sábado, 29 de agosto de 2009

Falhas na gestão da tecnologia reduz valor das empresas na bolsa

Falhas em iniciativas das áreas de tecnologia da informação podem
gerar até 2% de queda nas ações que as empresas ofertam na bolsa de
valores.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Perda de receita pela proibição de venda de banda larga
• Necessidade de apresentar as ações corretivas tomadas
• Aumento desnecessário de despesa em propaganda e marketing
• Perda de mercado para concorrência em função da proibição de venda
• Perda de clientes pelo elevado nível de insatisfação
• Aumento das despesas operacionais pela enorme quantidade de chamados e reclamações
• Perda de receita futura pelo aumento da rejeição do mercado aos produtos e serviços da operadora

Os investimentos em tecnologia têm relação direta com a geração do
lucro repassado aos acionistas e valor esperado pelos stakeholders.
Veja intensidade ideal de TI no livro Governança Avançada de TI na
Prática.

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/08/25/falhas-na-gestao-da-tecnologia-reduz-valor-das-empresas-na-bolsa/

Exemplos:

• Escolhas pelo menor custo do ciclo de vida
• Aumento da participação de novos projetos no orçamento de TI sem a
necessidade de mais dinheiro
• Eliminação dos desperdícios, ineficiências e perdas
• Aumento da taxa de sucesso dos projetos

Service Desk Verde na Prática

Como todos sabem service desk verde não significa pintar de verde as instalações e pessoas. Agora que sabemos o que não fazer, vamos apresentar duas iniciativas simples de grande abrangência para a sua carreira, natureza e bolso. Ou seja, a natureza agradece e o bolso também.



Vencendo o gasto inútil da energia

Iniciativa 1

Monitor

Configuração da Cor do Fundo de tela

Cor Consumo energia por cor

Branco 74 W
Amarelo 69 W
Azul 65 W
Verde 60 W
Preto 59 W
Cores escuras consomem menos energia

Em resumo a diferença entre escolher uma cor clara e escura de pano de fundo é de R$ 102 por monitor por ano. Parece pouco? Multiplique por uma base corporativa de dois mil monitores e o total é de espantosos R$ 204.000 por ano. Em cinco anos você terá realizado um projeto de investimento praticamente zero e retorno de R$ 1.020.000, ou seja, o ROI na prática é infinito. É mole ou quer mais?

Você pesquisou na sua base de conhecimento e não tem nada sobre o consumo por cor, então corra e aproveite a oportunidade. Faça um projeto para usar cor escura como pano de fundo sem gastar um único centavo e fique com o bônus e fama de quem economiza ao máximo e olha para todos os detalhes de TIC com profundidade.

Iniciativa 2

Freqüência de amostragem dos serviços de TIC pelas aplicações de monitoração e controle.

Em geral as aplicações de controle e monitoração dos serviços de TIC usadas pelo service desk usam o estratagema de amostrar os serviços por período de tempo bem determinado.


Monitoração em um segundo

O problema desta estratégia é que ela tira a CPU dos servidores do estado de repouso (baixo consumo de energia) por milhares de vezes em um mês e gera um extraordinário consumo inútil de energia e dinheiro. Uma mudança simples, como por exemplo, fazer a amostragem dos serviços em seqüência e em seguida, elimina o consumo inútil de energia da passagem do estado de repouso para ativo da CPU e resulta no mesmo nível de informação para o controle e monitoração dos serviços de TIC.


Monitoração em um seguida

Cara, a sua base de conhecimento sequer menciona o problema da amostragem? Então mostre que capital intelectual é com você mesmo. Faça mais com menos. A natureza agradece. O bolso também.

