vão precisar de tempo para pagar a conta. As manifestações em situação de ultraje contra o governo e políticos tem validade apenas na sua correta dimensão. O excesso ou atuação exclusiva nesta linha só vai continuar a gestação de uma calamidade econômica. Não é possível ignorar os sinais que muitas decisões importantes estão sendo tomadas por conta de pressões externas da França, Alemanha e organizações internacionais de banqueiros.

A demora na movimentação das ações de recuperação, pode até ter algum sentido politico, mas as decisões vão ser tomadas em algum momento. A tentativa de adiar o caráter doloroso das ações pode ter enorme impacto no tempo de recuperação da economia da Grécia e eles podem ter que encarar um preço excepcionalmente alto pela postergação. O momento das decisões duras é reconhecidamente impopular e a maioria dos políticos não quer esta conta na sua mesa. No entanto, os técnicos que estão atacando os problemas e planejamento um amanhã melhor precisam de apoio para tornar o futuro promissor em menor tempo. A dor pode neste caso ser minimizada pelos serviços de valor agregado de TI.

O foco no momento de crise deve estar nas coisas que podem ser controladas. Não adianta nada para a recuperação da economia grega lamentar em demasia os fatores externos que estão fora do seu ambiente de controle. As condições econômicas que mudaram em demasia estão custando empregos, riquezas e vidas. Os fatores externos fora da superfície de controle individual devem ser relativizados. Vários empreendedores e empregados gregos com quem estivemos conversando apontaram o dedo em riste da culpa da situação apenas na direção dos políticos locais ou da União Europeia. Eles têm o entendimento que basta a retirada desta barreira externa para que o seu negócio avance de vento em pompa.  A boa notícia é que a maioria está surpreendentemente otimista. A noticia ruim é que eles estão depositando todas as suas esperanças em algo fora do ambiente de controle deles. É preciso fazer a opção de focar no negócio e deixar de lado as queixas, reclamações e choradeiras sobre a culpa dos outros.

Foi explicado que no Brasil existiram casos dos que gastaram toda a sua vida empresarial culpando a política estatal e imaginado existir conspiração nacional e internacional contra a obtenção dos resultados desejados para o negócio. Foram anos de declarações sobre as perdas internacionais e imperialismo americano. A falta de foco no negócio fez com que milhares de empresas brasileiras perdesse completamente a capacidade competitiva e sumissem do mapa. As decisões tomadas com total comprometimento com fatores externos geraram resultados pobres e inviabilizaram a possibilidade de realizações. As empresas que entenderam a realidade e estabeleceram politicas efetivas para ignorar os fatores externos e focar no controle influenciaram toda a cadeia estendida de valor e desenvolveram mecanismos habilitados por TI para a monitoração de aspectos circunstanciais e passaram a controlar o negócio e lucro. Existiu um claro desligamento do passado marcado por crises.

Os comentários sobre a preservação do capital intelectual foram em geral interessantes. Existe uma clara sensação de zelo dos especialistas. O sentimento comum expressado pelos presentes que os antigos caminhos de trabalho não são mais apropriados e precisam ser renovados com serviços de valor agregado de TI é bastante animador. Varias regras antigas para as operações na Grécia estão caindo por terra por causa das novidades habilitadas pela TI. O estado expulsão da perda, desperdício, redundância e ineficiência está sendo visto pelos peritos internacionais como uma inspiração e orientação para a reconstrução da economia do país. O nível de flexibilidade para o negócio é uma enorme oportunidade de lucro que pode ser explorada pelos que criam nas crises.

A superação do risco ambiental de crescimento limitado está oferecendo um fôlego extra para revigorar a economia e os negócios. Os especialistas de capital intelectual adequado estão trabalhando em diversas frentes para mudar as expectativas das iniciativas e gerar uma de leitura da microeconomia mais otimista. O fomento habilitado por TI para novos entrantes independentes no mercado esta gerando um choque de excelência e otimismo no sistema existente. Eles estão ajudando na mudança estrutural e influenciando as mudanças no mercado interno. Os funcionários qualificados e especialistas externos estão trabalhando um conjunto completo de iniciativas de otimização para que os preços internos caiam para o nível das mercadorias nas bolsas mundiais. As diversas formas da contração do capital intelectual de classe mundial habilitada pelos serviços de TI estão impactando fortemente a formatação da superação desta crise econômica. A disponibilidade dos profissionais de alta de qualidade em função da necessidade dos vários negócios está adquirindo uma base de sustentação para a nova economia Grega.