Acompanhe o http://twitter.com/itgovrm

sexta-feira, 14 de agosto de 2009

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

GOVERNANÇA DE TI - ITIL®

Atendendo aos pedidos dos leitores da obra Governança Avançada de TI estou publicando a versão atualizada deste artigo escrito em 2004. As principais perguntas respondidas pelas melhores práticas do ITIL® estão relacionadas com:

• Qual é o papel do gerente de problemas e dos processos de TIC
• O que é um erro conhecido.
• Qual é o papel do gerente de mudanças
• Como as mudanças são classificadas.
• Qual é uma boa descrição da competência gerenciamento de mudanças
• O que é o “Chance Advise Board” (CAB)
• Quem deve fazer parte do CAB
• O que é uma mudança emergencial
• O que é um incidente
• Qual é o papel do gerente de incidentes
• O que é controle e monitoração dos processos de TIC
• O que é a base de dados do gerenciamento de configuração (CMDB)
• O que é um item de configuração (CI)

O que é o ITIL®?

O ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é o modelo de melhores práticas para o gerenciamento de processos de TIC mais aceito no mundo. A metodologia foi criada pela secretaria de comércio do governo Inglês (Office of Government Commerce, OGC), a partir das pesquisas para desenvolver as melhores práticas para a gestão de TIC nas empresas privadas e públicas realizadas por consultores, especialistas e doutores.

O modelo descreve os processos necessários para gerenciar eficientemente e eficazmente a infra-estrutura de tecnologia de informações e comunicações (TIC) em conformidade com os níveis de serviços acordados com os clientes internos e externos.

Os processos que fazem parte do modelo de referência: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configurações, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, produção e testes. As organizações de TIC que adotaram as melhores práticas buscam:

1. Gerar valor para o negócio
2. Demonstrar o valor agregado de forma adequada, através de processos efetivos.

As melhores práticas estão publicadas em diversos livros, onde os principais processos e as recomendações estão descritas. O ITIL® pode ser dividido em macros grupos de competências. Os mais usados são o "IT Service Support" e o "IT Service Delivery".

Principais características do ITIL®

• Modelo não proprietário para os processos de tecnologia de informações e comunicações
• Adequado para todas as áreas de atividade econômica
• Independência em relação a tecnologia e fornecedor
• Padrão de fato baseado nas melhores práticas adotadas pelo mercado
• Referência para a implementação de processos de TIC
• Dicionário comum com terminologia padronizada
• Interdependência de processos
• Diretivas simples para a adoção das práticas
• Diretivas simples para implantação das funções e responsabilidades dos processos
• Lista simples, testada e aprovada dos procedimentos
• Lista simples do que deve ou não ser feito

As melhores práticas são resultado da consolidação dos melhores modelos de trabalho (identificados em situações reais) considerando a realidade das diversas organizações em função da atividade econômica.

• Uma "melhor prática" significa que um modelo foi adotado e a sua relevância foi determinada e comprovada.
• A adoção de uma "melhor prática" está relacionada com a não reinvenção da roda, ou seja, ela representa a capacidade da organização de TIC em implementar modelos e experiências que já se mostraram efetivos em outras organizações.
• A técnica básica para adoção de uma "melhor prática" está baseada no ciclo de vida do serviço de TIC (foco na excelência do gerenciamento de serviços) e podendo ser aplicado em qualquer tempo e circunstância.

Os principais objetivos das melhores práticas estão relacionados com a redução dos custos das informações e melhoraria da performance dos ativos de tecnologia e organização de TIC. Na sua última instância o ITIL® oferece indicadores para comparações entre companhias.

Todos os indicadores de performance de TIC atuais (TCO, CPT, etc.) são excelentes na sua esfera de competência, mas não estão focados no usuário das informações automatizadas. O grau ideal de interação de um usuário com os sistemas de informações deve ser igual é ao relacionamento homem e lápis, ou seja, existe treinamento inicial e a partir daí os usuários são capazes de utilizar qualquer lápis durante a vida. O processo de aprendizado de um novo tipo de lápis é totalmente intuitivo.





O ITIL® trata de disciplinas táticas, ou de planejamento, e operacionais:

Disciplinas Táticas

1. Service Level Management
2. IT Service Continuity Management
3. Financial Management
4. Capacity Management
5. Availability Management

Disciplinas Operacionais

1. Incident Management
2. Problem Management
3. Configuration Management
4. Change Management
5. Release Management

Gerenciamento da disponibilidade - Competência para otimizar ao máximo a capacidade da infra-estrutura, serviços e suporte de TIC para oferecer, a custo efetivo, um nível de disponibilidade que permita ao negócio alcançar os seus objetivos. Na prática estamos falando da determinação dos requisitos de disponibilidade do negócio e da análise da capacidade da infra-estrutura para atendê-los. As lacunas entre requisitos e capacidade são preenchidas pelas alternativas disponíveis considerando os custos do ciclo de vida do serviço.

Gerenciamento da continuidade - Conjunto de processos para gerenciar os recursos organizacionais, técnicos e humanos ordenados logicamente para garantir a manutenção os serviços de TIC que suportam o negócio dentro do nível de serviço acordado (inclui suporte mínimo necessário para a continuidade das operações no caso de uma interrupção). Esta competência inclui um ciclo contínuo de avaliação de risco, medidas de contorno, revisão dos cenários, planos de contingenciamento, garantias de aderência às orientações corporativas estabelecidas no plano de continuidade do negócio.

Gerenciamento de capacidade - Competência de monitoração, análise e planejamento do uso efetivo dos recursos computacionais para definir e estabelecer uma metodologia apropriada de acompanhamento e projeção da utilização dos recursos computacionais (inclui transmissão de dados, especificação de métricas e maximização da operação).

Gerenciamento do nível de serviços - Conjunto de processos para planejamento, coordenação, elaboração, monitoração e comunicação dos acordos do nível dos serviços (SLAs) e das revisões constantes dos indicadores dos acordos celebrados para garantir dinamicamente o cumprimento dos requisitos e melhoria gradual e continua da qualidade e custos. O acordo do nível de serviço é a base para o gerenciamento do relacionamento provedor e usuário do serviço de TIC.

Gerenciamento das finanças - Define o método e atividades para especificação e acompanhamento dos orçamentos.



Por quê adotar o ITIL ?

O ITIL® estabelece importantes passos para que a tecnologia saia do nível complexo, caro, etc. e alcance a simplicidade e funcionalidade do lápis.

Qual é a percepção das organizações sobre a área de TIC

• Oferta inadequada de serviços
• Falta de comunicação e entendimento com os usuários
• Gastos excessivos (sentimento comum que TIC representa uma parcela significativa das despesas)
• Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os serviços (dificuldade na comprovação dos benefícios para o negócio)
• Falta de integração entre as mudanças em TIC e os objetivos do negócio
• Entrega da maioria dos projetos com atraso e acima do custo

Quais são os desafios imediatos da área de Tecnologia

• Incrementar a efetividade dos serviços
• Aumentar o ciclo de vida da tecnologia
• Remover os gargalos
• Racionalizar a complexidade
• Assegurar a aderência dinâmica e continua com a evolução do negócio

Quais são os resultados do ITIL®

• Fortalecimento dos controles e da gestão do ambiente de TIC
• Significativa redução no tempo de execução e distribuição dos serviços pela orientação aos processos
• Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de informações provocadas pelas falhas no planejamento das mudanças e implantações
• Elevação do nível de satisfação com a disponibilidade e qualidade dos serviços de TIC pelos usuários e clientes
• Redução dos custos operacionais e de investimento de TIC
• Reconhecimento da capacidade de gerenciamento da organização de TIC pelos acionistas, colaboradores e clientes
• Garantia de aderência normas e padrões das entidades reguladoras e certificadoras.

O ITIL® estabelece métricas de controle para a área de tecnologia. Uma análise em conjunto das métricas e necessidades de negócios com o modelo PFOA (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) permite uma bastante avaliação realista da organização de TIC.

O PFOA em conjunto com o modelo de larga utilização pelo mercado de 5 forças do Porter, permite que a organização de tecnologia tenha na prática um planejamento estratégico integrado com o negócio.