O esforço realizado na direção de salto para o futuro pelos cidadãos, trabalhadores e políticos da Grécia está causando inveja em muitos. As soluções baseadas em serviços de valor agregado de TI estão permitindo a tomada de decisões em situação bem melhor do que a projeção inicial de atitude de “menor mal possível”. Os observadores internacionais estão destacando a caixa de ressonância para a plateia da Grécia sobre a honra da efetividade e eliminação dos desperdícios para superar as dificuldades e barreiras desta crise financeira. É evidente que as circunstancias do momento não permitem um clima de otimismo. No entanto, o papel de alto nível desempenhado pela maioria dos CIOs está gerando um grande valor positivo em um contexto de números apenas negativos. As lições aprendidas nos encontros com os cidadãos da Grécia estão levando para outra dimensão a aplicação da experiência dos serviços de valor agregado da nova TIC.

PERFIL DOS GASTOS EM TI NO BRASIL PARTE 1

A Pesquisa Nacional dos Indicadores de Performance de TI (PNIPTI) revelou que o software empresarial continuará a liderar os gastos em tecnologia no triênio iniciado em 2012. O relatório versão 2012 reafirma as situações registradas nas pesquisas de 2011 e 2010. Existe uma clara curva de tendência de crescimento da participação do software empresarial no orçamento de TI até o ano de 2015. Os principais especialistas afirmaram que o fenômeno é a continuidade do ciclo da demanda reprimida por aplicações empresariais de classe mundial.

Os gastos em Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) continuarão em ciclo de forte crescimento em 2012 no Brasil apesar da previsão de crescimento limitado do PIB nacional. A previsão de aceleração do crescimento da economia brasileira para os próximos trinta e seis meses vai impactar os pequenos negócios e serviços de telecomunicações de forma intensa. Existe uma clara sinalização de manutenção da flecha da tendência de crescimento robusto direcionada para os sistemas corporativos.

 A governança ditada pelos recursos financeiros limitados e prática de austeridade dos pequenos negócios nacionais vai impulsionar os contratos para o pico em 2013 e levará para um agressivo posicionamento nos estratagemas de serviços compartilhado, consolidação e virtualização e computação em nuvem. As projeções indicam uma taxa de crescimento nos próximos cinco anos dos gastos de TI do setor de pequenas e médias empresas muito acima da média nacional. O carro chefe deste forte crescimento é o segmento software empresarial. A pesquisa revelou que existe uma expectativa do segmento de aplicativos empresariais de crescimento em taxa acima do patamar de 13% ao ano.

ORÇAMENTO DE TI 2012

A maioria das organizações está planejamento para o exercício de 2012 um aumento no orçamento. No entanto existem empresas que estão caminhando na direção oposta. O relatório “Principais Prioridades de TI para 2012” analisa as grandes tendências do planejamento e orçamento de TI das corporações brasileiras. Os grandes números revelam o índice de sustentabilidade de médio e longo prazo das atuais politicas de tecnologia.

• Duas entre três organizações aumentaram o orçamento de investimento e despesa de TI planejado para 2012 em relação ao ano de 2011. Das empresas que não projetaram um aumento orçamentário, apenas uma em quatro planejam uma redução em relação ao ano passado.
• Mais de 30% das empresas projetam um aumento orçamentário acima de 10%
• As principais prioridades de TI estão relacionadas com: (i) melhoria dos processos de negócio e mais eficiência (mais de 85% das empresas), (ii) integração das prioridades de TI com o crescimento do negócio (72%) e (iii) tecnologias que habilitam aumento da produtividade corporativa
• As grandes empresas estão planejando esforços para reduzir o custo unitário das transações na infraestrutura de TI (68% das grandes empresas). No entanto, apenas 9% das médias e pequenas empresas estão projetando projetos para reduzir o custo unitário da infraestrutura de TI.
• As organizações governamentais planejam volume muito menor (80%) de investimentos em projetos de redução do custo unitário das transações na infraestrutura de TI que o mercado privado

O relatório das prioridades não apresenta grandes novidades em relação aos anos anteriores. É o perfil típico das empresas. No caso das empresas que mantiveram os valores do orçamento de tecnologia muitos afirmaram que o efeito da aposentadoria do legado compensou o investimento inicial do novo sistema. É bastante claro que os executivos de tecnologia precisam enfrentar com força o desafio de reduzir o custo unitário do ciclo de vida das transações. Um novo perfil profissional está em formação.  A era do conhecimento exige a contratação de pessoas que consigam moldar os recursos corporativos para trabalhar a integração da tecnologia com o crescimento do negócio.