Exemplo de como tecnologia agrega valor ao negócio da empresa.




Mas afinal onde está ITIL® em tudo isto?

Agora que eu conheço profundamente o meu exercito (PFOA) e sei onde quero chegar (5 forças) não seria útil saber quais são os atalhos ?

O ITIL® é exatamente isto. Ele representa os atalhos de como implementar, evoluir e manter um ambiente de tecnologia atendendo dinamicamente com eficiência e eficácia as necessidades do negócio dentro da viabilidade econômica. O ITIL® esta inserido nas normas internacionais no seguinte contexto:

• ISO
• BS 15000
• BSI PD0005
• ITIL Best Practices
• Processos & Procedimentos

Quais são os desafios do ITIL®?

• Aumentar a produtividade
• Centralizar o controle
• Estender o ciclo de vida dos serviços de tecnologia
• Remover gargalos
• Simplificar complexidade

Aonde TIC precisa chegar?

• Foco em processos
• Atuação preventiva e proativa
• Foco no cliente (usuário)
• Soluções integradas mas distribuídas
• Demonstração clara de resultados
• Alinhamento dinâmico com o negócio

Neste momento já sabemos o que é o ITIL®, como e porque ele é implementado e a quem ele se destina. Portanto, estamos na hora de apresentar um caso prático. Os seis grandes passos para uma adoção de sucesso estão listados a seguir.

PASSO 1
Workshop Gerencial
Visão executiva sobre o ITIL® e seus processos. Estudo de caso com os profissionais da organização sobre como os processos podem auxiliar na integração entre a estratégia de TIC e negócio e quais são os elementos típicos que compõem uma implementação.

PASSO 2
Diagnóstico das práticas atuais em tecnologia de informações e comunicações
Levantamento das atuais práticas em uso em relação a gestão de serviços.

PASSO 3
Planejamento do projeto
Plano estratégico integrando pessoas, processos, tecnologia e objetivos do negócio.

PASSO 4
Implementação
Execução do plano estratégico definido.

PASSO 5
Pós implementação
Revisão dos resultados alcançados com a empresa garante o alinhamento dinâmico com os objetivos do negócio.

PASSO 6
Melhoria Contínua
Programas de melhoria contínua, analisando resultados, aprimorando as práticas e atualizando os processos segundo a realidade do negócio.


Estes seis passos responderão as três perguntas que permeiam praticamente todos os desafios da raça humana:

1. Onde estamos?

O primeiro passo do “onde estamos” representa o pleno conhecimento da realidade interna. Sistemas efetivos de inventário, gerenciamento, helpdesk, etc. são fundamentais para o sucesso do passo.

No “onde estamos” respondemos o que temos de ativos, quando e como eles são utilizados e a quem os recursos são destinados.

A resposta do para quem é sem dúvida a mais complexa da atividade, pois ela está diretamente ligada à estrutura de poder da empresa (hierarquia formal e stakeholders)

Política de uso dos recursos de tecnologia

É muito importante lembrarmos que as políticas são dinâmicas e devem acompanhar as evoluções das regras do negócio. Como o papel de ser agente ativo e facilitador é da área de tecnologia, ela deve fazer rotineiramente uma análise de sensibilidade das políticas de uso dos recursos e demonstrar como será a operação dentro de uma variabilidade acordada do ambiente de negócio (por exemplo + ou - 10%).

O resultado prático da consolidação das políticas é a definição clara dos SLAs e custos dos serviços oferecidos. Um ponto relevante em relação a definição das políticas é que ele não é um fórum de discussão de tecnologias. Conversas semelhantes ao debate open source x Windows e etc. são velhas e vem desde a origem do primeiro computador. Naquela época o pomo da discórdia era o endereçamento de periféricos por entrada e saída (processadores da linha Intel) ou por memória (filosofia Motorola).