Resumo

 

1.    Os gestores de TI que não forem capazes de fazer isto no curto terão a área de negócio assumindo o controle do orçamento de tecnologia. Este movimento não é uma novidade, pois ele já está acontecendo.

2.    As principais novas tecnologias planejadas para 2012 estão relacionadas com a virtualização, computação em nuvem, e mobilidade.

A verdadeira Historia do Gestor de TIC no País das Maravilhas

1. Pela toca do Coelho

Enquanto Gestores de TIC com sua equipe trabalhando o Gestor de TIC, vê o Coelho Branco de colete, carregando uma apresentação PPT no notebook. Supreendido, segue-o até à toca do coelho e cai nele, revelando-lhe a sua longa apresentação de boas práticas, mundo ideal de TIC como um poço e as suas paredes repletas de soluções cheias de tecnologias estranhas,cases e de ROI. Após uma aterisagem segura na sala de reuião, O Gestor de TIC vê uma pequena mesa de vidro maciço e em cima dela havia uma pequena chave dourada. À procura de fechaduras correspondentes, descobre, atrás de uma cortina, a pequena porta e através desta o Gestor de TIC vê maravilhada um lindo cenário de TIC terceirizada. No entanto, a porta é muito pequena para ela conseguir entrar. Mas devido a uma pequena garrafa com uma etiqueta OUTSOURCING, o Gestor de TIC diminui de tamanho ao bebê-la. Infelizmente, esquece-se da chave que entretanto tinha posto em cima da mesa e agora não consegue alcançá-la. No final, descobre um bolo com as palavras INSOURCING escrito e ao comê-lo o tamanho do Gestor de TIC aumenta, e ela fica enorme.

2. A Lagoa de Lágrimas

Como resultado de comer o bolo, O Gestor de TIC cresce até atingir um risco enorme. Triste por não conseguir entrar no CIO do ano, chora tanto que cria um lago de lágrimas. O Coelho Branco atravessa o átrio e ao ver o Gestor de TIC tão grande, deixou cair o notebook e o leque de serviços e produtos enquanto fugia rapidamente. O Gestor de TIC apanhou-os do chão, e como estava sem saída, não parou de refrescar-se com o leque que, sem se aperceber de imediato, reduziu-lhe a altura; mas felizmente ela parou de o abanar antes do seu desaparecimento total da empresa. Entretanto escorregou e mergulhou até ao pescoço no lago de lágrimas que ela própria criou. Aí encontra o Parceiro Rato que acaba por a ajudar a atravessar o lago. Na costa, encontra uma grande quantidade de serviços e outros produtos; todos molhados tentam assim arranjar uma solução para secarem o prejuízo e riscos, preocupados com os RISCOS que poderiam apanhar se continuassem encharcados.

3. Uma Corrida de comitê e Uma Historia comprida

Um CEO decide que os todos devem ser secos através da RFP onde não existem regras excepto a que obriga a correr apenas em círculos. Meia hora depois a corrida acaba e todos ganham, concluindo que todos devem receber prémios. o Gestor de TIC dispõe então, à ordem de CEO , os seus planos que estavam nas mangas como recompensa; ela obtém igualmente uma recompensa, mas no seu caso é apenas um ALERTA. De seguida o Parceiro Rato conta-lhes a sua história longa e triste acerca da origem do seu ódio por Soluções Internas e Fornecedores que prometem o mundo.. O capítulo termina quando o Gestor de TIC deixa finalmente os corredores do átrio.

4.5.6.7.8.9.10.11 e 12

Gestor de TIC conta tudo o que sonhou e retorna a casa, deixando a EMPRESA, que ficou a sonhar o sonho de infância das Maravilhas do Gestor de TIC.

Autor

Anderson Marcelino Pereira
anderson.mpereira@terra.com.br
https://www.facebook.com/anderson.m.pereira
http://br.linkedin.com/in/andersonpereira