A pratica de mercado mostra que este tipo de assunto representa uma conversa sem fim e ele desgasta a credibilidade da área de TIC junto ao usuário. Eu nunca vi em uma empresa o marketing discutindo com as outras áreas se o estratagema X, Y ou Z deve ser utilizado para atingir o consumidor final ou área de vendas discutindo o preço final dos produtos ou serviços para o consumidor com as outras áreas.

Esta na hora de tecnologia se espelhar nestes exemplos e guardar apenas para debate interno as tecnologias que serão adotadas. Com os usuários devem ser conversados os benefícios da tecnologia e como ela atenderá as necessidades do negócio.

Outro ponto muito importante que não pode ser esquecido é que a definição das políticas de uso dos recursos de tecnologia não é da alçada da área de tecnologia e sim do usuário, logo TIC deve agir dentro do papel de facilitador. A aprovação final das políticas é competência da empresa e a implantação é da alçada da área de tecnologia.

Após termos políticas claras para os usuários o próximo desafio é a demonstração de resultados. TIC precisa mostrar a quantidade e custos dos recursos utilizados para os usuários para criar cultura de uso coerente dos recursos. A base para provar que a tecnologia está contribuindo para o resultado final da empresa de forma significativa e relevante é a otimização dos recursos.

A metáfora da caverna do livro “A República” de Platão é perfeita para o momento, pois já sabemos o que temos, quando, quanto e como utilizamos os recursos, existem regras claras para o uso dos recursos. A gora é momento em que saímos das trevas na caverna e encontrar a luz.

2. Onde queremos chegar?

É o resultado do cruzamento do planejamento estratégico do negócio com a análise PFOA da área de tecnologia. Veja um exemplo abaixo



Oportunidades

1. Centralização de Processamento.
2. Redução de custos dos novos servidores.
3. Tecnologia consolidada para o acesso remoto aos servidores de São Paulo por Workstations de baixa performance.
4. Programas de controle remoto das Workstations dos usuários pelo suporte e help desk reduzindo o custo de teclado.
5. Acesso móvel remoto aos sistemas aplicativos da empresa;
6. Desenvolvimento de novo modelos dos sistemas de Gerenciamento do Conhecimento/notícias/BI.
7. Trocar a rede WAN para MPLS/VPN/Voz sobre IP.

Ameaças

8. Descontinuidade do desenvolvimento de gerador de aplicações.
9. Fornecedores desistirem de plataformas hardware no Brasil.
10. Volume mensagens indesejadas elevado (spams).
11. Problemas econômicos de fornecedores de telecomunicações fragilizando a rede WAN.
12. Consolidação das empresas de telecomunicações aumentando os custos pela falta de concorrência.
13. Descontinuidade pelos fornecedores dos pacotes de softwares ou pressão para atualizar para as novas versões.
14. Novos tipos desconhecidos de ataques externos aos sites de e-commerce e novos tipos de vírus com mecanismos de propagação extremamente velozes.

Potencialidades

A. Banco de Dados Único.
B. Sistemas integrados e padrões do mercado ( ganhamos inteligência já desenvolvida para o setor ).
C. Capilaridade da rede de comunicação de dados e voz.
D. Interface amigável e intuitiva para o usuário.
E. Usuários bem Treinados e pró-ativos.
F. Aplicações Redundantes e com Segurança.
G. Comitê de padronização de softwares e segurança da informação mundial
H. Sistemas desenvolvidos internamente para permitir diferenciação em relação ao setor.
I. Liderança de custos de TI em relação aos concorrentes do setor.

Fragilidades

J. Servidores (Disco, Memória e CPU`s) necessitam serem atualizados para novas transações comerciais
K. Rede WAN necessita ser atualizada para suportar novas transações comerciais
L. Workstations desatualizadas (Hardware e Software)
M. O servidor de aplicações não tem uma larga base instalada no mercado Brasileiro
N. O gerador de aplicações é um produto restrito no mercado mundial
O. Excesso de Informações gerado pelos Sistemas de Simulação, notícias e mensagens
P. Sistemas Legados antigos e sem suporte

3. O que devemos fazer para chegar lá?

Na figura do PFOA temos o cruzamento das ameaças (eventos externos) com as fragilidades (fraquezas da área de TIC) que são os quadrados em vermelho. Estes são os pontos fundamentais que devem ser realizados para que a empresa atinja os objetivos do negócio.

Projeto típico x prazos e custos

O ITIL® permeia todo o ambiente de negócios nas suas competências estratégicas/táticas e operacionais e após a primeira demonstração de resultados podemos dizer que o processo iniciou-se na empresa.

Quando falamos das competências podemos ter a impressão que estamos falando de um projeto de longo prazo (com mais de 3 meses, alto custo e complexidade), mas na realidade a os passo decretos para evolução e simplicidade das competências podem trazer resultados imediatos no prazo de dias.

Exemplo de Demonstração de Resultados do ITIL® – Não parece um BSC?




Alguns exemplos de implantações com retorno em curto prazo

1. Implantação de sistema de inventário, prazo três dias, e que teve como resultado imediato economia no licenciamento do pacote Office que em alguns casos era Professional e a necessidade de uso demonstrou que o Office standard atendia perfeitamente as necessidades do usuário.
2. Implantação do Sistema de inventário, prazo dois dias, que demonstrou que diversos aplicativos não estavam em uso pela empresa e que as licenças poderiam ser disponibilizadas para os usuários que estavam solicitando a aquisição destes produtos – racionalização dos recursos.
3. Integração do sistema de inventário com o helpdesk, prazo 5 dias, que reduziu em até 50% do tempo de atendimento pois o atendente já chega no usuário sabendo as configurações do equipamento de hardware e software, slots ocupados, tipo de memória, software instalados, relatório dos últimos atendimentos, etc.
4. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou o lixo eletrônico como mp3, jpegs, etc. disponibilizando espaço em disco e melhorando a performance global da máquina em termos de processamento, disco e memória,
5. Implantação do sistema de inventário, prazo dois dias, que eliminou os softwares ilegais e passou a controlar as licenças dos produtos instalados nas máquinas do usuário.
6. Implantação do sistema de distribuição de patches, prazo dois dias, que eliminou em mais de 95% dos custos de atualizações de segurança do Windows.

Alguns casos do mercado mundial

• Procter&Gambler que inicialmente reduziu em 10% as chamadas no Helpdesk após implantação do ITIL® e em um segundo momento do projeto reduziu entre 6 e 8% os custos operacionais de tecnologia.
• Cartepilar que após aplicar os princípios das melhores praticas aumentou de 60 para 90% o nível de acerto do Helpdesk para os incidentes.

Análise financeira das competências de ITIL®

Premissas:

1. Todos os funcionários custam R$ 10/hora
2. Os funcionários têm produtividade média de R$ 20/hora
3. Empresa de 1000 funcionários
4. Número total de incidentes por ano é de 10.000
5. O tempo médio para resolver um incidente é de 10 minutos
6. O ano tem 200 dias de trabalho

Processo
Incident Management
Atividade
Continuidade do nível de serviço suportado pelo Service Desk
Benefício
Redução do tempo de indisponibilidade em 1 minuto por pessoa por dia em função da melhoria das informações para o correto atendimento.O custo da indisponibilidade de um usuário é dado por CDW=(CH+CPH)*horas indisponibilidade
CDW=10+20=30/hora
No caso a redução de um minuto é de:1.000*200*30*1/60= 100.000/ano

Processo
Problem Management
Atividade
Maximiza o SLA
Benefício
O problem management reduziu a quantidade de problemas recorrentes em 10%,ou seja,1000 incidentes/ano. Economia=1.000*30*10/60 = 5.000/ano.

Processo
Change Management
Atividade
Gerenciamento eficiente e eficaz das mudanças
Benefício
Duas ou mais mudanças simultâneas foram realizadas e paralisaram o sistema de vendas por 10 horas. A empresa perdeu 1.000 vendas ao valor médio de R$ 80 ao longo do ano.
Economia=1.000*80=80.000

Processo
Configuration Management
Atividade
Controlar a infra-estrutura de TIC assegurando o uso somente do hardware e software homologados.
Benefício
O menor número de incidentes permitiu a redução das 3 pessoas para apenas duas no atendimento ao usuário.
Economia=200x8x10 = 16.000/ano.

Processo
Release Management
Atividade
Assegura que apenas os softwares com licenças estejam instalados nas máquinas dos usuários e que o sistema de distribuição de software seja automático.
Benefício
Uma nova versão do cliente do ERP foi disponibilizada, mas existia um defeito que exigiu o retorno da versão anterior. Como não existia um sistema automatizado de distribuição de software o processo foi feito manualmente e 450 usuários foram afetados com 4 horas de indisponibilidade.
Economia=450*30*4=54.000

Processo
Service Level Management
Atividade
Qualidade dos serviços de TIC requerida pelo negócio.
Benefício
Os novos acordos com os fornecedores melhoram o cumprimento dos SLAs. O número de incidentes foi reduzido em 10% (1.000 chamados ano) e um atendente foi desligado da central de serviços.
Economia=200x8x10= 16.000/ano.

Processo
Availability Management
Atividade
Assegura maior tempo de disponibilidade possível
Benefício
Devido a um defeito no hardware do disco do servidor de database marketing, o sistema ficou indisponível por 4 horas. Durante a recuperação 100 usuários foram afetados. Existia a possibilidade de ter um disco espelho configurado.
Economia=100*30*4=12.000

Processo
Capacity Management
Atividade
Assegura o uso ótimo dos recursos de TIC
Benefício
Existia uma sobra de recursos no seu servidor de ERP de 30%.Como o investimento em hardware foi de R$ 3 milhões seria possível uma economia de R$ 600 mil.
Processo
IT Service Continuity Management
Atividade
Assegura uma rápida recuperação após um desastre.
Benefício
Os sistemas ficaram indisponíveis em função de defeito do sistema de refrigeração. O tempo de reparo do sistema de refrigeração foi de 10 horas, pois dependia de peças importadas.
Economia=(1.000*30*10)-100.000=200.000
Um sistema de refrigeração emergencial de backup custava 100.000.

Conclusões Finais

Sistemas de Inventários, gerenciamento, central de serviços, etc. são aplicações de simples, fácil e rápida implantação cujos resultados para os negócios são praticamente imediatos.

Em paralelo com as implantações rápidas, trabalhe com os processos mais lentos como as políticas de uso de recursos de tecnologia, gestão do orçamento de investimentos e despesas para apresentar os primeiros resultados entre 1 e 3 semanas. Os resultados de médio prazo permitirão que você tenha a oportunidade de entrar em um ciclo evolutivo constante em que as etapas anteriores irão garantir o investimento para a etapa posteriores.

W. Edwards Deming escreveu no seu livro Qualidade: A revolução da Administração que o saber profundo é um sistema e é desta forma que devemos encarar o ITIL®. Ele é um sistema de qualidade da tecnologia.

Não encare mestres como V.W Setzer (A miséria da computação – artigos 1988 – 90), Robert Solow – paradoxo da produtividade ou Nicholas Karr (70% dos projetos de tecnologia estão fora do escopo e dos objetivos propostos) como opositores, mas sim como incentivadores para que o quadro atual (na percepção dos CEOs, Consultores, CFOs, etc.), seja alterado significativamente para melhor (GRANDE DESAFIO DOS GESTORES DE TECNOLOGIA).

Leitura recomendada:
• Governança Avançada de TI Na Prática
• Escritório Avançado de Projetos na Prática
• Balanced Scorecard – Revelando o SEPV

Grupo recomendado:
itgov_rm@yahoogrupos.com.br

Twitter recomendado:
http://twitter.com/itgovrm